国企并购后总公司与子公司财务整合的问题研究

苏新娣 唐山港口实业集团有限公司

引言

自我国实行改革开放政策以来，我国的经济飞速发展，在各个领域中涌现出越来越多积极参与合并收购活动的中国企业。尤其是随着国企规模不断扩张，这些机构之间的兼并和收购已经成为目前推进国企改革所必不可少的一环。同时，这种兼并和收购行为在规模和范围上也呈逐渐扩大之势，并对财务整体结构提出了更高要求，而且预计在未来一段时间内还会持续增长。然而，并非所有公司进行完兼并重组后都能够取得令人满意的运营结果。许多公司在完成并购之后会遇到一系列问题和矛盾，从而导致经济效益下滑，未能达成预期目标。值得注意的是，并购仅仅是一种交易方式，并不能直接带来更高利润；只有通过有效地整合被收购公司和买方公司，才能实现协同效应。因此，在完成并购之后需要积极审视各方面的财务资源，并深入分析它们之间的相互关联性，以制定适用于具体情况下企业所需的财务整合策略。这也意味着我们必须高度重视财务整合工作，并进一步加强对于完成并购后如何进行有效财务整合的研究，从而为集团单位快速融入发展提供指导。

一、国企并购后集团型公司财务整合理论概述

（一）集团公司财务整合类型及选择

集团化管理模式的差异主要在于总公司和子公司之间的权责分配方式。财务整合虽然能够发挥集团企业的规模效应，但也意味着要妥善处理总公司和子公司资金、资源和人员的各方面关系，根据不同的权责分配方式，国企财务整合类型主要归纳为三类。第一类是具备高度统一的财务管理模式。在这样一个模式中，总部持有全部企业相关的经济与抉择权限，并对子公司的所有事情进行严格监管。下级单位仅须完成指定使命，决策统筹的权利集中在总公司。这类方式的长处包含了整合群体资源、达到战略目标、减少开销并加强风险控制。缺点是分支机构或许会缺乏积极性和创新能力，决策过于聚焦化时，若发生错误，将带来巨大损失。因此，这类方式适用于规模较小、初期组建以及分支机构治理水平相对较低的企业。第二类是财务管理模式是一种明确权责的方式。在这个模式下，集团总部不会干预下属企业的具体经营和发展目标，而是通过财务目标和财务手段进行管控，子公司有较大经营自主权，但没有重大财务决策权。这种模式在业务层面能够充分放权子公司，降低总公司监管业务活动的压力，但也面临着运营风险较大的问题。第三类是一种综合型财务管理方式。总公司会制定发展战略计划和预算，权力分配适当下放，并且非常注重流程控制。子公司作为独立的商业单位和盈利中心，在处理其经营活动时拥有很高程度上的自主权利。这种方式在整合集团内部资源、提升子公司自主管理热情方面具有突出优势，因此在集团公司中的应用较多。

（二）国企并购后总公司与子公司财务整合的必然性

企业兼并之后的整合阶段是一个极其重要且至关紧要的时期，同时也是决定兼并能否取得成功的关键环节。在此过程中，财务整合作为最核心、不可或缺的一部分，在以下两个方面彰显了它必须存在的原因：

第一，各个公司在资金方面存在着不同程度的差异，同时其内部也有着独特的财务制度和管理方式。当国家所有企业进行兼并收购时，将会遇到一系列困难。其中包括组织架构变得愈发错综复杂、风险管控环境日益严峻、整合之后需要处理更多复杂纷繁的财政事宜，并且还要应对与股东之间关系日趋微妙复杂等问题。为了解决这些困扰，在优化分配和有效利用资金方面必须整合各项经济活动，并确保其能够最大限度地支持公司策略目标达成。

第二，国企并购后可以建立一个高效完善的财务管理系统，以实现协同效益为基础。通过统一财务管理目标、财务架构和制度等方面，明确各方责任和权力，并有效整合投资发展与生产经营、资本经营与资产经营以及收入与支出，从而降低不必要的成本开支，提高效益，并保障公司持续稳健运作和发展。

