战略成本管理在企业中的应用与挑战

郁培云 国轩控股集团有限公司

引言

在市场竞争日益加剧的大背景下，企业对成本管理的重视程度不断提升，若企业继续沿用传统成本管理模式，势必无法满足信息化高速发展的要求。因此，企业需要开拓思维、探索全新的成本管理模式助力企业获得市场份额和保持竞争优势。而战略成本管理作为一种新兴的成本管理模式，已经逐渐成为企业获取竞争优势的关键管理手段。本文从企业战略成本管理内涵与意义出发，对企业实施战略成本管理过程中的应用与挑战进行了分析。

一、战略成本管理的内涵

所谓战略成本管理，就是在对企业内部管理环境和外部竞争环境的全面分析和把握的前提下，基于企业自身的战略管理的长期规划，并将其与日常经营管理决策相统一的成本分析管理活动。可见，战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，两者相辅相成[1]。战略成本管理包括明确战略成本管理的目标、制定相应的制度体系和管理组织架构等。通过建立健全的战略成本管理体系，企业可以确保战略成本管理的有效实施，同时也能保证战略目标的顺利实现。企业应注重战略成本管理的持续改进，领导层应根据企业所处的不同阶段、不同生命周期制定不同的战略目标和战略规划，并以此指导修正战略成本管理计划和体系，从而建立企业的长期竞争优势。

二、企业实施战略成本管理的意义

（一）转变传统成本管理中的短线思维

传统成本管理往往停留于单一的采购环境、生产环境或是销售环境的管理，模块化独立组织管理难免忽略企业整体战略规划，且通常是基于短期的利润或其他经营指标而开展的，普遍存在短线思维。战略成本管理是在企业战略规划的指引下开展的，与传统成本管理关注短期利润和经营指标最大的区别就是其具备整体化和长期性思维，其能够在成本和价值之间找到一个平衡点，确保降低成本的同时，能够给企业带来更大的经济效益。战略成本管理能够从经营管理的各环节入手，逐一对成本进行科学分析与有效管控，合理优化配置资源，提高企业经营管理效率。

（二）提高成本管控的全面性和预测性

战略成本管理是现代企业管理的重要组成部分，其是基于企业自身的战略管理所进行的一系列财务管理活动。其需要综合分析企业的内、外部环境，且涉及经营管理的各个环节，因此战略成本管理有助于提高成本管控的全面性。另外，战略成本管理需要企业根据历史数据以及现有信息对成本进行深入分析，建立成本预测模型，对未来的成本进行预测，使企业更好地掌握市场行情，制定具有竞争力的价格策略，提高自身的抗风险能力，为应对市场变化奠定坚实基础，从而强化成本分析与监控。因此，战略成本管理也有助于提高成本管控的预测性。

（三）提升对外部环境的适应力和协调力

当前，企业面临着前所未有的竞争压力，要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，就必须不断提升自身的核心竞争力。战略成本管理作为现代企业管理的重要组成部分，虽然其属于企业内部控制活动，但需要基于市场环境、政策法规和行业走势等外部信息开展调研活动，深入了解市场，科学进行财务管理。因此，战略成本管理通过加强市场调研和提高政策法规意识等手段，对产品进行定位，制定合理的生产和销售策略，从而降低成本，有效提升企业对外部环境的适应能力与协调能力，及时根据市场环境改变做出管理决策上的相应调整，以维持企业的优势地位。

三、企业战略成本管理的应用现状

（一）结合战略定位不紧密

战略定位一般是企业三至五年内计划达成的目标。因此，战略目标必须具备长期性、全局性和可衡量性。然而，部分企业在战略成本管理计划时，与战略定位结合不紧密，缺乏对内、外部市场环境进行综合分析，缺乏深入剖析自身的资源、能力、优势和劣势，无法明确自身的核心竞争力，脱离战略定位。这往往会使得企业陷入过度乐观或悲观地预测未来市场行情，导致成本管控脱离实际。另外，企业对于战略目标和战略规划不清晰，缺乏有效的成本监控和评估机制，导致成本管理缺乏指导性方向，管理环节和管理内容缺乏针对性，容易使企业陷入模棱两可的境地，造成资源浪费。

