企业如何激励人才与建设团队，才能穿越通胀、衰败和滞涨？

刘颖慧

编者按：

2月，中国农历春节还未过完，美国科技公司OpenAI发布了令世人震惊的Sora。为了对抗英伟达，OpenAI准备融资造芯片，为此在全球招揽半导体人才。世界科技界的指数级变化与成果输出震撼着国人的感知神经。

在中国，值此一年一度的全国人大代表会议，我们不仅听到国资委对企业在新技术、新领域发展创新时分开考核绩效的举措，而且听到教育部加强职业教育体制改革、培养企业所需人才的目标，还听到“新质生产力”正从一个新概念变成一种新理念，成为凝心聚力谋求发展、共同奋斗的发力点。

所有让世界变得更美好、实现一个又一个目标的努力都离不开“人才”，离不开各層级、各方面的人才。

然而，世界上没有完美的人才——人才个体不可能在方方面面都人“才”。

但是，世界上的确有完美的团队——团队成员彼此间的各有所长加上目标一致的配合可以实现“才”干互补。

人才与团队形成的组织能力，是企业能够在竞争中胜出的永恒核心。

本文将通过分享C投资集团如何通过输出人才管理理念和团队建设的机密方法，让一个面临高通胀、低增长、衰退通道中的实业集团公司快速执行公司战略，财务证实降本增效，最终实现三年整体扭亏、五年整体上市目标的案例。希望为类似境遇的中国企业快速采取行动，平稳穿越发展周期带去启发。

业务长亏，百年荣光难逃“贱卖”

二十年前的O集团公司是位列世界五百强企业榜单前20的德国能源集团公司，旗下拥有多家存在关联交易的子业务集团或公司。和其他多元化业务集团公司类似，收购与出售业务企业以保持集团整体在市场上的竞争力是O集团公司的本职，随之而来一年多次的组织结构调整是O集团公司的常态。

在2005年，O集团公司终于将入手仅两年而业务严重亏损的W业务连同业务持平的E业务打包在略有盈利的G业务中，一起卖给了英国的C投资集团。

幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。成功的企业都是相似的，不成功的企业各有各的问题。

W业务是行业里的开山鼻祖，在英国开创了行业第一只产品，然而持续高涨的铜价导致零部件采购价持续上涨，W业务面临全球性的全面亏损。E业务也是行业鼻祖，是在美国开创了行业第一只产品，不同的是其产品在全球的安装使用标准不统一，故而业务但凡想要进入一个新国家（甚至地区）都要考虑在当地建厂。这使得E业务必然有很多规格不同但功能近似的产品。由于缺乏产品设计统筹，E业务出现了同类产品多达上百个SKU，很多无法共用的零部件、组件、原材料因最小采购量而材料库存高企。叠加上波动的下游需求，E业务不仅因材料库存占用了大量的资金，而且业务利润遭到侵蚀。仅有G业务，不仅技术属于业内领先且快更迭，而且产品质量稳定，在全球都使用统一的安装标准，故而保持着良好的业绩。

C投资集团是PE私募股权投资公司。在O集团属于整体亏损的WEG公司，经过C投资集团的一番“神”操作，居然只用短短五年的时间，便如期实现了整体扭亏为盈和在美国纳斯达克上市的目标。C投资集团也从中获得了10%以上的年复合收益率。

顶级PE公司的投资管理秘密：用一流的团队做“盈”三流的业务

WEG公司的业务跨越了上百年，可是不赚钱。虽然一直存活着，也已被几经易主。直到2005年，C投资集团才接手掌管了这个在传统业务中仍有着技术知识产权但因管理不善而长期亏损的企业。

“管理出利润”。真正懂得这句话含义的恐怕只有C投资集团这种阅企无数且自有一套追踪企业业绩管理办法的控股股东。要知道，在当时，WEG公司的内部管理者及员工出人意料地达成统一意见，就是C投资集团当了一次O集团公司的冤大头，接手了一个“不可能赚钱”的、传统得不能再传统的实体业务公司。WEG公司的财务人员甚至评价，如果C投资集团还能从这家企业身上赚钱，除非“粉饰报表”。

