雀巢气质

汪若菡

对大多数中国消费者来说，“雀巢”这一品牌和它的鸟巢标志绝不陌生——这个瑞士企业1908年就在上海开设办事处，任何人在自己的一生中都有可能吃过或者用过雀巢的产品。

仅从雀巢中国的官网上看，不算合资品牌，雀巢自己的产品就涵盖十几个领域：婴儿营养、饮用水、巧克力和糖果、谷物早餐、咖啡、冰淇淋、调味品、专业餐饮、宠物食品......还包括雀巢投入大量精力研发的特殊医学用途配方食品等。

林林总总的产品汇聚在一起，奠定了雀巢全球最大食品生产商的地位。

到2024年，雀巢已运营了158年，除了两次世界大战，它还经历过几次席卷全球的经济危机，在多数有据可考的年份中，雀巢的财务状况都属健康、稳健。

从20世纪80年代开始到现在，雀巢的规模和经营管理优势更是明显。《财富》公布的2023年世界500强企业排行榜中，雀巢以989.307亿美元营收，排名第106位。

在竞争越发激烈的40多年中，雀巢是怎样依靠创新能力和战略眼光保持这一优势的？

归根结底，正是雀巢本身所具有的特点——产品多样性、规模庞大、历史悠久以及瑞士公司独特的企业文化和管理方式，塑造了这家传奇的公司。

全球扩张

在158年的发展过程中，雀巢的历史，是由无数次合并与收购写就的。

食品界公认，瑞士人的一大成就是牛奶加工——从中世纪起， 他们就精通防止牛奶腐坏的灭菌技术，将其加工成了美味可口的奶油与奶酪。

创始人亨利.雀巢（Henri Nestlé）正是基于牛奶和粮食，于1867年，研发出了著名的“雀巢婴儿奶麦粉”（Farine Lactée）——他试图用这款产品，降低当时婴幼儿因为营养不良等原因造成的高死亡率。

随后，雀巢又推出可溶性婴幼儿奶粉，这些产品因其营养理念和质量，让雀巢在欧洲迅速打开了市场。

雀巢公司的第一次合并发生在1905年，對方是同为瑞士企业的英瑞炼乳公司，新公司保持了“雀巢”的名称并扩展了业务。英瑞于1866年在瑞士开设了欧洲第一家炼乳厂，这也成为雀巢官方历史的起点。

在第一次世界大战前后，雀巢已能满足人们对易保存的奶制品的需求。

为了保证“一战” 期间生产的顺利进行，雀巢并购了一些美国公司，并开始在澳大利亚建厂，有了跨国公司的雏形。“一战”之后，雀巢并购凯雅等一系列巧克力公司，并在1938年开发出了著名的雀巢速溶咖啡。

20世纪上半叶，欧洲大陆充满动荡，相比其他同时代的欧洲公司，雀巢的成长还是顺利得多。

一个重要原因是，雀巢是瑞士公司——瑞士在两次世界大战中都保持了中立，未被战火殃及，雀巢也获得了更多的发展机会。另外，雀巢是食品企业，无论是战争时期还是和平年代，食品的需求始终是刚需。

其间，雀巢一直在持续开发和生产奶制品、婴幼儿食品和巧克力等产品。

出于发展战略的考虑，为了保证产能和正常经营，雀巢也一直在美国、澳大利亚和其他受战争影响较小的区域，进行并购或修建工厂——等到“二战”结束时，雀巢已成长为一个在五大洲都有工厂的全球性公司了。

其后，全球经济逐渐复苏，雀巢在原有的乳制品、婴幼儿营养品和巧克力等业务领域上，添加了烹饪产品和著名的速溶饮品（以雀巢速溶咖啡为主）两个快速增长的品类，进入稳健的发展时期。

到20世纪60年代，雀巢开始试图通过并购进行多元化发展，快速扩张自己的版图。在欧洲，雀巢先后收购了美极等品牌和公司，用于扩充自己在食品行业的实力。它也在全球收购了矿业、酒店、餐饮、葡萄酒、罐头食品、眼部护理等各式公司，利润和销售额都在快速增长。

到20世纪70年代中后期，雀巢遭遇了石油危机带来的全球性经济发展放缓。

它在多个市场都遇到了激烈竞争，整体业绩增速放缓，到80年代，时任雀巢CEO汉穆·茂赫（Helmut Maucher）认定，必须停止无节制的多元化，他为雀巢重新锁定了战略目标，决定将公司扩建成为全球第一大食品企业。

