大学生团队情绪智力对团队绩效的影响研究

陈依依

（闽南理工学院，福建石狮 362700）

大量研究表明，情绪智力不仅是个体现象，而且具备社会属性。在团队内部，情绪智力发挥着重要的沟通和交流作用。团队成员在交流信息的同时，也在进行情感交流。这种交流使得团队中的每个成员都会有意或无意地受到感染和影响。当团队成员分享某种情绪体验时，团队内就会形成一种团队情绪智力状态。尽管目前关于团队情绪智力对团队绩效影响的理论研究尚不充分，也未形成完整的体系，但仍有学者坚持认为团队情绪智力是团队中不可或缺的部分，对团队绩效产生重要影响。

一、团队情绪智力分析

（一）情绪智力的产生

自20世纪20年代Thorndike提出“社会智力”概念以来，越来越多的心理学家开始对社会智力的本质进行探究，并尝试开发衡量社会智力的工具。然而，由于大众对社会智力概念的认识模糊，相关研究未取得重大突破，关于社会智力的研究逐渐沉寂。直至20世纪80年代，Gardner的“心智结构”理论中提到了多元智能结构理论。他认为智力具有多元性特征，是一个包含语言智力、人际智力等多个方面的能力组合。在此基础上，有学者提出了智力的三元论，即智力成分亚理论、智力经验亚理论和智力情境亚理论。其中，智力情境亚理论认为智力是主体对人际环境的适应力。这对情绪智力的产生带来了重要影响。随后，伯尼在《情绪研究》文献中明确探讨了情绪智力的问题，情绪智力概念也随之产生[1]。

（二）情绪智力学派

1.Mayer与Salovey情绪智力理论

Mayer与Salovey的研究动机是关注个体运用情绪进行推理或在推理时运用情绪的能力。他们希望开发出能够整合这类研究的理论，以更好地理解在特定社会情境中与激励相关的个体行为。在这一动机下，他们对情绪智力进行了一系列的研究和修订。

1990年，Mayer与Salovey首次提出情绪智力概念，并将其定义为鉴别自身与他人情绪情感的能力。随后，他们在原有定义的基础上加入了情绪对思维的促进作用，并对情绪调节能力因素进行了反复修正，最终，将情绪调节能力修正为有助于情绪与智力发展的能力[2]。

2.Bar-On的情绪智力理论

Bar-On是情绪智力几大流派中的代表人物之一，他认为情绪智力是个体成功应对环境变化所需的各种能力的综合体现，这些能力包括认知能力、胜任力等多个方面。在此基础上，他提出了关于情绪智力的社会结构多因素模型，该模型将情绪智力分为情绪维度和社会维度两大方面，属于结果取向模型（如表1所示）。

表1 Bar-On 的情绪与社会智力结构

（三）团队情绪智力内涵

情绪智力最初被称为情绪智商。有观点认为，每个团队都拥有其独特的情绪氛围，当个体融入团队时，他们能迅速感知到这种情绪氛围。团队的情绪是积极还是消极，往往与团队的性质息息相关。团队的成功在很大程度上取决于其内部结构，特别是团队成员之间是否能和谐、友好地相处。另一种观点则将团队情绪智力视为团队对情绪的综合控制和调节能力[3]。从微观层面来看，团队情绪智力的高低受多种因素影响，如团队成员个人的情绪智力水平、团队领导者的领导能力以及成员间的协作程度等。团队情绪智力虽然源于对个体情绪智力的研究和探索，但相较于个体情绪智力，具有更广泛的内涵、更多层次的结构和更大的控制难度等特点[4]。

（四）团队情绪智力组成要素

目前，关于团队情绪智力的组成要素尚未形成统一的标准，存在多种不同的观点。一些学者认为情绪智力包括个体内部成分、人际关系、适应性和情绪管理等要素。综合现有研究成果，本文认为团队情绪智力主要由以下几个层面构成。

第一，个体情绪智力。团队由多个个体组成，因此，个体情绪智力是构成团队情绪智力的关键因素。团队成员的个体情绪智力水平不仅影响自身的学习效率和学习态度，而且会对团队整体的学习氛围产生影响。特别是团队中的领导者和管理者，他们的情绪智力水平对团队情绪智力的影响更为显著。

第二，团队目标集聚。团队是为完成共同目标而相互合作的个体集合。明确的目标是团队存在的基础，也是团队情绪智力管理和高效运行的前提。团队目标集聚包括设定明确的任务和目标、确保目标具有挑战性并获得团队成员的认可等。这些因素都会影响团队成员参与团队活动的热情和积极性[5]。

第三，团队角色管理。合理的任务划分、明确的角色定位以及协调一致的个人目标对于团队的高效运作至关重要。团队中的角色管理涉及对成员角色的明确分配和协调，以避免目标冲突和提高团队整体绩效[6]。

