财务共享模式下企业内部控制问题分析

2024-05-20鲍三湘湖南省沅江市黄茅洲镇人民政府财政所

财会学习 2024年12期

鲍三湘湖南省沅江市黄茅洲镇人民政府财政所

引言

在经济全球化进程加快的背景下，全球经济呈现出可观的增长态势。在这种积极而富有生机的社会和经济环境下，财务共享模式的产生，实际上是打破了原来公司中比较传统的财务管理方式，为公司的发展提供了更好的保证。如何将财务共享模式有效地运用到企业内部控制工作中，并能对公司内部控制工作产生积极的推动作用，是目前许多公司都在思考的一个问题。

一、财务共享模式概述

财务共享服务是指通过在集团层面建立财务共享服务中心，将集团内各分子公司原来分散的财务处理功能统一到一个财务共享服务中心，使各分子公司能够共享财务共享服务中心所提供的财务处理服务，实现降低成本，提高效率，保证质量，强化管控。在实行“财务共享”模式的实践中，逐渐显现出其规模化、标准化、信息化等特征。标准化是财务共享服务的主要特点，采用这种管理方式，需要对企业活动的开展、操作提出明确的要求与规定，标准化的操作可以提升工作的效率，让各项管理工作能够有条不紊地进行，能够及时地发现问题，并加以修正。信息化的一个重要特点就是有高科技的支持，企业在高科技的支持下，利用高度整合的IT 系统、高新技术软件和现代的硬件系统，对企业的财务工作进行全面的管理。规模化是指公司自身必须有一定的规模，为了建立规模化的经济模式，对公司内的各种组织机构进行统一，从而实现对企业成本的有效控制，对公司的内部组织结构进行有效的优化，使企业管理的专业化水平持续提高。

二、财务共享模式对财务工作的影响

（一）对财务模式的影响

财务共享模式是以财务信息化为基础而产生的，它使得每位财务人员都可以从各个业务中获取会计数据，并获得对应的财务报告，而不需要与业务人员进行直接的交流，从而使企业的会计工作变得更加简单、更加专业。在充分利用财务信息化带来的各种便利的情况下，如何保证企业的信息化、网络化建设就显得尤为重要[1]。

（二）对财务人员的影响

财务共享模式实施后，在内容、方法和要求上都有了较大的改变。一些会计人员由于不能迅速地适应新的环境，对新的工作流程和新的要求不太熟悉，对企业产生了不利的影响，并带来了巨大的经济损失。当然，除其消极作用之外，财务分享模式的普及和运用，也让财务人员不必再去做重复而烦琐的信息采集工作，可以充分发挥自己所学，从而更好地实现自己的价值。

三、财务共享模式内控构建的必要性

（一）有利于企业降低经营风险

在传统的分散式财务管理模式下，各个分支公司都是独立开展财务会计工作，由集团公司的财务部门统一汇总各个分支公司的经营成果。由于财会人员的背景不一样，他们对财务知识的认识也不一样，他们对新会计准则出台的敏锐程度也就不一样，导致了财务核算的差异，集团公司财务部门得出的经营结果也会出现偏差，必然会产生经营风险。集团公司设立“财务共享中心”，各子公司撤销财务管理职能，保留财务分析、业务支持、报税等财务职能及相关人员。财务共享中心是一个以集团为单位，负责整个集团的财务管理工作。员工可以通过小组来完成各种类型的工作以提高他们的专业水平，也可以在必要时进行财务分析、税收处理等[2]。通过设立财务共享中心，提高了财务信息的准确性，确保了财务资料的质量，增强了财务员工的责任感，可以有效地减少经营风险的发生，为公司的健康发展打下坚实的基础。

（二）有利于强化财务管理能力

建立财务共享模式，不仅仅是将财务人员从物理上集中到一起，还需要对现行的组织机构、人员配置、处理流程和信息系统等方面进行改革。按照公司的发展目标，让企业的业务过程和财务过程更加匹配，而财务共享中心则是负责整个集团的财务核算功能，财务过程变得更高效，更好地提升了公司的财务管理能力。财务共享模式既能提高企业的财务管理效率，又能为企业的各种经营活动提供便利。

