企业集约化财务管控体系构建研究——以国有A 石油企业为例

翟艳

（中国石化销售股份有限公司广西石油分公司，南宁 530021）

1 引言

国有A 石油企业营业覆盖广、资产规模大、历史沿革久、管理链条长，在当前复杂多变的经济形势下，身处波动、复杂且模糊的商业环境中，财务组织作为企业价值的引领护航者，需要结合自身经营管理特点，探索企业财务未来发展与转型的方向，创新发展敏捷组织以及柔性流程，通过职能转型、组织转型、技术转型、人员转型，构建财务运行管理机制完整、财务管理工具丰富、财务创效回报可观、财务风险可控在控、财务队伍结构稳定的现代化一流财务管控体系。

2 集约化财务转型的重要意义

2.1 强化财务资源集中配置

在集约化和敏捷财务的要求下，财务运营模式从独立人岗向专业职能中心转变，打通前中后台衔接，强化对业务前端的支撑力。以预算牵引、资源配置、指标约束、风险管控和考核奖惩等财务管理工具的综合运用，助力企业完成资源投入、绩效产出、资本管控。通过上移业务、共享服务、虚拟劳动力、整合工作等多种方式进行集中化处理，实现高效、灵活、集约的财务运营。

2.2 发挥价值引领专业作用

财务部门作为价值管理的规划中心，需要充分展现价值规划、决策指导、规范引领的财务管理职能，为生产经营活动精准把脉、对症开方。财务人员作为价值创造的核心角色，需要通过抓实经营服务、现场管理、会计基础、监督检查、系统整合等具体工作执行，确保价值目标的落地。

2.3 促进企业战略目标实现

在服务企业整体发展战略上，财务部门按照公司整体发展战略的要求和目标，更深入企业业务发展的过程和前端，为业务开展提供科学决策依据和管理范本，将业财融合贯穿至业务开展、运营管控、制度政策、系统数据等各个层面，在企业运营中做好“大脑神经”和“调度中枢”角色，有利于确保财务战略目标与企业发展目标相统一，推动企业战略目标实现。

3 国有A 石油企业财务管理存在的问题

国有A 石油企业的管理水平尽管在许多方面处于领先地位，但对照世界一流的财务管控体系标准，仍存在一些不足。

首先，财务管理效率与企业快速发展要求不匹配。传统“省—市—县”三级组织架构下，管理链条长，容易积攒“上面千条线，下面一根针”的终端压力，难以保证工作执行速度及准确性。部门独立、业务独立、系统独立导致了信息壁垒，部门间沟通难、效率低、成本高成了常态[1]。

其次，财务管理的职能作用发挥不到位，财务管理目标与企业发展战略的联系不紧密，服务和支撑企业战略的力度不足，财务工作没有突破传统的财务视野，不能从企业经营者的角度审视财务与业务的问题，财务价值管理和引领能力不突出、风险防范化解长效机制不健全。

再次，财务人员对集约化财务的认知和工作的效率及质量水平与一流企业转型发展要求不适配，数智化人才储备不足，大数据及人工智能应用场景有限，面临管理高成本及运行慢效率的双重矛盾。

最后，集约化财务制度保障仍需加强。部分制度缺乏时效性和系统性，导致制度偏离公司战略目标，出现某些方面的制度漏洞或者盲点，致使风险无法被有效控制或者监管不到位。制度执行不到位，缺乏有效的监督和检查机制，员工对制度执行的重视程度不够，同时，受管理层的个人意志或者部门之间的利益冲突影响，容易出现规避制度、违规操作等情况。这些因素可能会影响制度的执行效果，甚至导致制度执行的不均衡和不公正。

4 构建集约化财务管控体系的路径

4.1 体制改革先行，实现组织集约化

4.1.1 大力整合机构，科学优化管理层级

在深化应用财务信息系统的基础上，按照“划分功能、分类整合、规范标准”的设计思路，从“省—市—县”三级财务层级压减为“省—市”两级，撤销县级财务代表、业务部门收款员等相关岗位，收缩管理层级，将原有下沉到县级及网点的资金监管清账、发票管理、费用报销审核等业务上移至地市公司统一管理。在市级财务部门设置大岗位、弹性岗位，推行“一人多岗、一岗多责、一专多能”的管理模式，通过推行电子发票、压减资金账户、县市一体化开票、线上系统监控、大数据预警分析来替代“人管人控”，不断提升财务管理的效率和质量，实现架构扁平化[2]。