（二）价值链分析不全面

价值链分析是对企业整个生产经营流程进行全面的梳理和分析，将生产经营流程细化分解为不同的环节，并确定各个环节的成本及利润增长点的过程。然而，大多数企业在实际操作中往往只关注到直接生产和直接销售成本，而对于采购、研发、物流、售后等环节的成本管控则关注不足，在ERP（企业资源计划）、SCM（管理）等数字信息化系统建设上仍有欠缺，导致无法实现对价值链各个环节的实时监控和管理。未能实现对经营管理的全过程价值链进行梳理，部分环境成本管控缺失时有发生，这影响了成本管理的全面化。这种片面的价值链分析，也会导致企业在成本控制和利润增长上存在潜在的风险。

（三）成本动因分析不彻底

在成本管理中，对成本动因分析是基础工作，通过对成本动因的深入分析，企业可以找到成本控制的切入点，直接影响到成本控制和管理的有效性。大多数企业在进行战略成本管理之初未能构建一套系统化的成本分析管理体系，导致企业对成本动因的分类管理不明确，紧接着就会引发成本核算不规范，成本动因罗列不全面、各个成本动因分析不深入等问题层出不穷。另外，企业在进行战略成本管理中忽视了数字化分析工具的引入和应用，导致难以集齐生产经营过程中的所有可利用的信息，成本管理的效率和准确性大打折扣。

四、企业战略成本管理过程中的挑战与应对策略

（一）精准定位企业战略规划

企业应该摒弃传统以短期经营计划为主的成本管理模式，结合自身企业文化和企业现状科学合理制定战略规划。需要注意的是，成本管理并非成本越低越好，还要保障产品质量和生产效率问题。即企业需要预测未来行业走势，结合货币风险、时间价值以及机会成本等因素进行综合考量。同时，战略成本管理不仅是企业的管理工具，也是企业价值观的体现。企业应该将战略成本管理理念与市场竞争理念、经济效益理念、法制法规理念等相结合，打出一整套“组合拳”，为企业实现战略成本管理的长期坚持和有效执行打下坚实的基础。比如，市场竞争理念可以使企业的战略目标始终对准市场导向，对产品采购、生产、营销以及科研创新等各个环节进行价值导向渗透。经济效益理念可以使企业重视对自身所处的市场竞争环境和同业竞争者的调研，并据此深入剖析自身的优缺点，扬长避短，实现价值链的全面分析与完善。法制法规理念可以使企业在国家相关的法律法规和政府规章制度框架下进行战略成本管理活动，避免因违法违规行为导致运营成本增加，有效维护企业公众形象和声誉。

此外，企业需要重视战略成本管理理念在管理经营过程中的全面深化与渗透。企业应该在实践中不断拓展战略成本管理理念的内涵和外延，提高财务管理效率将相关管理理念渗透进采购、生产、营销以及科研创新等各个环节，使战略成本管理形成整体性和一贯性的方法和思路。

在采购环节，企业通过对历史合作的供应商建立信用评价体系，筛选出优质的供应商，进一步优化采购流程，实现成本的有效管控。在生产环节，企业需要定期对生产流程和生产组织进行调整，合理安排生产计划，减少生产经营过程中因为流程重复而造成资源浪费和生产延误。在营销环节，企业需要对市场整体环境和行业走势进行深入调研，充分了解客户需求导向，制定针对性的营销策略和营销渠道，从而提高营销效果，降低营销成本。在科研创新环节，企业可以通过优化科研创新流程和提高科研成果转化率，进而降低科研创新成本。

（二）全面分析完善价值链

企业的价值链涵盖了外部价值链与内部价值链。外部价值链分析是针对企业所处市场地位，具体分析其上游供应商、下游客户以及同业竞争对手，做到知己知彼，明确自身竞争优势及战略定位。内部价值链分析是对企业生产全过程与产品全生命周期进行分析，实现企业内部资源的优化配置。具体的价值链分析如下：

首先是外部价值链的分析，企业需要对相关的建材质量进行严格把控。由于建材涉及的供应商众多，企业可以筛选出行符合自身建设标准和质量要求的战略性合作供应商，建立供应商评价体系，科学管控采购成本，避免库存积压现象和过多预付款项。通过对同业竞争对手的分析，了解市场竞争态势，根据行情合理对商品房进行产品定价，并倒推产品成品费用，优化前期成本概算，以此制定出有针对性的市场竞争策略。

