封神任天堂

施杨

任天堂（Nintendo）作为日本电子游戏行业三巨头之一，曾是日本游戏行业的开创者。其掌上游戏机及马里奥等系列IP在近30多年来在全世界都有着广泛的影响力。任天堂是一家有着悠久历史的公司，成立超过120年，并从20世纪80年代开始涉足电子游戏领域，曾推出第一代的家用游戏机。多年来，任天堂已经发行并成功运营了包括宝可梦、马里奥、塞尔达、火焰纹章等众多知名IP。

任天堂发布的财报显示，其2023财年前三季度内达成收入13 947亿日元，约合人民币667亿元，同比增长7.7%；营业利润达4 644亿日元，约合人民币222亿元，同比增长13.1%。另一方面，2023全年，Switch活跃账号数突破1.22亿，达到历史最高，这也表明任天堂仍在持续扩大旗下主机用户的大盘。2024年，以墨西哥为代表的南美地区，以及东南亚地区的Switch品牌认知度还将持续增加。

拥有百年历史的任天堂为什么依然保持着持续增长的活力？通过研究我们发现，其实任天堂的传奇之处，就在于它近乎偏执地贯彻“一切都是为了研发出最有趣的电子游戏”这一终极哲学。

01 精灵之力

“能在现实世界中抓捕和搜集从前只存在于虚拟世界的宝可梦，真是太有趣了。”

2016年7月的一天，澳大利亚达尔文地区警察局在门口张贴出一张告示，苦苦哀求“玩家们不要再来了”。这所警局被一款名为“Pokemon Go”的游戏随机选定为“Poke Stop”，即能够获得精灵球或是精灵蛋的重要地点。自此之后，这家警局周围就被游戏玩家占领，一度令警局的日常工作陷入瘫痪。

当年，Pokemon Go引发的“异象”出现于世界各地。比如在英国，一个月黑风高的夜晚，一群帅哥靓女拿着手机对着泰晤士河激动叫嚷，目的竟是为了捕捉水系宝可梦精灵；几天后，两名美国玩家为了抓捕宝可梦而掉下悬崖；在游戏的“源头”日本，已经丧失行动能力的“平成废宅”们纷纷夺门而出，为抓捕宝可梦燃烧自己库存多年的卡路里。

这些玩家在手机端通过游戏中积累的大量AR地理数据，结合现实定位发现并抓捕宝可梦。游戏软件与手机硬件的结合，令Pokemon Go将社交、锻炼与娱乐融为一体。Pokemon Go掀起的全球狂热令其开服三天服务器就瘫痪了三次。在游戏开服前，任天堂市值为200亿美元，开服一周后，估值直线上涨超过80%。

曾有玩家在APP Store评价道：“能在现实世界中抓捕和搜集从前只存在于虚拟世界的宝可梦，真是太有趣了。”而这位玩家的“玩后感”一语道破了任天堂善用创新的硬件技术结合软件内容，打造极致趣味性游戏的核心逻辑。

20世纪60年代，一位名为田尻智的少年出生于东京都町田市。童年时的他喜欢在户外玩耍，并十分着迷于昆虫。他喜欢研究各种抓捕方法，在池塘里、田野里、树林里收集各种各样的昆虫，因此也被同伴们称为“昆虫博士”。

1989年，已身为游戏制作人的田尻智结识了当时任天堂第一开发部部长、Game Boy之父横井军平。在田尻智眼中，Game Boy除了价格便宜和便携性之外，还有一个巨大的卖点：连线通信功能。这让田尻智联想起了小时候与同伴们交换昆虫、进行昆虫对决的愉快情景。捕捉、收集、交换、培育、对战……虽然简单却乐趣无穷，如果能够把这套体系植入游戏，一定会很有趣。于是，在横井军平的支持下，田尻智与团队开始了漫长的游戏研发。

1996年，随着更为先进的32位游戏主机的面世，Game Boy进入了电子产品生命周期中的“衰弱阶段”，其在日本的年销量从300多万台骤降至181万台，软件销售数量也从接近1800万套降至1 030万套。就在此时，开发时间长达六年的《精灵宝可梦》红绿黄系列问世了。

当时，只玩过单机模式的玩家们第一次通过《精灵宝可梦》红绿黄系列体验到了联机的快感，社交互动属性首次充分应用到了游戏玩法中。搜集宝可梦精灵进行战斗，更是唤起了许多成年人年少时的捕虫记忆。到了1997年3月，当人们意识到《精灵宝可梦》依然牢牢盘踞在软件销售榜TOP 30之内时，一款年销量达百万的“现象级”大作已然诞生。强大的游戏趣味性甚至为本已行将就木的Game Boy拉升了一波销售“小阳线”。