二、总公司作为并购方在财务管理方面应注意的问题

国企的资产属于国家所有，所有权和经营权分离是其最突出的特征。在并购交易中，国企作为并购方，后续的财务整合需要符合国资委的监管要求，并符合企业自身发展实际。作为一级集团的国企，在财务整合过程中应重点关注四个方面：统一财务管理目标、整合财务组织机构、统一财务管理制度以及协调资金调配。

（一）财务管理目标的整合

财务管理的起点即是实施财务管理的目标。对于国企来说，它们既具备公益属性又具备营利属性。公益属性主要体现在实现了国家经济调控目标；而营利属性则表明了它们致力于维护和增加国有资产价值。鉴于这两种特征共存于国企中，在进行财务整合时并不仅仅追求利润最大化。因此，在完成对子公司的并购后，需要通过财务整合来规范公司业务和财务活动，为实现经营目标奠定基础。

（二）财务组织机构的整合

为了确保财务管理的顺利进行，必须完善和明确财务组织机构的职能。在国企并购完成后，如果不重视组织结构的整合，则可能导致财务机构重复设置、财务岗位权责划分不清洗，并因为管理层级冗余，影响政策贯穿落实。在组织结构不明晰不科学的状况下，将很难建立不同部门之间的沟通协调机制，会进一步降低信息传递效率，导致内部管理杂乱无章。为降低无谓的组织结构费用，国企应将资源集中到最核心区域，及时调整被合并企业的业务结构，并根据业务需求配置相应的财务人员。

（三）财务管理制度的整合

财务管理制度是推动企业并购整合教育实现预期目标的重要保障。建立健全财务管理制度，能够帮助集团企业规避内外部诸多风险，实现稳定运营。国企在完成并购交易后，需要对本公司和子公司的财务管理体系进行全面梳理。目前，公司会计制度方面主要执行企业会计准则，本公司与子公司的财务管理制度整合，涉及基础会计工作规范、会计核算办法等的更新与对标，同时，子公司还要适应集团对子公司的财务管理模式变化，比如融资计划管理、预算管控等。因此，公司要在国资委监管框架下查缺补漏，完善财务管理制度。

（四）资金的整合

为了更有效地监管国企的资金，国有资产监管机构将采取多种措施来管理资金账户、进行对外投资、开展金融理财和专项资金等。在完成并购后，国企需要整合被收购企业的运营资本，将被收购方的资金资本管理作为重点领域，围绕其资金状况和业务情况，加强内部控制建设，做好包括融资成本、购汇成本以及外汇风险等多方面资金的高效管理。

三、子公司与总公司开展财务整合的对策建议

作为被收购方的二级子公司，将主动融入集团财务管理模式，并对内部制度体系进行优化和完善。同时进行内部制度评审，以确保现行制度符合规定、适用有效，并且公司制度体系具备系统性和完整性。另外，在资金管理、风险防控、会计核算、预算管理以及财务人员管理等五个方面采取有针对性的措施，提升自身内部管理水平，为实现集团财务战略目标提供支持。

（一）风险管理

在进行财务管理工作时，必须充分考虑风险因素。企业通常会参考历史数据做出经营决策，但这些决策受到内外部环境下诸多不确定因素的影响，风险隐患是客观存在的。因此，在风险预防和控制方面，子公司需依据总公司的财务发展策略和指导意见来拟订“债权处理准则”“融资支持管理办法”等，并进一步完善“财务风险警示文件”以满足总公司要求。通过上述举措，构建稳健有效的母子公司间财务管控机制，并确立统一的财务管理体系，以确保子公司在实践中遵守相关规章制度并避免与总公司整体发展策略产生冲突。同时，企业为应对各种风险和不确定性因素，要进一步规范会计核算和业务决策流程，提高公司财务报表统计口径的一致性和可比性，子公司需要根据自身实际经营特点制定一套统一可行的财务制度。

（二）人员管理

为了确保集团企业内部各项规章制度能够在其下属分支机构中得到有效落实，并维护整个组织及其分支机构之间的共同利益，建议集团总部向各分支机构负责财务事务的主管提出明确而具体的管理要求，并采取委派制度进行落实。同时，在此基础上还需要针对相关岗位设立适当规范来进行人员管理。另外，每个分支机构也应根据由总部指定的负责人给予明确指导，清晰界定自身工作职责、权限范围以及如何积极参与本单位决策过程并推动对本单位财务监督等具体任务。为了确保子公司能够将总公司的战略分解目标落实到位，还要对经营目标进行层层分解，构建完善的指标考核体系，以确保能够通过绩效考核，顺利完成工作任务。同时，要增强绩效评估结果的应用，将其结果与激励约束机制联系起来，以激发公司所有部门人员的工作积极性。