第四，团队沟通机制。团队成员之间的良好互动和沟通对团队情绪智力产生重要影响。有效的沟通有助于建立成员间的信任，加深对团队目标的理解。团队应通过畅通内部沟通渠道、加强沟通技巧培训等方式提升内部沟通水平，以更好地实现团队目标。

二、团队绩效的分析

（一）团队绩效定义与维度

关于团队绩效的定义，各学者提出了不同的看法。有学者从广义层面来定义，认为团队绩效是团队实现预期目标的具体结果。在现有的各种研究中，一个得到广泛认可的定义是团队绩效涉及团队成员对既定目标的完成情况、团队成员的满意度以及团队成员的合作能力。这一定义进而引出了“输入—过程—输出”模型。在此模型中，输入涉及团队各成员的知识、团队组成、组织情境等方面，过程涉及团队成员间的相互合作、信息交流互动等方面，输出则涉及团队的产品质量和成员的发展能力等。有学者用组织效能、团队关系及个人获利几个指标来分析团队绩效。其中，组织效能是指通过团队方法提升团队活动效率，团队关系反映团队成员间的合作情况，个人获利则是指团队活动对团队成员个体职业发展的帮助或对其专业能力水平的提升。还有学者从缔结心理契约的角度提出了新观点，认为心理契约是契约双方可以相互感知、积极遵守但可能表达不明确或不被他人所共享的心理协定。缔结心理契约可以满足知识团队价值观的需求，构成内在激励，从而提升团队绩效[7]。

（二）团队绩效模型研究

在研究团队绩效时，McGrath提出的模型具有代表性（如图1所示）。他采用“输入—过程—产出”系统架构来探究团队绩效。McGrath认为输入中的各因素会直接影响团队互动过程，进而对团队绩效产生影响。也就是说，团队互动过程在输入与产出关系中发挥着中介作用。McGrath模型以输入—输出形式呈现，简洁明了，符合人们的思维模式。它明确了绩效产生的来源，对提升绩效具有一定的指导作用。然而，这一模型在划分输入过程中的团队与环境因素时存在不足，特别是环境因素中的任务、奖惩因素极易与团队因素交叉重合[8]。

图1 McGrath 描述性模型

Nieve等人认为团队绩效是团队为完成某项指派任务所展现出的目标导向行为。基于这一定义及对团队相关资料的调查，他们提出了包含团队成员特性、团队特质及任务特质的团队绩效模型（如图2所示）。该模型将团队绩效分为个体表现和团队绩效功能层两个层级。个体表现是指团队成员在完成团队任务时的行为表现，而团队绩效功能层则是团队成员间合作协调的共同结果。从外在因素看，该模型强调团队是组织系统的重要环节，且组织系统会影响团队成员及团队结构等方面内容。从先决条件看，团队成员的特性实质是指团队成员自身的能力、个性特征等[9]。而团队特质则包含团队结构面的观点，如团队成员构成、数量以及互动形式等。

图2 Nieve 等人的团队绩效模型

Jewell与Reitz将团队承担看作一个依变量，并开发出了基于团队行为的整合性模型（如图3所示）。在该模型中，他们认为团队绩效受到团队成员、环境以及团队互动等变量的影响。同时，Jewell与Reitz将团队成果划分成内在和外在两方面来衡量团队绩效[10]。

图3 Jewell 与Reitz 团队行为模型

Hackman提出了规范性模型（如图4所示）。这一模型是较为完整的团队绩效概念类模型。Hackman认为团队需要构建完整的奖励系统（如教育系统等）以帮助团队更高效地完成指派任务，如果缺少支持则会影响团队绩效。在关于团队绩效的影响因素方面，他认为团队成员的投入、付出的努力以及所掌握的知识和技能等都会对团队成功产生影响。与常规的描述性模型相比，规范性模型不仅列举了对团队绩效产生影响的因素，而且探究了如何构建这些因素以促使团队成功[11]。此外，Hackman的模型还提出了衡量团队成功的几个标准，即团队产出可以达到整体要求、团队成员自身的成长以及团队的成长。这些标准对于全面评估团队绩效具有重要意义。

图4 Hackman 的规范性模型

（三）团队绩效评价研究

近些年，团队绩效评价方法呈现出一种趋势：与周边绩效相关的因素往往反映了成员的内心感受和状态，因此，由团队成员自身来评价更为客观；而与任务绩效相关的因素则代表了团队生产活动的结果，需要系统掌握更全面的质量、产量信息，所以，由团队管理者来评价更为合适。有学者在团队决策的研究实践中发现，采用这种方式可以更有效地评价团队绩效，并控制评价误差。