至今，《精灵宝可梦》系列在日本的销量已累计突破1000万套，总销售额在2000年时就达到了50亿美元。此后，任天堂还会每次在《精灵宝可梦》新系列游戏发布的同时，与东京电视台合作推出相应的系列动画片与动画电影，以扩大宝可梦精灵们的IP影响力与吸金力。

随着《精灵宝可梦》系列游戏20多年的版本迭代，游戏已拥有上千种精灵，并在全球市场具备强大的粉丝及品牌效应。屹立于东京银座繁华地段犹如神殿般华丽的“宝可梦中心”每年都要接待数以百万计前来朝圣的玩家，并销售数以千万计的游戏与周边，为任天堂带来数以亿计的盈利。

作为典型的“任天堂系”成功案例，《精灵宝可梦》完美诠释了何谓任天堂定义的“有趣的游戏”。正如执掌任天堂50年，并将其从一家花札作坊变身为世界游戏巨头的山内溥在接受专访时所言：“娱乐不是生活的必需品，当人们对一种娱乐产品不满意时便会毫不留情地将其丢弃，并从其他企业寻找替代品。所以，技术和性能都不是游戏娱乐企业的核心。只有良好的体验，也就是游戏产品带给玩家的娱乐性和趣味性才是最至关重要的，所有的一切都应该为这个目标服务。”

而任天堂的传奇之处，就在于近乎偏执地贯彻“一切都是为了研发出最有趣的电子游戏”的终极哲学，甚至有意识地束缚自己的欲望，令自身进入心无旁骛的“无我”境界。

在这样的状态下，任天堂能够集中精力从软硬件两方面突破现有电子游戏的认知和技术瓶颈，在实现趣味性目标的同时扩大游戏玩家队伍，并以极为克制的姿态，通过权利金和储备金等一系列管理制度为后续新游戏的研发保驾护航，形成一套独特的良性循环体系。

可以说，如果没有任天堂，电子游戏绝对不会是现在这个样子。在130年的历史中，任天堂给人们带来了太多惊喜，以至于被玩家们亲切地称为电子游戏领域的“唯一神”。

02 晋阶之路

在高光时刻与销量低谷的交替之间，任天堂摸索着作为一家游戏娱乐企业的生存之道。

哔哩哔哩上的知名游戏UP主“尚在天国EX”曾打趣地将全球电子游戏公司分为五个等级：首先，是以南梦宫、KONAMI为首的“青铜级”，它们往往靠一些知名IP改编的平庸游戏赚钱度日；接着是以育碧、EA、世嘉为首的“白银级”，它们能够制作3A游戏，但有时质量不太稳定；然后就是以ATLUS、暴雪、Bethesda等为主的“白金级”，它们能制作出高于其他公司水平的游戏，即使不小心搞砸了也能及时回到正轨；接着是以Rockstar North、Naughty Dog等为首的“钻石级”，它们常常会推出高水准并刷新同类游戏上限的产品。

而凌驾于这些等级之上的，则是奠定现代电子游戏世界“运行规则”和“基本玩法”的“唯一神”——任天堂。

在进军电子游戏行业的头20年，任天堂为了寻找自己的终极目标动过脑筋也吃过亏。作为打响晋级之路的第一枪，Famicom与权利金制度拯救了处于崩溃边缘的电子游戏产业。随后，任天堂在与“宿敌”索尼的首个十年交锋中虽处劣势，但逐渐悟出了“开发能配合游戏软件独特玩法的硬件”才是挖掘游戏趣味性的关键，这也为任天堂进入NDS与Wii所主宰的第二轮巅峰打下了坚实的基础。

可以说，在不断的高光时刻与销量低谷的交替之间，任天堂摸索着作为一家游戏娱乐企业的生存之道。能够被玩家册封“唯一神”，也并非是指其游戲与主机销量永远处于行业巅峰，而是相较于其他游戏与主机制造公司而言，任天堂能够永远在追求和保持游戏最大限度趣味性的同时，无意间推动整个行业的发展。

立规矩：为游戏而生的制度

1982年，作为全球最大的游戏软硬件生产商，雅达利迎来了前所未有的危机。由于个人电脑价格的大幅跳水，既能办公又能娱乐的电脑正在不断侵蚀雅达利在1977年推出的ATARI CVS游戏主机的市场份额。感受到空前压力的雅达利决定实施“数量压倒质量”的政策，希望通过增加主机平台的游戏数量挽回危势。

于是乎，仅一年之内，美国市场上就出现了近万款游戏软件，这些大多粗制滥造的游戏反而让美国玩家彻底对电子游戏失去了信心。巨额亏损令雅达利原本32亿美元的游戏市场规模一夜之间缩水至1亿美元，完全失去了对北美市场的控制，史称“雅达利大崩溃”。