4.1.2 流程再造，实现“3+X”财务管控模式

省公司财务部门作为财务工作的统筹规划中心，以流程再造与无边界管理理论为指导，推动财务向业务领域和生产经营全过程深度延伸，设立以经营支持中心为前台、价值管理中心为核心、风险防控中心为保障和财务专家团队为支撑的“3+X”财务管控模式。经营支持中心作为服务前台，组织经营全过程价值管理工作，价值管理中心、风险防控中心、财务专家团队为前端业务提供管理优化、政策指引、技术咨询等各类财务专业支持。“3+X”组织架构打破岗位限制，中心内形成“业务共商、专业共享、职能共通”的工作模式，中心间形成业务“开发—设计—控制—规范”的完整闭环，为公司高效规范发展提供专业化财务服务。

4.1.3 上下两级协同，灵活用工提高劳效

地市公司作为具体财务工作的承接执行中心，组织结构与省公司框架相适应。在此基础上，地市公司侧重成立经营服务（前台）和运营控制（后台）两个中心，形成服务经营、提升价值的财务组织架构。打破地域限制，统筹各地市用工，建立跨区域协作机制，对于同质化、集成度高的业务，设置标准化模板，明确操作步骤、规范要求、完成时限，以专业化、规模化作业实现业务跨区域办理，解决部分单位人员缺口问题，全面提高人均劳效。

4.2 完善顶层设计，促进职能专业化

4.2.1 聚焦3 个维度，明确集约化财务管理职能

通过重新梳理财务核心职能，可建立起以战略型集约化为导向的“经营财务”职能架构。围绕价值链管理，以决策支持、运营控制、基础管理3 个维度（如图1、图2、图3 所示）拓展财务管理的深度和广度，创设业务合作伙伴角色。业务伙伴作为支持经营的“排头兵”，以客户为中心、以实现业务流程中的价值链增值为目标、以财务部门3 个中心为支撑，为业务部门提供集约化“一站式”服务保障。同时，基于调整后的财务职能更新岗位工作规范、制定岗位说明书、明确岗位能力标准，以高要求保障财务履职能力，提升财务价值管理能力。

图1 财务决策支持职能细分图

图2 财务运营控制职能细分图

图3 财务基础管理职能细分图

4.2.2 创新探索“经营财务”，实现业财协同管理

建立高效信息系统和数据系统相贯通的沟通互动平台，财务人员从后台走向前端，深入参与业务开发、同步策划业务模式、过程管控业务风险、跟踪评价业务成效，实现业财部门数据、信息、流程和思维的动态协调。通过建立经营管理月策划、业财融合周例会、重点事项日跟踪机制，财务主动融入经营，与业务部门共同分析资源状况和市场情况，全价值链统筹研究经营思路和工作重点，综合历史销售行为、专项营销要素、市场细分规则，建立不同业务、不同场景的边际效益测算模型，同步输出资源运作、经营管理、资金结算、成本管理、风险管控等专业化、建设性的意见。细化预算管理、对标管理和异常管理，以月度的滚动预算牵引年度的计划，推进预算效果向经营成果转化。

4.2.3 推进风控内控合规一体化建设

以内控为根本、风险为导向、合规为底线、技术为手段，推进风控内控合规一体化建设。将原来并行存在的各部门风险管理流程进行合并和串接，开展全面风险识别排查，聚焦重点领域，关注新型高风险业务发展，通过场景化设计风险清单，持续评价完善重大风险及合规管理两个清单，进一步加强各职能之间的沟通以及管理成果的共享[3]。统一做好“制度+技术”的风险控制机制建设。结合自身发展情况、市场变化、管理需求、战略目标制定一套详细全面的集约化财务制度，建立对制度执行的“监督—检查—整改—考核”闭环管理。充分利用信息系统集成、大数据、人工智能等新兴技术带来的风险量化分析优势，嵌入内控、合规等管理要求，建立包括智能分析、智能推送、风险指标、风险模型、规则引擎、知识图谱等功能在内的业务系统风险监控体系，强化风险的自动识别及实时预警。搭建“大风控”知识库，创建规范制度库、风险案例库、内控手册库、法律法规库、司法案例库、风控指标库等各类风险管理专业知识库，不断归纳、分析历史风险案例、法律纠纷案件的实质风险点，总结风险化解策略，提高风险管控能力和效率。

