数字经济时代中小传统零售企业数字化转型的思考

孙佳佩

(江苏省大港中等专业学校 大专部,江苏 连云港 222047)

随着数字科技的快速发展,以移动互联、物联网、大数据、云计算、人工智能为代表的数字技术成为传统企业转型的新引擎。政府相继出台了《关于推进“上云用数赋智”行动 培育新经济发展实施方案》等一系列促进政策,赋能传统产业转型升级。零售业是我国国民经济的重要产业,对保障民生、促进就业以及社会发展具有重要作用,但随着消费者网上购物习惯的形成,传统零售企业单一线下门店的营销模式饱受冲击。随着零售业逐步进入以数字技术为主导的新时代,传统零售企业借助数字科技摆脱困境,如今已成为业界共识。

一、理论研究基础

近年来,国内学术界对传统零售业数字化转型的研究逐步深入。陈文玲(2016)认为,互联网作为一种技术手段可以将实体经济和虚拟经济两种基本经济形态融为一体。杨守德(2018)认为,零售企业要进行转型升级的部分原因是网络信息技术的不断发展和居民消费偏好的改变。熊天任等(2022)归纳了传统商贸企业在数字化转型过程中存在的服务需求难满足、市场动态难把握、传统优势难保持、陈旧观念难更新等难点,并从企业产品、平台、门店、人才方面提出改进建议。贾冰洁(2023)分析了零售业数字化转型的动因,提出零售业数字化转型应该探索供应链运营新模式、以“消费者体验”为中心进行产品创新。

从已有的研究文献来看,国内学者对传统零售企业数字化转型的历史背景、原因、驱动因素以及未来趋势进行了广泛研究,但大多以行业龙头企业作为研究对象,以中小传统零售企业作为研究对象的较少。此外,很多的理论研究都是基于理想状态来提出转型建议,没有考虑到零售企业数字化转型过程中遇到的资源约束等实际问题,所以提出的应对措施缺少可操作性。本文通过深入分析中小型传统零售企业数字化转型所面临的挑战,提出相应的建议,以期为中小传统零售企业实施数字化转型策略提供一定参考。

二、中小传统零售企业数字化转型存在的突出问题

中国连锁经营协会发布的《2022中国零售数字化白皮书》将零售企业数字化进程分为四个阶段。第一个阶段是数字化1.0:信息化,主要是指IT基础设施升级改造,业务流程系统化、信息化;第二个阶段是数字化2.0:线上化,主要是指布局线上渠道,实现全渠道运营,通过数据洞察辅助部分经营决策;第三个阶段是数字化3.0:数智化,主要是指全面应用大数据分析技术进行经营决策,实现运用自动化和智能化,大规模降本增效;第四个阶段是数字化4.0:平台化/生态化,主要是指行业或价值链整合、生态圈构建,通过数据科技驱动新兴业务、赋能产业和行业。中国连锁经营协会针对国内领先的零售企业调研的数据显示,55%的受访企业依然处于“线上化”阶段,约30%的受访企业开始迈入“数智化”阶段,而具备“平台化、生态化”能力的企业仅占10%左右。实际上,根据阿里巴巴集团对外公布的数据,当前传统商品的线下零售渠道大约有630万家小店。这些零售小店行业分布广泛,贡献了国内快消行业40%的出货量。区域中小零售企业是中国实体零售生态中的主力军,与中国连锁经营协会所调研的样本企业相比,它们的数字化转型更加滞后。如何将数字经济与中小传统零售企业转型升级深度融合,是当前需要解决的重点和难点问题。

(一)资源有限,难以确定数字化变革领域

我国零售行业长期发展缓慢,近年又受到新冠肺炎疫情的影响,许多零售企业已面临生存的危机,勉强能支撑日常运营。数字化转型需要大量投入,但中小传统零售企业既没有雄厚的资金投入,又缺乏转型的技术及资金实力,更没有明确的路径。有关“需要多久收回数字化转型投资”的调研数据显示,超过58%的企业认为三年内无法收回成本,甚至有33%的企业认为很难判断何时能收回成本。可见,投资回报的不确定性过高致使超过半数的零售企业对数字化转型犹豫不决。

数字化转型涉及企业的全方位变革,需要投入和改造的领域非常多。将有限的资源投入数字化转型的哪一个领域,能够迅速为企业带来价值,企业对此难以判断、抉择。因此,识别投资回报率高的领域、采取短期实现盈利和变现的数字化举措至关重要。从长期来看,如何避免只顾追求短期回报而忽视推动业务模式转变带来的长期价值,也是零售企业必须注意的问题。对零售企业来说,人效、坪效、单店销售、周转率等指标通常被用于评价数字化举措的成效,但过分关注短期KPI指标,无疑会错失推动数字化转型带来的更大价值。