而在大洋彼岸的日本，时任任天堂社长的山内溥却从雅达利的败北中嗅到了电子游戏行业的商机。1983年7月，任天堂硬件开发负责人上村雅之采用了当时最新的IC晶片技术，研发完成了任天堂第一代游戏主机Famicom。

凭借《马里奥兄弟》《F1赛车》等配套自厂游戏的火爆，Famicom的销量呈现井喷势头。20世纪80年代初，日本游戏市场上充斥着超过16种家庭游戏主机，但市场规模总和却不到300万台。Famicom只花费了两个月，就将首批47万台主机销售一空，不到一年的时间，销量就突破了300万台，实现了一统日本市场的宏愿。

然而，随着主机市场的不断扩大，任天堂的自厂游戏无法满足越来越多玩家对于游戏多样性的追求。但是随意开放主机平台意味着将会诞生大量粗制滥造的游戏。因此，任天堂吸取了雅达利的教训，由山内溥提议建立“权利金制度”来控制游戏质量，而这种看似极为严苛的游戏软件质量管理制度，却对现代主机游戏产业具有里程碑式的意义。

权利金制度规定：游戏软件内容是否具备趣味性与娱乐性，必须经任天堂严格审查，如不合格，任天堂有权否决该游戏上市；同一家游戏公司一年内只能制作三款游戏软件；所有通过审核的游戏都必须交由任天堂进行统一的卡带制作与销售，任天堂将一同参与游戏利润的分成。

权利金制度把主机厂商和游戏厂商的利润进行绑定，从而促使主机厂商为保证游戏销量，对游戏厂商的游戏质量进行必要的管理。同时，为了维护游戏厂商的开发热情，主机厂商又必须通过各种手段来推销自己的主机，而主机的销量又可以反过来推动游戏厂商的开发积极性以及主机厂商的权利金利润。这就形成了一个主机商和游戏商相互促进的局面。而消费者也可以从中得到价格非常低廉的游戏主机和价格稍贵一点，但质量得以保证的游戏。

1985年，任天堂带着NES即“美版Famicom”与权利金制度登陆北美市场。第一年，NES在北美地区的销量达到3 300万台。1986年，任天堂在美国的营收达到3.1亿美元，这一年美国游戏产业的规模是4.3亿美元。而在一年前，深陷“雅达利大崩溃”中的美国游戏业的收入仅1亿美元。

任天堂仅用了三年就把北美市场恢复到了雅达利全盛时期的状态。虽然，在当时任天堂的“霸王条款”令很多游戏开发商不满，但是权利金制度却让Famicom成为电子游戏史上一座伟大的里程碑。经过不断迭代的权利金制度沿用至今，已成为同时维护主机商、游戏商和消费者三方利益的“行业规则”，构成了现代主机电子游戏产业最根本的商业模式。

新玩法：逆势中的创新

任天堂与索尼延续至今的“主机争霸战”始于1994年。那一年，索尼发行了第一代PlayStation家庭游戏主机，拉开了任天堂主机在销量上被索尼压制十年的序幕。这十年间，任天堂与索尼在游戏主机的硬件性能和画面精度方面展开了激烈的“军备竞赛”。

PlayStation诞生于半导体技术急速发展的20世纪90年代初，游戏主机在画质突飞猛进的同时，由2D向3D转变。储存形式也开始采用CD-ROM的模式，储存容量从几兆字节增加到几百兆字节。游戏中出现了大段高品质电影和动画片段，游戏舞台也大幅扩展，出场人物与道具也逐渐增多，每一项变化都有着无穷的魅力。

而在这场战争中姗姗来迟的任天堂于1996年发行了用以抗衡PlayStation的N64主机。N64拥有与高端电脑相媲美的处理器、最强劲的运算性能和图像处理技术，其3D画面处理能力是PlayStation的4倍。然而，事实证明任天堂推出这款极为优秀的主机完全是作茧自缚。

虽然N64采用了最高的硬件配置，但在游戏媒介的选择上却依然沿用卡带而非CD。卡带的内存远不如CD，要达成以卡带驱动N64硬件性能的逆天要求，需要游戏软件开发商运用完全不同以往的制作模式，以至于游戏软件开发的工作量、周期和投资风险成倍增长。可以说，N64为许多第三方游戏制作公司设置了极高的门槛，加之极为严苛的权利金制度，最终导致大量第三方游戏公司转投索尼门下。

截至N64上市一年半后，支持这台主机的游戏仅有50款。与之相比，PlayStation的游戏数量超过1000款，可以说索尼基本独霸了所有市场份额。任天堂终于意识到自己偏离了以游戏为核心研发主机的初衷。但作为神一般的存在，任天堂在接下来凭借一款名为《塞尔达传说：时之笛》的游戏，不仅将自己的制作理念拉回正轨，还教会了全世界游戏公司如何制作真正的3D游戏。