其次是内部价值链的分析，一是企业可以通过与供应商建立长期稳定的合作关系，定期批量的规模性采购，提高采购成本的议价能力。这种合作方式可以帮助企业获得更优惠的价格和更有利的支付条件，从而降低采购成本并提高企业的盈利能力，帮助企业更好地了解供应商的能力和信誉，降低信用风险。二是企业需要重点分析行业营销模式和客户偏好，综合运用电视电台宣传、新兴媒体营销等多渠道的营销模式，提高品牌影响力和知名度的同时有效控制销售费用。三是重视与客户及潜在客户群体的沟通互动，了解客户多样化需求，实时更新改进产品性能并释放信息价值，优化客户体验感，从而在行业竞争中取得优势地位，以达到战略成本管理的效果。四是加强产品售后成本管控，建立健全的售后服务体系。企业需要对产品的质量，配套设施管理，物业管理等客观因素进行改进，确保客户在购买产品后能够得到及时、专业的售后服务，以此提高客户满意度。企业还应该增加预防性维护即在产品出现故障之前，主动对产品进行检修和维护。企业通过开展预防性维护，可以提前发现潜在故障，避免故障扩大，从而降低售后维护成本。

（三）深化分析整合成本动因

成本动因分析是财务管理的关键环节，也是战略成本管理成功与否的核心因素。成本动因分析，顾名思义是指引起成本发生的原因。其需要对企业整体经营管理过程中的历史成本和机会成本的具体分析。其可分解为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因主要包括企业规模、业务范围、经验积累以及科研技术等。执行性成本动因主要包括员工参与度、全面质量管理、生产能力与利用程度以及各种价值活动之间的关联度[2]。

结构性成本动因的具体分析如下：一是企业规模需要考虑规模效应给成本管理带来的影响。二是业务范围主要考虑企业的前向一体化和后向一体化。三是经验积累主要考虑学习曲线效应和经验曲线效应给企业带来的效率和人工成本变化的影响。四是科研技术主要考虑对产品设计、管理模式以及生产流程等进行优化创新。

执行性成本动因的具体分析如下：一是员工参与度主要考虑企业员工认知与参与程度的高低对成本降低的影响。企业可以采取培训激励等手段，提高员工的参与度，提升员工对成本控制的认识和能力，进而提高生产效率。二是全面质量管理是指企业需要用较少的成本投入获得最佳的产品质量和产出的管理[4]，将质量管理贯穿于生产过程的每一个环节。在全面质量管理的过程中，企业需要关注产品质量的稳定性、可靠性以及持久性，通过不断优化生产工艺、提高原材料的质量、加强生产过程的监控等手段，确保产品质量的持续提升。三是生产能力与利用程度是指企业在规模既定的前提下，固定成本不随产量的增加而改变，因此提高生产能力与利用程度能够有效降低单位成本。企业可以通过优化生产流程，消除生产过程中的浪费，减少设备闲置时间，推广先进制造技术，倡导精益生产，提高生产自动化水平等措施提高生产能力与利用程度。四是各种价值活动之间的关联度是指企业内部各类经济运营活动之间的联系遍布价值链全过程，企业可以通过协调和优化策略，整合企业内部资源，如供应链管理、人力资源管理以及财务管理等，实现资源共享，提高管理工作效率的同时降低成本费用。

由此可见，结构性成本动因分析是优化资源配置的基础，而执行性成本动因分析则是提升企业管理绩效的关键，两者相辅相成，缺一不可。企业若想通过战略成本管理实现降本增效，就必须深化分析管理活动的各个环节，对成本动因进行全面分析，了解优势和劣势所在，扬长避短。

结语

战略成本管理是企业实现可持续发展的关键环节，企业需要提高对战略成本管理的重视程度，形成现代化战略成本管理理念，转变传统成本管理中的短线思维，提升对外部环境的适应力和协调力。同时，企业应该注重分析战略成本管理过程中存在的结合战略定位不紧密、价值链分析不全面、成本动因分析不彻底等问题。做到精准定位企业战略规划，全面分析完善价值链，深化分析整合成本动因，使得企业成本管更加规范化和精准化，以战略成本管理的提升助力企业整体的稳步发展。