(二)渠道多但效率低,未能实现协同运作

截至2023年6月,我国网络购物用户规模达8.84亿人,拓展线上业务成为传统零售企业的必然选择。在需求端,中小型零售企业对新兴渠道(如搭建线上官网、入驻电商平台、推广移动APP、直播带货等)进行了探索,扩展多条销售渠道,但是在此过程中没有对扩张的业务和数字化系统进行有效的整合与协同运营,导致效果大打折扣。例如,会员的线上与线下交易数据未能打通,消费者购买数据与行为数据未能关联等,这就导致消费者需要注册多个APP,且积分等福利无法同步,不能统一累计、兑换,体验大打折扣。在供应端,由于后台系统未能打通,不同渠道的库存信息、订单信息等更新不同步,无法有效地整合信息,导致渠道的服务不一致、效率低。甚至,不同业务板块在相似经营品类、运营思路等方面相互矛盾,出现渠道资源浪费、渠道冲突等问题。

让中小传统零售企业更为头疼的问题是线下实体门店如何定位。实体零售企业不可能抛弃线下业务。现实中,不少运营数年的实体门店很难吸引新顾客,一方面是销售业绩不断下滑,另一方面是门店设备设施老化,在“要不要继续投入资金进行升级改造”方面一直犹豫不决,使消费者的购物体验越来越差。因此,在全渠道体系中,对于线下实体门店的功能是什么、门店如何基于新的定位进行改造升级等问题,需要重新审视。

(三)数据分析能力不足,对企业营运决策的支持不够

中小传统零售企业对数据的认识及应用大多停留在交易数据层面,对消费者的消费驱动因素、购买行为过程、使用体验等数据了解甚少。随着数字化技术对消费各环节的覆盖程度逐渐提高,尤其是社交电商的出现,标志着数字化消费者触点已经融入生活的方方面面。在这种碎片化、内容化的消费趋势下,传统企业仅仅依靠交易数据无法形成完整的消费者画像,很难持续吸引消费者。理论上,20年前电商业态的崛起形成了大量的消费者数据沉淀,头部平台坐拥全网数据,使得零售行业大数据分析、消费者洞察成为可能。可惜的是,数据主权和运营控制权都不在传统零售企业手中。

此外,传统零售企业往往以产品、渠道及营销等为核心,而在数字化分析、AI模型训练等技术领域存在明显的短板。不少零售企业表示,目前他们不缺少“数字”但在“数字化”方面困难重重。一些企业空有数据却无法通过分析提取出有价值的数据来支持决策。大量中小零售企业的数据分析能力、洞察能力严重不足。

(四)数字化能力建设存在短板,转型阻力大

推动企业数字化转型,并不是简单地添置各种数字设备、购买各种数据分析软件,而是在于组建数字化转型的组织或团队、重塑与之相匹配的业务流程。中国连锁经营协会的调研显示,组织僵化、人才短缺、流程烦琐是零售企业数字化能力建设的主要短板,成熟度仅2.4分 (“1分”为明显薄弱,“3分”为有待提升,“5分”为成熟完备);52%的企业受限于数字化人才匮乏;36%的企业存在组织僵化及流程烦琐的问题,难以适应转型的要求;24%的企业存在一线员工对数字化转型不够了解、积极性不高的问题。

中小传统零售企业提高自身技术水平一般有两种方式:一种是自建团队培养核心竞争力,另一种是通过合作伙伴快速获得成熟的解决方案。事实上,大部分企业采用混合模式,往往面临两个问题:第一个是选择什么样的外部团队进行合作,另一个问题是如何在两者间平衡。自建团队成本颇高,且自身的研发能力有限;依靠外部团队,则经常会遇到对方对业务需求不了解或者解决方案不切合实际的情况。此外,传统零售业属于劳动密集型行业,企业大多采取金字塔式的组织结构,多业态、跨区域运营是常态,这就造成了企业组织结构复杂、流程烦琐。转型的时候,阻力往往源自原有组织架构不适应业务流程重塑引起的变化。

三、数字化转型的建议

(一)基于企业成长需要,制订短期规划和中长期战略

从短期来看,企业的线下渠道受阻,亟待拓展销售渠道,所以,采取线上销售渠道扩展、消费者触点搭建、数字化会员体系贯通等举措,均有助于企业在短期内提升销售业绩。除了“开源”,还要“节流”。最常见的措施就是营造无界办公环境、赋能一线员工生产力。通过营造无界办公环境,各部门、各门店可以灵活加入并随时随地上线,确保日常流程能在线上完成。典型的无界办公是远程巡店,能够有效降低巡店的时间成本和财务成本。提高门店员工的工作效率、让门店员工利用数字化工具更好地服务消费者,是赋能一线员工的两大重要方向。通过门店员工在线培训与沟通、门店排班管理以及门店任务自动化,可以显著提高员工的工作效率。让员工使用最新的技术工具和移动设备,允许实时访问产品、客户、库存和订单等详细信息,可以提高员工的服务能力和工作效率。