（三）资金管理

集团企业采用统一的资金结算平台，负责所有成员单位之间内部交易所需款项的清算与结算操作。这样做可以更好地优化不同项目之间的投入比例与组织架构，并确保各成员单位在运营过程中所涉及的款项能够快速灵活地流通起来，能够加强公司对于总体经济状况以及各个分支机构运作情况的动态监测和有效监督，从而更好地避免可能导致损失或者其他风险因素的出现，为进一步使用已有资源以获取最佳经济效益奠定基础。为了达到以上目标，子公司需要根据自身特点制定适宜自己发展需要的《资产管理规程》文件，并依据该文件完善相应执行办法、修改相关支付策略等内容。

（四）核算管理

公司对《会计核算办法》进行了修订，明确了重要的会计政策和估计变更，并制定了《增值税会计核算管理办法》以及《内部交易核算实施细则》，进一步规范了核算管理。这些是子公司规范核算管理、完善财务工作体系的重要依据。子公司要加强对财经纪律、会计准则和公司财务制度的学习，以全面预算为重要手段，严格会计核算工作，实现对成本的良好控制，以确保财务核算数据的真实性和可靠性，为加快融入集团发展奠定坚实的财务工作基础。

（五）预算管理

根据集团预算管理模式，结合公司实际情况，修订了《预算管理办法》，加强了职能专项管理，并优化了预算管理流程。在编制预算时，要紧密围绕集团战略展开工作。为确保公司资源得到有效配置并促进企业战略的实现，我们采用了两级全面预算管理架构来组织集团企业的运营。这样做不仅可以为子公司进行管控和绩效考核提供依据，还能够实现对企业的整体统筹管理。相较于原有的预算管理方式而言，新的全面预算管理更加系统完善，并且注重可操作性和可落实性。通过这种方式将目标责任分配给各个子公司，在预算管理中得以贯彻执行。

四、国企并购后总公司与子公司加快推进财务整合的保障措施

（一）管理制度保障

集团的顺畅运作离不开适当的控制机制，而这些控制机制则需要相应的管理规定来支持。这些管理规定是构建控制体系的重要工具，也是实现集团企业有效控制模式的关键。国企要按照法人治理机制，完善管理制度，与子公司形成资本纽带关系，从而进行规范化的管理。

（二）组织结构保障

集团的组织结构是确保战略管理、公司治理、财务控制和人力资源管理贯彻落实的重要基础。公司需要综合对子公司的权责分配，对各个层级和各个部门的职能进行梳理，通过组织结构优化，进行科学合理的权责划分。这样才能确保总公司和分公司的关系明晰，每个层次都能各负其责，做到相互约束和相互制衡，从而确保权责利平衡，实现对子公司的高效管控。

（三）信息系统保障

随着数字经济的到来，信息系统成为财务管理的重要基础。总公司通过信息系统，设置子公司的治理架构，推行基础管理规定，执行人事控制、财务控制以及战略运营控制等，以实现对子公司的有效监管。为了保证财务信息传递快速准确，总公司应采取多种方式拓展与子公司之间的沟通渠道，在其职责范围内向子公司提供商务指导和咨询服务，并进行监管工作。

结语

在国企改革的背景下，实施财务整合重组并对子公司进行财务管控是一种创新方式，以适应企业快速发展的需求。为了加快子公司财务管理与集团发展的融合，需要进一步修订规章制度，并建立系统完善的财务管理制度体系。这样可以确保各项内部制度符合上级最新要求和公司经营发展实际，并通过向上沟通和向下传递来加强执行控制和事后检查。通过这些努力，可以确保并购重组后的财务能够快速融入集团中。同时，在完善健全财务制度方面也有所突破，使得相关财务管理制度与集团单位相一致，并更好地满足了集团单位整合后管理和发展的需要。