《时之笛》由“马里奥之父”宫本茂主导研发。这款游戏于1998年在任天堂N64上发行，最大的特点是解决了电子游戏从2D到3D转化过程中的两个难题：操控和视角。

在那个手柄上还没有摇杆的年代，3D游戏中角色移动的操作逻辑停留于“坦克式的移动方式”，即前后按键分别控制前进和后退，而左右按键则是控制人物的左右自旋。虽然出生于2D时代的十字键并不符合3D时代的操控特征，但各大游戏与主机生产厂商却都没有发现比十字键更好的操控手段。

此时的任天堂将N64的实体游戏手柄进行了革命性创新，加入了类比摇杆这一操控组件。摇杆能够360度全向推动，人物会根据推动方向进行移动，并通过按压力度控制角色的移动速度。这种直觉式操作，成为N64根据《时之笛》的3D环境适应性所做出的重大硬件革新。就连对手索尼也不得不承认类比摇杆的划时代意义，甚至将其应用于PlayStation2的设计中。从此，类比摇杆成为3D时代游戏手柄的标配。

另一方面，在《时之笛》之前，3D游戏保留着2D游戏时期的风格，视觉呈现方式为固定视角。敢为人先的任天堂在《时之笛》中创新使用了跟随式镜头，并且加入了Z键锁定敌人的设定。Z键锁定后，以往别扭的固定视角所带来的问题全都迎刃而解。这一改进，成为迄今所有3D游戏的启蒙。

《塞尔达传说：时之笛》与N64的这两项革新，足以奠定任天堂在游戏发展史上的地位。1998年11月21日，日本各地电玩专卖店出现了久违的排队行列，《时之笛》一周销量就超过了67万套，N64一周的销量就超过了15万台，成为任天堂与索尼第一个十年的主机战争中，一次掷地有声的反击。

03 无我境界

如果说任天堂是电子游戏界的“唯一神”，那么“无我”境界就是其“神格”所在。

1889年，山内溥的祖父山内房治郎在京都创建了一家经营花札纸牌的公司。明治维新后，带有日本传统文化特色的花札纸牌销量大增，特别是作为赌场的赌博工具，深受黑帮势力的欢迎。

山內房治郎为自家的花札纸牌产品取名“任天堂”。任天堂中的“任”字除了有对日本黑帮主顾们报以“任侠”之意的致敬，也有着“尽人事，听天命”的弦外之音。不过，任天堂对“尽人事，听天命”的理解与普通人有所不同。山内溥曾解释道：“天命不可控，但要让天命以最大限度向有利的方向倾斜，就必须拿出全力，先尽人事。”

任天堂亲眼目睹过雅达利由于对游戏质量的失控而导致的崩溃，也亲身尝试过由于强调硬件性能的决策失误，导致主机的可玩性与销量双双下滑。在历史的教训面前，作为一家骨子里流淌着强烈日本传统国民性的企业，任天堂更加明确了自己的终极目标。

美国著名人类学家鲁思·本尼迪克特曾在其著作《菊与刀》一书中认为，在日本文化里，当对一个既定目标进行贯彻落实后，大部分日本人和日本企业都将会呈现出自发性的自我约束行为。日本文化相信，自我约束可以提高实现目标的成功概率。在日本禅宗眼中，这种为达到终极目标，进而把衍生出的其他欲望进行制约后的状态被称作“无我境界”。

“无我”代表着摒弃杂念，是意志与行动之间的完美衔接，也是实现目标的唯一通路。

虽然后期有《时之笛》的加护，但N64的败北依然被任天堂看作是对“无我”的偏离，在与索尼的首个十年争霸失利后，任天堂无论是从游戏软硬件的设计理念、企业管理的方式方法还是资金运作的模式体系，无不透着“无我”境界的修为，而这一切只是为了“将游戏的趣味性研发到极致”所做的自我约束。

如果说任天堂是电子游戏界的“唯一神”，那么“无我”的境界，就是其“神格”所在。

一蒂双生：软硬兼施战略

2002年5月，山内溥宣告退休，“钦点”岩田聪为自己的接班人。岩田聪2000年被招入任天堂担任经营企画部部长。岩田聪曾在就职发布会上对现场的媒体记者说：“在我的名片上，我是一位社长；在我的脑中，我是一名游戏开发者；但是在我心里，我是一名玩家。”就是这么一位比山内溥更信奉“挖掘游戏趣味性”才是拯救游戏娱乐企业“根本大法”的新任社长，将任天堂的“无我境界”发挥到了极致。

岩田聪始终围绕任天堂的终极目标思考过一系列“哲学”问题。比如：将趣味性发挥到极致的游戏究竟应该是怎样的？如何将游戏的趣味性提升到能够吸引根本不玩游戏的人？既然不追逐硬件性能了，什么样的主机才能够配合游戏达到更高的趣味性？