从中长期来看,智能供应链、人工智能技术以及数字化门店是未来企业开展跨渠道、跨业态业务的重要支撑。这就需要提前规划与布局,不能只顾考虑短期收益而忽视长远发展,与之相配套的是对绩效考核指标要有长远考虑,不能局限于短期目标。只有兼顾长短期利益,才能确保企业在数字化转型过程中不会一遇到困难就失去耐心和信心,也不会因一时找不到战略方向而迷茫。

(二)基于中台全面融合,全渠道协同运作

第一,要正确认识全渠道与多渠道的不同。全渠道是在多渠道的基础上对各渠道进行整合,让前台、后台的系统实现一体化,为客户提供一种无缝化的购物体验。因此,中小传统零售企业必须自建或者引进“全渠道零售中台”。该平台由前台、后台两部分构成,其中,前台的功能是与顾客接触,后台的功能是让顾客享受无缝化的购物体验。只有这样才能保证会员信息、订单信息、库存信息等交叉共享,在此基础上进一步实现搜索选购、产品交付、付款结算、售后安装、退换货等服务的全渠道融合,全方位服务好每一位消费者。

第二,需要从全渠道的高度重新定位实体门店的功能。其一,优化顾客体验功能。优化门店氛围,使消费者即便没有明确的购买需求仍愿意到线下门店享受“逛”的乐趣。其二,打造社群用户线下阵地。与拼多多掀起的社交电商不同,以门店为中心,本地化、社区化的运营方式明显粘性更高。其三,门店可以成为实现即时履约的重要基地。履约服务需要向上游延伸到包括仓储管理、拣货打包在内的“仓拣配”全链路协同,而店仓一体的实体门店恰恰在这一方面可以大有作为。

(三)借助外部数据服务,有效赋能业务运营

传统零售企业首先需要基于业务提升目标进行数据需求分析,明确所需要的数据,之后在运营各环节采集有价值的相关数据。例如,为了实现精准营销,企业需要构建覆盖线上线下消费者行为的分析模型,获得消费者在消费过程中的所有互动数据,并从中提取有价值的信息,分析消费者偏好,从而实现精准推送。但是,中小零售企业由于资金和能力有限,很难独立完成数据采集、数据整合、数据分析的全链条运作,所以,短期内建议中小企业获取外部数据服务。外部数据服务主要是指与腾讯等数据赋能公司合作。这类公司的“智慧零售工具箱”拥有非常完备的数字化工具,能为合作的中小零售企业赋能,主要包括提供连接所有云平台及社交网络的解决方案,提供对外开放的云计算、大数据、人工智能、位置服务等技术,提供小程序、移动支付、营销推广、场景引导等体验服务。

(四)调整组织架构,重塑业务流程

中小传统零售企业要以数字化转型的战略定位、主要任务、权责切割、开展进程、业务模式等因素为依据对组织架构进行调整,明确总部相关部门及各店铺的新职责,构建科学完善的KPI评价体系。例如,传统零售企业为了更好地拓展线上业务,需要重构线上线下客服体系,包括售前客服、售后客服、线上客服、电话客服等。

在选择外部合作伙伴时可以着重考虑几个方面。第一,应关注业务中立性和数据安全性,确保合作过程中不存在利益冲突。如,选择阿里平台可能面临着同业竞争,那么需要权衡冲突程度。第二,选择综合实力较强的技术平台供应商,确保平台能整合各类应用,满足各种业务处理的需要。第三,行业理解与技术能力并重的合作伙伴能给合作带来更多价值。在依赖外部技术的同时,中小零售企业必须建立自己的数字化团队,确保自身有足够的技术储备以形成可持续的数字化转型能力。

此外,零售企业还要根据未来的业务发展方向优化业务流程,对关键业务模块间的流转规则、责任权限做出明确规定,并设置关键绩效指标对业务流程效率进行考核。同时,明确流程整合的业务范围及关键管理规则,根据组织架构对岗位职责、组织职责进行重新设计和优化,确保业务流程能紧随业务开展的需要而得到及时更新。

中小传统零售企业在我国商业经济领域不可或缺,其数字化创新及可持续发展尤为重要。中小传统零售企业数字化转型是一项长期、复杂、艰巨的工程,不一定能产生立竿见影的效果。企业不能因在短期内没有效果就放弃,一定要结合实际情况,以智能驱动思维创新,尝试不同的数字化变革方式,进一步发挥零售业促进社会发展的重要作用。