一流团队找出路 不到一年，WEG公司的老员工就见证了自己的“贫穷”——尽管WEG公司整体亏损着，但C投资集团却真金白银地投入2000万美元，分两次邀请全球顶尖的M和A咨询公司来为WEG公司的未来谋出路。

“富人”与“穷人”的根本差别在于后者“不知、不会、不舍得”找出路，而前者深谙“新知路、新思路、新出路”的底层逻辑。2000万美元花出去，那是为了赚回2亿美金。

一流团队杀血路 C投资集团让WEG公司支付了2千万美金，自己并没有闲着。C投资集团不仅准时参与咨询公司的专题研讨，而且主动反馈、提问、互动；不仅把咨询公司提供的体现“新知、新思”的研究报告、未来路径报告、战略方案报告、商业模式升级等内容翻来覆去地反复阅读和研究，而且融入自己的管理理念和方法，即“快鱼吃慢鱼”“数据驱动决策”。

咨询项目还没有结束，C投资集团就让WEG公司在全球网罗高级管理人才。而这些高管曾经服务过的行业、企业是否和WEG公司有相似性，不是C投资集团的决策重点，重点是高管候选人是否“卓越”。在第一个咨询项目结束的时候，一支由C投资集团主导的、贯彻“卓越”人才理念的全新高管团队就组建完成且全部在限定时间内到位。

紧接着，第二个咨询项目启动。而刚组建起来的豪华高管队伍集体克服时差困扰，全程参与了第二个咨询公司项目团队给出的战略落地方案。还是没等项目结束，高管团队所需的“卓越”执行团队便在限定的时间内组建完成并全部到位。

日后多年，这个团队多次并肩完成WEG老员工认为不可能完成的任务，在诸如“次贷金融危机”“海啸”“汶川大地震”“泰国洪灾”等严重影响客户合同交付的供应链战役中以“相对竞争”胜利的态势守护客户满意。WEG公司全新的、从芯片设计到客户现场解决方案一站式的、全球一体化的供应链战略由此得到强力的组织保障。

Q：一流团队是如何建设出来的？

A1：筛选+激励！ 企业人力资源管理的正统理论总结的人才管理为“选、用、育、留”。这样的理论非常正确，但在实践中并不好用。该理论除了帮助员工反向推导以便理解自己所处企业职场的生存环境，无法据此来要求企业做到。

因为商场如战场。照顾好每一个目标客户，需要团队每一分子的努力，包括股东。一流团队没人喜欢和拉跨者为伍，“卓越者”吸引“卓越者”，也彼此成就更为“卓越”的自己。

因此，选人是建设一流团队的开始。

那么，C投资集团是如何选到卓越级别人才的呢？

标准！列出卓越的标准，按着标准去“请人”。简单说，卓越人才就是指在其领域或岗位中表现出非常高的能力和成就。这类人才通常具有领导性的特质，能够在工作和创新上作出突出贡献，甚至能引领行业发展或达到行业顶尖水平。他们的表现往往远超普通标准和期望。

在C投资集团，有一个源自金融指数的卓越人才指数，只有董事会成员给出评分的平均分达到85分以上的人才能成为新WEG公司的高管。同理，在高管成员招募自己的执行团队成员时，该高管需保证其成员的卓越人才指数达到85分以上，否则，就不要招进来。如果发现已招聘进来的团队成员随着年龄增长，卓越指数连续两年低于85分的卓越线，则劝退或转岗。

图示含义：卓越人才的评价维度是相同的。但是，不同年龄段对应的各评价维度的重要度不同。某人才在评价维度单项得分完全相同的情况下，也可能丧失“卓越人才”的标签。即：随着在公司工作时间的增长，人才若不重视调整能力素质的结构，即使该人才年轻时是卓越人才，但年长后也会掉出卓越人才队伍。

C投资集团正是凭借着这个卓越人才指数来保证自己的高管团队一直处于“卓越”水平。这样，自己才能通过其他指数工具指引WEG公司新高管团队每年都实现超越年初制定的关键成果指标目标值的业绩。

WEG公司的新高管团队在向下属（执行团队）下达绩效指标的目标任务时，也非常简单，只需将自己背负的总目标进行相应分解，而无需任何商量。为什么？因为只需对下属说一句“你是卓越人才！”这句话背后的含义就是：这些目标对你们来说，不在话下。以你们的才干，你们一定会超越这个目标。