最终，所有思考的答案都在NDS掌机上得以诠释。

2003年春的一天，岩田聪与宫本茂一起去任天堂总部旁边的意大利餐厅用餐。点菜时，岩田突发灵感：“如果我们将掌机设计成两个屏幕怎么样？”岩田觉得，随着游戏变得越来越复杂，掌机的输入按键也变得越来越多，这意味着游戏的操作难度大幅增加。

对资深玩家来说这不是问题，但这些按键对不经常玩游戏的人来说是一道无形的门槛。“如果将除显示屏以外的一个屏幕设计为触摸式，我们就可以把那些复杂的按键通过按压集中在一个地方，做到化繁为简。”实际上这样的设计不仅降低了玩家的游戏门槛，还为增强游戏趣味性提供了更多可能。

2004年12月2日早晨6点，这本应该是上班族的通勤时间，但东京有乐町的BicCamera门口却排起了长队，这一天正是那台双屏新掌机NDS（Nintendo Double Screen）的首发日。按道理说，推出新一代掌机是公司的大事，也是作为社长出席新品发布会介绍NDS的高光时刻，而岩田聪却放弃了这份本应属于自己的“荣耀”。

同时期，当索尼社长久多良木健亲自将一台台PSP掌机在首发日送到每位客户手中时，岩田则选择只身前往宫城县仙台市为NDS游戏《脑锻炼》奔走，原因很简单，历史教训告诉任天堂，“光靠硬件是不行的”。

如今看来，《脑锻炼》是一款为NDS风靡全球作出卓越贡献的游戏。游戏脱胎于仙台市东北大学教授川岛隆太编撰的畅销书《成人的脑锻炼》，而岩田在NDS发售日的拜访加速了《脑锻炼》的上市步伐。

《脑锻炼》通过NDS的显示屏输出“算数练习”与“音读练习”两种模式，而触摸屏则令《脑锻炼》中的多重互动方式得以实现。可以说这是一款为NDS量身定制，并拥有丰富可玩性与趣味性的老少咸宜的游戏。

数据显示，NDS发售之初的买者大多为游戏迷与中小学生，截至2005年3月，NDS仅售出200万台。但随着《脑锻炼》的上市，情况为之一变。上市首周就卖出5万套，并以每周数万套的速度疯狂销售。

对于那些早已忘记游戏乐趣的成年人，《脑锻炼》成为他们购买NDS的唯一理由。在《脑锻炼》上市半年后，销量达到70万套，日本各地也开始出现NDS断货的情况，与索尼同时期的竞争机型PSP相比，NDS的销售数量是PSP销售总数的两倍。

研发新规：母亲至上原则

在岩田聪与宫本茂着手开发NDS的同时，任天堂下一代游戏主机也正处于研发阶段。按理说，随着技术的进步，游戏主机的硬件应该有日新月异的变化。CPU、图形处理器的迭代、新兴储存媒介的应用都是各大主机厂商争相竞逐的方向。特别是被称为“索尼大法好”的索尼游戏主机PlayStation與PlayStation2，都是依靠最先进的硬件技术获得许多玩家的好评。

不过这种与任天堂终极目标背道而驰的“常识”，在吃过N64大亏的任天堂看来完全行不通。以追求硬件为目标的研发注定会将任天堂带入深渊。但是，什么样的游戏主机能够将游戏的趣味性发挥到极致？作为当时主机整合开发部的部长，竹田玄洋与岩田为了寻找答案，一起走上了“无我”境界的冥想之路。

在这个过程中，两人顿悟出一个令所有游戏厂商都认为不可能完成的任务——如果能令根本不会玩游戏，甚至反对孩子玩游戏的妈妈们拿起游戏手柄，那么就意味着真正实现了游戏极致趣味性的目标。

所以，当索尼以更先进的科技武装自己的PlayStation3时，任天堂则在设计新主机时，处处将母亲的需求作为衡量标尺，这在任天堂内部称为“母亲至上原则”。

有一天，岩田、宫本和竹田在开会讨论“如何才能让母亲们感到满意”，岩田突然奔向办公室拿回来一个常见的DVD盒子：“新一代的主机体积必须控制在这个盒子的2到3倍左右。”岩田认为，每位母亲在打扫房间的时候都曾为杂乱的电线和散落的控件而抓狂。如果主机体积变小，就有更多的缝隙可以隐藏这些繁琐的配件。同时，体积缩小意味着严控散热，这样不仅可以节省用电，也不会由于大风扇散热而制造噪声。