茂赫此举的关键之处在于，他清晰地认识到，雀巢必须在业务上更为专注，并着眼于食品饮料市场的中长期战略。在这一战略的驱动下，1996年，雀巢通过收购、合并等一系列方式变成了“全球最大食品公司”，获得充分的规模效应。

多元品牌

出于对全球市场的理解，雀巢一直反对食品的“均质化”，它认为大多数食品仍具有鲜明的地域性特点，因此顺理成章地在各地采用了多品牌战略。

历史上，“雀巢”这一主品牌的形象有过多次变动，它真正被清晰、准确地界定下来，也是80年代的CEO汉穆·茂赫所决定的，他提出重新使用最传统的鸟巢标志。

这个图案来自创始人亨利·雀巢的家族徽记，Nestlé在德文里是“小小鸟巢”的意思。

茂赫认为，这个标志能传递出安全、营养、健康和温暖的感觉，“对于一个在婴幼儿食品和营养食品市场上占有很大份额的公司来说，是最合适不过的了”。

雀巢董事会和其后三任CEO——包必达（Peter Brabeck-Letmathe）、保罗·薄凯（Paul Bulcke）、马克.施奈德（Mark Schneider），都像茂赫一样，在雀巢的整体品牌战略中反复强调“安全、营养、健康和温暖”的含义。

主品牌“雀巢”也是咖啡、婴儿食品、牛奶和冰淇淋等著名产品的独立品牌。

在其他领域或者地区，雀巢的很多产品品牌固然都具有鲜明的地方特色或历史渊源，它们都统一在主品牌塑造出的整体形象之下——这些品牌和“雀巢”之间的关系到底是强是弱，最终是要根据消费者的喜好和需求展现出来的。

例如，对热衷于寻找健康、精致生活方式的中产消费者来说，很少有人会意识到，代表法式风情的巴黎水（Perrier）、来自意大利北部口味独特的圣培露（S. Pellegrino）等充满异国情调的著名气泡果汁品牌，其实早就是雀巢水业务单元中的重要成员了。

通过庞大、完善的销售网络，雀巢还创造出了许多像奇巧（KitKat）巧克力、美极（Maggi）鲜味汁这样全球性的“国民产品”。从某种程度上说，为了满足消费者多样化的需求，雀巢仿佛将自身“隐藏”在了多样化的产品和服务的背后。

在全球，雀巢有超过2000多个深受消费者喜爱的产品品牌。

无论是茂赫，还是包必达、薄凯、施奈德，历任CEO都坚持规模化这一方向，并继续通过并购扩大规模的同时，不断重组优化雀巢的管理与生产架构。

他们从中长期战略的角度不断重新评估那些被雀巢并购的企业与品牌——一边买入符合雀巢未来发展战略的企业，一边卖掉不赚钱（例如蔬菜水果罐头、乳酪等）和预期会亏损的企业。一些可能阻碍未来业务的行业也被放弃了。

正是这些举措，使得雀巢能够在40多年里逐渐进入管理革新、降本增效，保持价格和品牌竞争力的良性循环。从20世纪80年代开始至今，雀巢的业绩一直维持稳定增长，且长期稳坐全球食品业的头把交椅。