（三）有利于推动企业战略发展

为适应市场需求，适应铁路行业的快速发展，铁路企业的内部组织机构不断增多，职能设置也不断细化，但是这样做会造成机构臃肿，增加部门管理费用，不利于企业财务管理工作的正常进行，从而不利于企业内控工作的开展。通过建立财务共享模式，企业能够根据公司的战略发展目标，实现对财务管理的共享和集中化处理，财务管理的数据更加准确，财务内部管理更加高效、优质，为公司的战略性发展提供了有力的支持。

（四）有利于优化内控流程

传统的分散式的财务管理方式，存在着人员编制不合理、机构重复设置等问题，财务内部控制需要进行层层审核和分级管理，这不仅会使财务工作的费用大大增加，而且也不能对风险进行早期发现和早期控制，总体来说，它的效率并不高。在实行了财务共享模式之后，各业务部门的数据都被统一地传送到财务共享服务中心，简化整个运作过程，减少不必要的岗位，精简运行机构，让基层的财务人员不用再去收集数据、核算等工作，将主要的精力放在会计分析、风险评估等更具技术性的工作上，从而提高企业的管理质量与效率，从而达到提高内控水平的目的[3]。

四、财务共享模式下内部控制存在的问题

（一）财务共享中心信息化建设缓慢

由于企业所具有的业务类型不同，地理位置不同，采用的财务管理方法也不一样，导致了各个分子公司的融合进展比较慢，各个分子公司的业务很难实现一体化。建立“金融共享中心”平台，首先，要建立一个新的“业财”模式，还需要一段时间来适应。会计系统的建立、业务流程的标准化以及会计准则的统一，推动了会计工作的发展。如果忽视企业的现实状况，最终只能是让财务人员的工作负担加重，无法实现财务共享中心的初衷。其次，各种业务模块之间也必须有相应的数据信息，才能有效地联系起来，一旦涉及财务活动的一个环节出了问题，导致系统出现了漏洞，就会对企业的运营管理造成很大的影响。因此，如何结合企业的具体情况，建立一个高效、高安全性的信息系统，是企业管理者必须考虑的一个问题。

（二）缺乏完善的风险评估机制

金融分享模式的创立，是一个很有创意的尝试。在向金融分享模式转变的过程中，必然存在着极大的风险。例如，在企业刚刚确立财务共享模式的时候，系统还不够完善，财务人员对于财务共享服务中心的运营方式并不熟悉，造成了一些不规范的行为，从而导致了财务风险的产生[4]。在金融共享模式下，风险具有多样性、高发率和隐蔽性等特点，使得风险防控成为企业内部控制的重点。随着更多企业采用财务共享模式，也逐渐认识到风险防控对于公司的影响是非常深刻的，考虑到风险评价机制的构建还需要时间，在判断时缺乏有效、可信的指标，难以对风险进行及时检测，从而制约了企业内部控制水平的提高。因此，建立健全的风险评价机制就显得尤为重要，也是实现金融共享中心正常运作的关键所在。

（三）财务共享中心风险控制不到位

在过去的财务管理中，需要财会人员对企业经营的业务有一定的了解，并根据业务需要，做好财务管理。在财务共享中心设立之后，共享中心的财务人员开始实行集中核算，慢慢地离开了自己的业务，不太了解公司的会计工作，不能保证业务的真实性，并且在这个过程中，还会出现信息偏差、信息滞后、信息不够及时等问题，增加了业财融合的难度，也增加了内部控制机制的改进。在企业实行财务共享模式后，各个分支公司的会计人员仍然保持不变，若不对其进行明确的功能分工，就会造成责任不明，导致财务工作的效率低下。

（四）财务人员的综合素质参差不齐

会计专业的人才结构复杂，在会计岗位上的工作人员，其素质也参差不齐。由于个人的财务知识体系、对业务活动的认识和职业道德水平的不同，都会对会计工作的判断水平产生影响。在设立财务共享中心的过程中，负责财务共享的财务人员要面临大量的核算工作和审核工作，因为他们自己的业务能力有限，核算处理也会有差异，审批标准难以统一，对财务共享平台的操作也不太熟悉，都会极大地影响到审批时效。而且在同一个职位上待的时间长了，也会让人感觉到工作没有挑战，无法体现自己的价值，从而制约了自己的发展，最后造成了原来的人才流失。一些观念比较僵化的财务人员，仍然固守着传统的管理方式，不愿意接受电子票据和电子会计资料，担心电子数据会被损坏、丢失、泄露，对新兴事物有一种抗拒的情绪，对于建立财务共享中心的平台是不利的[5]。