4.3 强化数字协同，推进管理信息化

4.3.1 以集成化转型为财务创造改革空间

在信息技术、大数据计算、人工智能快速发展的背景下，通过信息化改革，能够实现财务信息共享和业务协同。规范数据存储标准、调用格式，统一数据架构，为财务共享转型打好系统底层框架，基于共享平台，整合费用报销、资金集中、合同、SAP 等系统，打通报销、审批、付款、核算、对账全业务链。明确企业与共享中心职责界面，积极试点应用共享系统的场景化提报功能，以更清晰、更直观的提报界面和交互语言，建立起报销人员与共享中心之间“端到端”的业务连接，让智能引导、权限设定、共享审核逐步替代企业财务初审，以统一、标准、规范的核算支撑高效高质的会计报告输出，通过共享服务为更好实现财务管理职能奠定基础。

4.3.2 以数字化转型为企业提供“智能导航”

企业可利用智能化设备取代人工操作，以机器人辅助功能替代简单重复性工作，利用大数据平台建立规则及模型提高财务预测及分析准确性，以科技手段促进财务职能、人员技能结构的优化转型。通过整合经营实体、数据资源、系统界限，梳理各部门的经营管理需求，将站级、县级、地市级、省级四级数据进行归类汇总。点上以业务终端为对象，实现对单站、单店、单客户经营绩效的实时分析；线上围绕经营线条分环节创建主要经济指标报表、序日经营变化趋势分析图等；面上建立区地两级财务绩效指标对标系统，推进公司经营管理效率和效益提升。在资源共享、客户共享的模式下，对客户行为模式及消费数据进行综合分析，搭建会员积分系统、建立会员等级规则、制定会员营销策略体系，有利于进一步实现精准营销、精细管理的企业经营目标。

4.4 重视人才培养，提升队伍战斗力

4.4.1 创建专家团队，提供专业支持保障

企业可按照“专业问题解决中心、重点工作执行中心、人才培养孵化中心”的目标定位，按专业板块设置财务专家。专家团队以1 名牵头人、1 名联络员带领N 名组员的“2+N”模式开展工作，以项目制处理公司经营发展中的热点、难点、重点工作事项，带动财务工作向理论前沿延伸。以实践培养机制为专家队伍提供一个学习交流、试岗锻炼的平台，以考核奖励机制激发全员创优争先积极性，推动更多具有示范性、指导性的财务管理先进经验、优秀成果落地。同时，以专家人才带领专业人才，提高财务人员整体专业水平。

4.4.2 完善人才成长通道

坚持“外输内援、上下互动”八字人才培养方针，以实际工作平台提升财务人员履职能力。一是基层起步。设定每年新进大学生的基层锻炼期，熟悉业务流程及现场管理，了解公司部门间的运转流程，打好上岗根基。二是轮岗锻炼。基于加强中心融合、组内协同，通过AB 岗设置、人员定期换岗、跨部门驻点学习，提升财务人员的综合业务能力。三是轮训挂职。组织财务人员“非脱岗式”的上下轮换、横向交流，促进其熟悉不同层级的经营情况和管理要求。四是建立合理、有序的人才储备、培养、选拔体系。结合岗位属性设定能力标准，定期开展集中考核，对素质优良、能力突出、作风过硬的财务骨干，纳入科级后备干部人才库进行深度培养。

4.4.3 开展多元化的培训学习

结合解决财务系统长期效率低下、管理缺位、发展缓慢等问题，企业可设置不同级别、不同层次的教育培训，邀请行业专家和领导干部为财务人员授课传经。领导人员着重探索建立先进的财务管控模式，骨干人员侧重学习先进技术及管理经验，普通员工重点掌握如何提高适配技能，从听、感、悟不同方面让员工逐步在转型中找准自身定位，及时更新转型知识库，融入转型的大发展当中。企业可推行“师带徒”人才培养模式，引领“传帮带”共成长，用心培植新进财务人员，减少人才结构断层影响。

5 结论与展望

国有A 石油企业以价值管理为引领，通过采取职能转变、组织优化、技术升级、人员转型、制度保障等措施，实现了财务管理质量提升及改革创效双重目标。一方面，强化财务资源集中配置，发挥价值引领专业作用，全面筑牢风险防控屏障，促进企业战略目标实现；另一方面，优化用工、节约用工成本，在提高财务工作效率的同时提升生产经营要素创效价值。未来，企业将继续通过强化内外部资源整合，加强财务管理创新，提升数字化管理水平，提高财务决策支持能力和风险防控能力，进一步健全集约化财务管控体系，为企业高质量发展提供有力保障。