弹性架构

要驾驭雀巢这样一个庞大的组织，其采取了一种极为灵活的组织结构和管理模式，一种被称为“集中—分散型管理”的方式。

“集中”是指雀巢瑞士总部决定重要的战略决策和基本政策，“分散”则意味着各个地区在执行层面拥有很多自主权，尤其是在市场营销和服务创新方面。

很多管理专家认为，这种管理模式也是雀巢在大量并购后能够成功整合，且保持这些外来品牌活力的原因之一。

在158年的历史中，雀巢很少在收购上做出灾难性的错误判断。 它为进入某个领域而进行并购时，选择的对象基本都是财务健康、有技术创新能力、品牌形象良好的企业。

雀巢在自己的企业价值观中，承诺要“尊重多样性的文化和传统”，也允许并购企业拥有相当大的自主权——雀巢并购的大多数品牌由此得以顺利延续，甚至扩展了自己的发展之路。

例如奇巧（KitKat）巧克力，这个1938年诞生的英国产品，已通过雀巢庞大的销售网络变成了全球销售量居前的巧克力品牌。

从一开始设计管理结构时，雀巢的管理者就决定采用一种谦逊和服务的态度来推动管理。

总部的权限被限定于：制定长期战略，决定重要的投资；优化各个地区工厂和供应链的管理与分布；对品牌战略进行管理；制定生产、质量安全系统等一系列管理系统的政策和规则；培养优秀的管理人才；自上而下地通过研发体系推动创新，并制定各种规则鼓励各地机构创新；为分布在各个区域的工厂、机构提供技术和知识的支持等。

在对价值观和长期战略达成共识的基础上，雀巢总部会尽量减少对地方公司的干涉。总部会制定行事的原则与规则，并且推动整个集团的合规。

在面对当地复杂多变的市场环境时，各地雀巢分公司都有直接根据消费者的口味和饮食习惯做出反应的权限。

雀巢采用的这种“集中—分散型”管理模式，在欧洲公司中更常见。欧洲公司的管控以价值观多元化著称，它们不会将短期业绩当作公司运营的唯一追求，而是更提倡用“长远眼光”看待业绩与公司竞争力。

与之相反，美国公司更强调管理者的掌控力，倾向于在目标市场中推出标准化的产品。相比统一管理的美国公司模式，雀巢在各地的分公司拥有的自主权之大是相当惊人的。

雀巢的各个区域市场，比如传统的欧洲市场、广阔的拉美与北美市场， 以及新兴的“亚大非”（亚洲、大洋洲、非洲）市场，由于业务增长率和市场成熟度各不相同，各自拥有很多区域化创新和互相借鉴的机会，做法也是千差万别的。

雀巢采用的“集中—分散型”管理模式，其实与瑞士政府采用的联邦制十分相似：总部具有开放性与服务精神；除制定统一标准和管理原则外，较少对各地进行管制，尊重各个区域市场的差异化 选择与独创的商业模式；并且致力于推动公司内部跨越国界和区域的交流。

事实证明，只有这种管理制度，才能让雀巢在保持巨大体量的同时，不失去灵活机动的反应能力。

保持迭代

雀巢絕非完美的企业。

正如保罗·薄凯所说，“雀巢有相当的体量，而且树大招风……在过去我们一直被关注和批评”。

他和汉穆·茂赫、包必达都处理过雀巢遇到的重大事件和由此带来的复杂影响——由于雀巢是全球体量最大的食品公司，它在很多问题上所持的态度是举足轻重的，极易引发争议。

无论是母乳喂养、转基因食品，还是工业化大规模食品制造等问题，雀巢经常要面对公共组织和舆论的批评。 “很多事情都证明，我们在当时当地对许多人表示出的质疑缺乏了解。”包必达在回忆雀巢所遇到的挫折时说。

从过去50年来数次重大危机的处理来看，雀巢会保持自己独特的节奏——那是一种审慎、警惕极端主义、不喜欢“一蹴而就”的态度， 很大程度上来源于瑞士人特有的保守性格与气质。

雀巢经历过的最大、最典型的一次挫折和挑战，发生在20世纪70年代，当时全球出现一次由雀巢婴幼儿食品引发的激烈论战，质疑者认为雀巢的营销阻碍了母乳喂养。

这一论战，持续了近20年。

汉穆·茂赫曾把那种一旦出现问题，不管会造成什么后果，人们都要求“立刻”解决的状况，称为“速必脱”（Subito，指没有预警，突如其来的发作）症状。

他认为，事实恰好相反。一旦整个产业和经济的某个环节出现问题，没有人能独善其身，对它们进行改善不但需要时间，也需要各方的积极参与。

在重大问题上，雀巢很少会仅仅为应对舆论而采取过于快速、讨巧的反应。而一旦决定接纳某种规定或建议，它就会通过严谨的流程、彻底的执行和持续不断的检查来保证实现自己的承诺。

1979 年，世界卫生组织和联合国儿童基金会召开了国际会议，制定了婴幼儿食品营销的国际规范，规定母乳替代食品不得以损害母乳喂养的方式进行营销。

1981年，《国际母乳代用品销售守则》（简称CODE）高票通过。CODE规定，卫生组织和卫生专业人员须鼓励和保护母乳喂养，说明母乳替代品的使用情况和风险；免费样品不应提供给孕妇、产妇或家庭。CODE对母乳替代品的营销手法、包装文字和图片，也做出了限定。