另一方面，NDS凭借触摸屏和操作简化的用户界面拉近了人们和游戏之间的距离。新主机的手柄设计理念同样以简约为核心，在降低操作难度的同时解决手柄连线的烦恼。在岩田聪和宫本茂的脑海中，符合这些条件的手柄应该与电视机遥控器相似，简单的按键与无线的操控，令妈妈们再也不会为收拾手柄而感到烦恼。最终，竹田玄洋经过几个月测试，利用影像传感器CMOS实现了岩田和宫本对于新手柄的所有想象。

2006年11月19日，这台被誉为史上“妈妈最爱”的游戏主机Wii正式发售，在同索尼PlayStation3与微软XBOX360的混战当中，作为三款次世代主机中唯一不具备高清画质的机型，Wii通过手柄传感器优势，第一次将“体感操控”引入了电视游戏主机，这为希望增强锻炼和减肥的妈妈们提供了绝佳的游戏理由。

在静冈县一个普通家庭的客厅里，每晚都能见到一家人兴高采烈地玩着Wii。家庭成员中，既有30岁的年轻人，也有60岁的老母亲，他们每晚兴致盎然地玩着Wii Sports中的保齡球与网球游戏。Wii不仅让妈妈们感到满意，甚至连英国女王都很满意。《英国时报》一篇名为《把Wii献给女王》的报道中，就描述了女王从威廉王子手中抢过Wii的手柄玩得不亦乐乎的情形。

虽然Wii是三台主机中上市最晚的，但截至2006年底，其销售速度是XBOX360与PlayStation3的数倍，仅用一年半的时间，就突破了销售3 000万台的纪录。2008年末，Wii在全球卖出了约5 000万台，是XBOX360的1.6倍与PlayStation3的2.1倍。

不要飘：禁欲式管理

2008年6月27日上午10点，500多名股东聚集在任天堂总部七楼召开年度股东大会。岩田聪做了2007年度的业绩报告。数据显示，无论是销售额、纯利润还是与竞争对手的数据对比，都创下了历史最高纪录。面对完美的业绩，岩田反而一脸严肃：“现在公司面对最大的危机不是来自竞争对手，而是任天堂内部蔓延的自大情绪。对任天堂来说，最紧要的是纠正这种风气。”

“游戏行业存在于天堂与地狱的夹缝中，一个闪失就可能从天堂跌落地狱。”这曾是山内溥的名言。而在继承山内意志的岩田的带领下，取得NDS与Wii双重胜利的任天堂，反倒进入了“无我”状态的巅峰。居安思危的任天堂从那时起，放弃了与终极目标无关的一切行为，更加明确了把自己的业务领域聚焦在对游戏趣味性研发这一点上。可以说，任天堂只对这个终极目标抱有誓死的执念，而对于扩大组织机构或利用盈利再投资等选项根本不感兴趣。

岩田聪曾解释：“任天堂就应该把精力都放在最能发挥优势的地方。山内社长是这么教导我的，我感同身受。在我们自己的领域中，哪怕很少人也能做出惊人的成就，否则任天堂不可能在同索尼与微软的竞争中获得一席之地。对于任天堂来说，精力绝不能分散，在这个前提下，如果碰到不擅长的事情寻求专业人士合作就行了，而不是自己勉强去做，最后得出一个马马虎虎的结果。”

实际上，在这个宗旨下，游戏硬件的制造也被任天堂看作是自己核心领域以外的事。在任天堂眼中，对游戏硬件与软件的趣味性研发才是自己的终极本职，掌握这个目标相当于掌握了一切，而亲自去做流水线的制造与组装完全是增加公司的负担。宫本茂认为，能够符合任天堂终极目标的游戏创意少之又少，要将这些来之不易的创意一一实现，目前的研发人员就已经足矣。

2008年，《金融时报》曾发表文章称赞任天堂的收益能力。报道中说，平均每位任天堂员工能为公司带来160万美元的收益，远远凌驾于谷歌的62.6万美元和高盛的124万美元。在2002年岩田聪就任社长之前，包括子公司在内的任天堂员工为3 073人，而到6年后的2008年，凭借NDS与Wii的强势崛起，任天堂的营业额翻了3倍，纯利润翻了2.4倍，但员工总数仅仅增加到3 768人。

宫本茂曾表示：“如果任天堂的员工数量猛增至现在的10倍，那么任天堂的企业文化就会被冲淡，‘无我的平和境界就会被打破。那时的任天堂便不再是任天堂，我们会失去对目标的坚持，最后失去任天堂的灵魂。”

硬核兜底：储备金制度

2001年，日本游戏公司世嘉宣布停止生产游戏主机Dreamcast，并决定从此退出主机市场，只做游戏软件。原因是Dreamcast的销售比预期少了100多万台，面对巨额亏损的世嘉苦苦支撑了四年，却依然无力回天。世嘉的教训告诉任天堂，只有在日常运营中有所准备，才能在面对巨大市场波动时，依然坚持做自己想做的事。而这也是任天堂能够被玩家“封神”的原因之一。