A2：根据绩效指数，实施奖金激励 WEG公司在C投资集团接手之前是亏损的，在接手之后只要不亏损，就是赚钱了。

赚的钱，拿一部分出来激励团队。

由于绩效指数的构建存在一定的复杂性，有效性需要通过历史数据回归来确认。虽然C投资集团擅长指数，但若不深入到业务细节，也是无法凭空构建细分指数的。因此，C投资集团仅仅对WEG公司的高管团队以及对应高管的关键岗位（执行团队）实施绩效指数管理。传统岗位的绩效，则是向下放权。

C投资集团敢于向下放权是因为自己掌握了决定企业经营结果的关键要素，也就不怕中基层在绩效上私自调整。

由于将多个维度的评价指标综合成了“指数”，故而在评价高管团队过去一年的业绩好坏時，可以十分简单地以“好”或“差”来描述。比如：绩效指数超过100，就是“好”；超过的越多，表示好的程度越大，但总归是“好”。相反，低于100，就是“差”；低的越多，表示差得越厉害；即使低了一点点，也是“差”，总归是“差”。

为什么呢？因为指数具有趋势预测性。如果当年的绩效指数低于100，基本可以预测来年要继续业绩下滑。这是很糟糕的。必须提前、尽早分析原因和采取调整措施。并通过监测月度绩效指数来判断调整措施是否有效，如果月度绩效指数大于100，则表示措施有效，下月强化即可；若月度绩效指数仍然小于100，则需要增加采取新的措施，并持续监测直到月度和年度绩效指数结果都大于100。

绩效指数除了被C投资集团用以指引WEG公司高管的管理有效性，而且将它应用于激励奖金的核算和发放，产生了令员工振奋的高强激励效果。

因为，按传统的绩效评价方法，某个指标没有达到目标，就要扣奖金。而想要获得满额或超额奖金，几乎是不可能。但C投资集团用真金白银的奖金发放告诉团队：当经济环境不好，销售目标完不成的时候，只要不是太差，然后如果能在利润指标上完成得好，绩效指数也是能超过110的，那么到手的奖金是可能满额或超额的。

注：奖金包的设计是激励体系的关键项，丧失感知性的激励等于没激励；而丧失时效性的激励不如不激励，因为在超时等待兑现的过程其实是在对员工实施负激励。

那一年出乎意料的奖金数额的发放，让WEG公司的核心团队非常振奋。自上而下，一改“抱怨”“批评”，遇到问题只管立即、马上、有效地去解决，而不必纠结其他。但凡有人不配合“问题解决者”，只要上报，就会有上级给予支持，消除解决问题过程中的路障，即相关路障不是被谈话就是被劝退。

如上就是数字驱动，在2005～2010年就已经被顶级PE公司应用了。只是，PE公司视之为机密，只在公司治理层的董事会使用，并未向经营管理层传导。历经14年，该机密终于因人工智能深度学习算法技术而得以被破解。

正是在指数的驱动下，C投资集团在短短2年内不仅快速扫描和评价全球近百家分/子公司的业绩，而且快速完成分/子公司的关停、迁移、扩大、新建、降本增效等战略举措，3年穿越衰败、实现盈利，5年在美国上市。

小结

以上案例阐释了顶级PE公司用卓越人才指数、组织绩效指数来指引WEG公司穿越衰败和滞涨，实现扭亏、上市。

关于企业如何穿越通胀，最简单、直接的是应用销价指数。企业只需确定指数值，用成本价乘以指数即可得销价。这也是管理大师拉姆·查兰推荐的企业应对通胀的有效方法。

管理大师拉姆·查兰说：不是基于指数的调整，根本来不及调整。

如果应用了销价指数，却没有执行，那么就是“人”的问题，而这能由人才指数识别出来。

2024年正进入2020年代中期，00后新生代员工不断进入职场并将成为主力。如果企业再以旧式人才评价、人才激励方法组织新生代员工的工作，势必难以导出新绩效水平，也难以实现企业发展新目标。因为过去40年高速增长、规模效应的宏观环境消失了，企业破局必须由“人”来完成，所以勾画人才与团队管理的新地图，或成传统企业穿越通胀、衰败和滞涨的重要课题。