其实，雀巢内部使用的规则CODE更为严格。比如，世界卫生组织的守则，只限定 0～6 月龄的奶粉不能直接针对消费者做宣传，雀巢的CODE则规定，0～12 月龄的奶粉都不能这么做。

从70年代的风波中吸取了经验教训，雀巢对婴幼儿食品销售的合规管理严格到了“敏感”的地步。

除了内外部的双重监督，它在内部建立了一个特殊的内部投诉协调人制度，让员工以保密形式，无须经过垂直管理结构，直接提醒管理层公司可能在日常经营中发生了违规行为。

随着移动互联网和数字化时代的来临，雀巢在加快自身的反应速度。“雀巢在数字化上正在采取更加主动和积极的态度，并积极参与到新形式的社交对话上来。”保罗·薄凯曾经说。

眼光放远

一直以来，雀巢为人称道的“长远眼光”，其实是一种在短期利益和长期目标间取得平衡的能力，这与瑞士人的性格特点相吻合——无论在国际政治还是商业活动中，瑞士人都是以谋求平衡而闻名。

和瑞士人一样，雀巢不喜欢一蹴而就，而是强调持续改进，“尽量防止出现急剧的一次性的大变化”。

雀巢的历任CEO都推崇长期性的思考方式，注重长期利益和可持续发展。他们总提醒员工：“要赢得全盘战争，而不只是一场战役。”

这需要一个前提条件，就是在自由的市场竞争中，雀巢要能达到一个稳定的、令人满意的利润水平——只有企业在不为自己能否继续生存发愁时，才有可能做出理智、稳健的中长期决策。

一个企业面对金融市场提出的相对短期的高要求，究竟应该如何将它们和企业既定的长期增长目标进行协调？对此，雀巢在自己的管理原则里做出了回答：“雀巢致力于长期成功地开展业务，并努力成为注重长远利益的股东所偏爱的公司。”

为了保证公司“注重长期利益”的策略不被干扰，雀巢在过去的几十年内努力做到几点：

首先，在金融市场中建立一个稳定而分散的股票架构，确保没有追求特殊利益或插手公司管理事务的大股东，干扰公司制定长期戰略；

其次，雀巢的董事会与CEO的责任区分得非常清楚，董事会负责制定公司战略，CEO 负责执行，不像美国公司那样推崇“明星 CEO”；

最终，由于一如既往坚持“长远眼光”，雀巢为自己找到了一批“注重长远利益”的股东——他们愿意接受雀巢承诺的“每年 5%～6% 的有机增长”，而非一味追求爆发性增长。

雀巢之前的几任管理者，从茂赫、包必达到薄凯，都曾长期为雀巢工作，彼此相互熟悉、扶持，并且认定继任者能够传承雀巢的价值观。

尽管性格迥异，这几位领导人的共性非常明显，按照茂赫的说法：“我们在价值观、原则和承诺上愿意保守一些，而在技术创新和其他开发研究方面，比如说对消费者趋势的研究上，则要成为最有活力的。”

因此，雀巢始终聚焦于食品市场的中长期消费趋势。

例如，从茂赫时代延续至今，雀巢在食品、生物科学领域中不断创新，通过一系列收购合资，获得了大量核心技术和产品、品牌优势。

有些收购，如加州葡萄酒、餐饮等最终并不成功，然而，由于雀巢把握住了“健康、营养”的长期策略，还是在婴幼儿营养品、水、宠物食品等领域获得了强劲的增长。

几任 CEO 都在不断调整雀巢的生产和管理，包必达将生产改为区域管理模式，用相似的产品组成战略业务群组，从而获得了更大的规模效应。

最终，雀巢要继续证明自己的“长期性思考方式”是正确的，就必须在下一个周期中押对宝，获得更大增长。

它也确实是这么做的。在马克.施奈德的领导下，过去7年来，雀巢已在营养医学、保健品和功能性食品等领域，都进行了大规模投入。

本文选编自《创造共享价值：雀巢“味道好极了”的经营秘诀》，汪若函著，中信出版社出版，2017年11 月印制，经授权刊载。