正所谓，手中有粮，心中不慌。任天堂手中的“粮”主要来自三个渠道：自厂游戏软件的销售以及第三方软件公司缴纳的权利金、游戏主机硬件的销售、任天堂旗下IP的运营。其中，软件与硬件是唇齿相依的关系，并会随着市场波动而发生变化，相比之下IP运营是一则持续获利的长久之计。

当年，任天堂受第二次世界大战影响纸牌生意陷入低谷，山内溥临危受命接任社长一职。1959年，一次机缘巧合令任天堂有机会与迪士尼合作。任天堂支付相应的版权金，迪士尼则授权任天堂在自家纸牌上印制米老鼠、唐老鸭等知名IP形象。没想到这套迪士尼纸牌一炮而红，这给山内溥和任天堂好好上了一堂IP运营课。

如今，任天堂与不同影视公司、媒体机构及周边品牌商合作，授权这些企业开发马里奥、精灵宝可梦、塞尔达等旗下知名游戏IP的周边，任天堂则坐享版权分成。除了软件，任天堂旗下的知名硬件也被转化为怀旧IP系列在市场上吸金无数。早在2016年11月，任天堂推出了20世纪80年代Famicom主机的迷你复刻版，短短半年时间就售出了230万台。

尽管任天堂手中的“粮”越来越多，但异常珍惜。世嘉的教训时刻告诫任天堂在资金运作方面的自我约束。“无我”的运作思维，让任天堂一直以来持有大量现金并坚持无负债运营。自2008年2月至今，任天堂手中持有的现金和有价证券已合计超过了1万亿日元。

在传统认知中，任天堂拥有1万亿日元可支配现金而按兵不动简直就是暴殄天物。从投资者的角度来看，最好的企业应该用最少的资本取得最大的利润收益，而任天堂在这方面可以说是一家古板、资本效率低下的反面典型。曾有许多投资专家建议山内溥与岩田聪，把取得的利润投入到再生产中，以此获得更大收益。不过，任天堂始终没有进行过大规模投资并购，并坚持将“储备”作为自己的基本财务政策。

作为社长，岩田曾不止一次向股东们阐释储备金制度的意义：“储备金是在公司处于市场劣势时，依然能够遵循目标，为接下来的触底反弹进行蓄力的最后保障。以Wii为例，从研发到生产的整个过程，任天堂担负了超过2 000亿日元的风险成本。而我们的对手是世界最大电器生产商，这种情况下，我们只能收起自己的贪婪，珍惜每一分盈利，并把它们用在最需要的时候。目前在我看来，1万亿日元的储备金还远远不够。”

在任天堂眼中，游戏产业风险巨大，谁都无法保证每一个项目都能成功，而失败对企业的打击是致命的。与世嘉相比，虽然任天堂与索尼在首个十年交锋中处于劣势，但任天堂还是制作出了推动行业进步的《时之笛》，并顺利研发出NDS与Wii两台次世代畅销机型，究其原因，实际上就是任天堂有着雄厚的储备金兜底。

04 世界主宰

能够荣膺“世界主宰”的称号，无疑是因为任天堂在“制作有趣的游戏”这一终极目标上从未停止创新，还做到了极致。

随着智能手机的崛起，除了要在家庭主机市场面对索尼的威胁，任天堂在掌机市场也迎来了一位强大的新对手——苹果。2008年7月，苹果发布了iPhone的网络服务平台APP Store。一年之后，APP Store上可供下载的软件数量已接近三万种，下载次数接近十亿次。

与其说iPhone是一台手机，不如说是一部能够打电话的掌机。在APP Store中，游戏软件的数量最为庞大，在NDS持续热销的2009年，APP Store上的游戏已经超过一万种，而NDS上的游戏只有1300种。最令任天堂头疼的是，NDS的目标是让玩家随时都能享受游戏的极致趣味，即使只有一点碎片时间，也能通过触摸屏拉近玩家和游戏的距离。但可惜的是，这些NDS的独到之处iPhone也完全能够做到，而且iPhone的屏幕分辨率更高，多点触控技术使得触摸屏更加灵敏，NDS的硬件优势似乎正在变为劣势。

实际上，身经百战的任天堂在家庭游戏主机和掌机两个市场摸爬滚打几十年，深知两个领域的游戏在硬件与软件上的优势与缺点。主机的优势在于游戏的多样性与硬件的可塑性，任天堂可以根据主机的特点更好地展现游戏本身的趣味性，但缺点是主机不易移动，不具备便携性与机动性。而掌机则相反，能够利用碎片化时间在任何地点为玩家带来游戏的快乐。不足之处是受硬件储存能力与显示器输出能力的限制，掌机游戏的风格都偏向轻快休闲，罕有极具深度游戏性的大作出现。