综合国内外绩效管理模型，有学者提出了四模块团队绩效概念模型（如图5所示）。在这一模型中，团队绩效的评价需要结合具体的团队类型或组织情境进行，模型的选择也应根据实际情况来确定。绩效评价的每一个环节都必须基于特定的社会组织情境中，团队要依赖并受到组织环境的支持。同时，模型中的个人、团队及成员特征等需要对团队和个体两个方面的绩效进行衡量。个体和团队通常通过任务互动反馈来相互影响。与团队绩效相比，个体和团队成员的知识、技能等也会发挥一定的作用。团队过程模块则反映了一系列关于过程衡量的观点，蕴含了团队过程与成果衡量的统一性。良好的过程往往能带来更理想的绩效。在团队的发展中，操作性技巧和团队合作性技巧的有效融合是取得成果的关键。有学者认为，在团队绩效的研究中，应更注重群体和组织层面的内容[12]。因此，在进行团队绩效评估时，我们必须将个体绩效和团队绩效结合起来考虑。

图5 四模块团队绩效概念模型

综合众多研究成果，我们不难发现，尽管学者们对团队绩效的研究已经十分深入，并提出了诸多具有指导性的模型或假设，但在实际应用中，大多数团队绩效考评模型仍然面临两方面的问题。一方面是绩效考评的客体问题。在考评团队绩效时，如何界定考评的客体—是团队整体还是团队成员个体，成为一个突出的问题。如果只是单一地对团队结果进行考评，我们可能会忽视团队成员个体的努力和贡献，导致其在团队活动中的效率低于其独立完成任务时的效率。但个体的绩效评价又往往容易忽略团队整体的协作与互动效应。因此，我们在进行团队绩效评价时，既要考虑团队整体的绩效表现，也要充分认可团队成员个体的贡献，以提升团队的自豪感、成就感，并获得团队成员的广泛认同。另一方面是绩效考评的主体问题，即由谁来参加考评以及如何考评。这一问题关系到团队成员对绩效考评的公平性的感知。团队考评可以由团队管理者、团队外部人员等不同主体来负责。但是，团队管理者来考评可能存在信息掌握不全面的问题，无法为团队成员提供有针对性的指导。因此，在考评时，我们应更注重团队的总体绩效，引入多方考评主体，包括管理团队绩效的人员、团队领导、团队成员以及学校领导等，以确保团队绩效考评结果的公正性和合理性。为优化团队绩效考评，我们应注重完善考评机制和方法，提高考评的准确性和有效性，加强团队成员间的沟通与协作，促进团队整体绩效的提升。

三、大学生情绪智力对团队绩效的影响

（一）学习成绩与团队绩效的关系

大学生的情绪智力越高，学习成绩往往越好。在团队活动中，这些学生能够更好地出谋划策，更高效地完成团队任务，从而提升团队绩效。由于团队活动的工作绩效与最终成绩紧密相关，拥有高情绪智力的大学生能够更深入地掌握团队活动的要求，并从活动本质或团队成员的角度出发思考问题，有效避免不必要的矛盾分歧，确保合作任务的高效完成。此外，情绪智力较高的大学生还能够更有效地调节自身情绪，即使在面对与团队成员的意见分歧时，也能妥善处理，通过自身的智慧和沟通技巧让团队成员满意，从而维护团队的整体利益。相反，情绪智力较低的大学生在思考问题时可能不够全面，容易因冲动而与团队成员发生冲突，进而影响合作进度和团队绩效。

（二）适应不断变化的组织体系

具有高情绪智力的大学生能够更迅速地适应不断变化的团队组织体系。在当前各行业快速发展变化的背景下，大学生要想更好地适应未来工作岗位的需求，就必须提高自身适应能力。情绪智力高的大学生在团队学习和日后工作中都能更快地找准自身定位并融入其中。即使面临困难或挑战，他们也能够通过自我开导来避免陷入不良情绪。这些学生能够以更积极的心态去面对外部环境的变化，既不会因为一次失败而丧失动力，也不会因为一次成功而骄傲自满。他们始终保持热情和良好状态投入学习和工作，从而推动团队绩效的提升。

（三）人际关系处理能力的提升对团队绩效的贡献

情绪智力高的大学生在处理人际关系方面更具优势，更能胜任团队任务。需要注意的是，智商高或技能水平高并不等于处理人际关系的能力强。只有情绪智力高的大学生才会更加关注人际关系的发展并善于换位思考。他们能够及时反思自己，深刻认识自身与团队成员之间的关系并妥善处理。同时，他们还更善于发现团队成员的情绪变化并给予相应的支持和鼓励。在学习过程中，高情绪智力的大学生对学习充满热情并能积极思考，面对问题时他们也能保持积极心态去寻求解决方案。相反地，如果大学生的情绪智力较低，他们可能以消极态度对待学习，影响自己和其他团队成员的表现以及团队任务完成的质量与效率。

四、结束语

综上所述，团队情绪智力在提升大学生的学习成绩、增强其人际关系处理能力以及提高团队适应性等方面发挥着重要作用。具有高情绪智力的大学生能够以更积极的态度参与团队活动并有效应对各种挑战，从而通过自身的实际行动与成绩提升团队绩效。然而，本文关于大学生团队情绪智力对团队绩效的影响分析仍存在不足之处，在未来的研究中需要进一步深入探讨和完善。