五、财务共享模式下内部控制的解决措施

（一）建立健全财务风险评估体系

企业在生产过程中不可避免地会遇到各种风险，建立相应的风险评价机制，以减少风险带来的冲击。在实施财务共享模式的过程中，要增强对各种财务风险的防范意识，识别和控制风险，制定风险对策，使公司的利益得到最大的保障，将利益受到的影响降低到最小。例如，通过对风险的质量和数量的分析，建立一个风险列表，让员工了解哪个过程存在漏洞，以及受到多大的影响，从而决定风险应对的次序和执行计划。

（二）明确财务共享中心职能定位

明确了财务共享中心的功能定位，可以有效地整合各部门的资金，从而有效地提高企业的财务管理水平。在设立财务共享中心之前，企业应该按照成本效益的原则，进行充分的调查，在总结了以往的经验和教训的基础上，再根据公司的实际发展状况，来探讨一种合适的金融分享方式。在建立财务共享中心的过程中，企业不能一味地求快，而是要立足于自身的实际，精确地规划功能，一步一步地推进，一旦出现问题，则立即进行修正，并不断地总结经验。同时，集团公司也要从整体上对各个子公司的财务制度进行统筹规划，并在与二级单位进行有效的交流后，对组织结构进行精简，使之与财务共享中心相适应。

（三）完善财务共享中心组织架构

由于企业内部结构的复杂性，建立“金融共享中心”的组织结构是一件非常困难的事情。首先，财务部门有责任推广设立财务共享中心的重要性，提高全体人员对财务管理改革的认识，增强其参与意识。其次，要加强各个部门之间的交流，让每个部门都能集思广益、出主意，为财务共享中心的组织结构提供意见，同时也要考虑到它和自己的组织结构之间的关系，考虑怎样才能使企业的经营活动得到最大程度的优化。每个部门都要与公司的发展目标相一致，不断地改进自己的组织结构，在彼此之间培育协作的能力，一起努力实现各个部门的经营管理价值的最大化，探索出一种高效的财务管理模式。

（四）完善内控管理环境

企业要根据自己的具体情况，合理地进行会计岗位的设置和调整，精简不必要的岗位，做好组织架构的构建，以保证“财务共享”的真正实施。此外，还可以在日常生活中增强交流和协作，对其进行定期的业务培训，并对其进行科学、合理的升级计划，让员工能够积极地参与到财务共享模式的学习当中，从而让他们的整体能力得到全面的提高。另外，在财务共享中心的运作中实行轮班制，一方面可以使员工对整个工作过程有一个完整的认识。另一方面也可以减轻员工的压力。在实施新的财务管理模式时，必须同时制定出与企业长远发展相适应的内部控制标准，并涵盖企业生产经营的各个环节。

（五）加强企业内部监督

在内部监管方面，设立独立的内部控制评价小组，与每个下属单位的内部控制部门进行合作，其成员不得是制定内部控制体系的人，要与审计部和中央小组保持独立。评估组对金融共享中心的运行情况进行监督与评估，发现问题，并及时提出纠正措施，跟踪纠正措施的效果。通过对不相容工作岗位的划分，对不同岗位的职责进行界定，并建立相应的问责制，从而提高会计信息的质量。同时，将监控嵌入到财务共享中心各个业务过程中，实现实时监控，避免企业的利益受到损害。

（六）推进财务共享中心信息化建设

建立一个现代化的、具有操作性的数据平台，这是建立财务共享中心的基础。结合企业的实际状况与发展需求，利用网络报销、ERP 软件、视频管理等方法，循序渐进地进行系统的建设，确保系统的施工质量，防止出现漏洞问题。与此同时，要科学地利用管理系统，做好共享平台的维护工作，保证系统中的漏洞和问题能被及时地解决，信息安全的各个方面风险都能被控制在可控的范围之内，保证信息安全管理工作的有序进行。