要一次解决在主机与掌机两个重要市场的双重威胁，以任天堂的个性，势必“跳出三界外，不在五行中”，以创新的方式既让主机更为便携，也让掌机的处理能力更加强大，令配套的游戏组件更适宜游戏的趣味性。

自2009年开始，任天堂开启了为期八年的摸索之路。在此过程中，2012年一款名为WiiU的新型主机问世了。WiiU的最大创新是在手柄控制器上加入了一个可视化的屏幕。乍一看，这个手柄与掌机十分相似，却无法脱离主机单独使用。现在看来，WiiU的确是一件半成品，虽然销售业绩不佳，但为下一代主机“NX项目”的研发提供了珍贵的养料。

屋漏偏逢连夜雨，在WiiU遭遇滑铁卢的同时，岩田聪因罹患癌症于2015年辞世。继任者是任天堂总务部长 君岛达己。作为“无我”境界的又一位坚定拥护者，君岛达己传承了两位前任社长的意志，严格遵循岩田“试水手游”与“坚持NX项目研发”两条遗训，在尝试切入新平台的同时，继续探索主机与掌机的融合之路。

可以说，WiiU的失利与岩田的去世令任天堂陷入创社130年来最为黑暗的时刻。不过，当至暗过去，黎明也随之到来。2016年，任天堂没有令全球玩家失望，其在掌机领域的第一款手游获得了空前的成功，这款用于试水的游戏就是前文提到的Pokemon Go。同年，NX的研发进入最后阶段并更名Switch，宣布于2017年3月发售。

随着Switch的上市，全世界的电子产品零售商都开始疯狂囤货。模块式的组合分离设计，融合了主机与掌机的双重特点；灵活简约的手柄，继承了Wii的体感优势，为游戏提供更加多样的玩法；游戏的跨平台无缝切换，满足了玩家随时随地利用碎片时间愉快玩耍的需求。

毫无疑问，这是一台顺应了移动游戏时代的混合型主机。另外，为了强化平台的游戏丰富性，任天堂在不降低游戏质量的前提下，罕见地调整了权利金制度的相关条文，携手50家第三方游戏公司以确保Switch平台上每周都有新游戏上架。

截至2018年末，Switch已售出3 227万台，卖出接近2亿套游戏，仅用9了个月就超过了WiiU 两年1350万台的总销量。面对移动互联时代兴起的手游大潮，Switch成为任天堂最佳的破局之策。人们乐意带着Switch参加派对，并和朋友们来一局《马里奥赛车8》，或者在飞机上打开Switch玩一会儿《上古卷轴5》。与此同时，任天堂还从游戏软件与外设硬件两方面，为行业带来了一场史诗级变革。

与Switch同步发售的《塞尔达传说：荒野之息》将“开放世界”的交互性做到了极致。任天堂为这个世界构建了一套近乎完美的物理引擎。比如木质装备在高温下会自动燃烧、铁制装备会在下雨天引雷、雨天山路会变得湿滑难行、弓箭可以射下路边大树上任意一颗果实，甚至当玩家拿起武器劈砍树木时，树干倒下的方向和切口都和玩家砍伐时的位置息息相关，无限的可能性带来的是无比的真实感和沉浸感。

惊喜不止于此。2018年伊始，Nintendo Labo的推出无疑为Switch再添一把旺火。Labo是任天堂为Switch打造的纸板配件，玩家可以将Switch主机插入到由各种纸壳板拼装成的纸盒中，与Switch自带体感功能的手柄进行联动，实现钢琴、钓鱼、摩托车等五种截然不同的体感游戏玩法。看似简单实则惊艳的创意将游戏的趣味性通过软硬件的融合达到了前所未有的高度。美国权威游戏杂志Game Informer评价：“这就是任天堂了，当全球的游戏公司还在研究VR和AR时，任天堂直接给出了答案：真正有趣的游戏，有‘R就够了。”

如果说任天堂是世界的主宰，那无疑是因为任天堂在“制作有趣的游戏”这一终极目标上从未停止创新，还做到了极致。就像一位《荒野之息》的玩家在撰寫游戏攻略时所描述的那样：在《圣经》里，上帝不仅存在于天地万物之中，他的意志就是天地万物本身。在《荒野之息》中，如果玩家跟着某个NPC货商，就会发现这个商人真的会在各个村落间走访，日出而行日落而息，下雨时懂得躲雨，刮风时知道拴紧自己的毛驴。虽然玩家可能与这个商人仅有一面之缘，但是任天堂没有忘记他，他就像一个真实存在的人，与玩家一同生活在海拉尔大陆上。