国有中小型企业全面预算管理的问题及对策

姚霁昀

20世纪90年代以后，我国开始引进全面预算管理机制，国有大型企业、行政事业单位对此重视程度较高，国有中小型企业由于诸多原因只是坐而论道，从而影响了企业的持久发展。当前我国正处于国有企业改革的关键时期，国有中小型企业面临着资源约束和市场竞争的双重挑战，实施全面预算管理有助于推动企业改革，实现市场化转型。因此，国有中小型企业必须提升认识，探索与自身行业、规模、战略和运营模式相匹配的预算管理方法，有计划有步骤地开展全面预算管理工作。文章讨论了国有中小型企业全面预算管理的现状，探索、梳理了问题症结，并提出了解决对策。

国有中小型企业是国民经济的重要组成部分，但由于其自身原因，其经济发展受到制约。尤其是在经营和管理方面存在着诸多问题，使其不能与大型企业公开、公平、公正地竞争。这些问题随着国有企业改革的深入而日渐凸显，制约着企业发展，严重的甚至会导致企业陷入困境，不可轻视。全面预算管理是国有中小型企业实现国有资本保值增值、降低经营风险以及优化资源配置的重要手段。因此，国有中小型企业要提高管理意识，充分认识全面预算管理的必要性，不仅会科学合理地编制预算，更要擅长利用全面预算管理的优势，推动企业持续稳定发展。

一、全面预算管理概述

预算管理是为确保国有资本规范运行而进行的一系列组织、调节、控制、监督的管理活动。在预算管理前冠以“全面”二字，主要有四个含义。一是全面参与，预算管理是整个企业全面参与的一个工程，不只是企业领导层和前端的运营、销售、商务，后端的财务、人力资源和采购部门等都需要参与。二是全价值链，预算管理考虑的是经营活动的完整价值链。上游不只是原材料的供应，采用怎样的备货策略对于企业现金流、存货以及生产安排都有非常大的影响。下游客户的情况如何、消费力同样对于企业营收也有影响。三是全面追踪，预算管理不只有编制，还有执行、动态监控、调整、考评等多个环节。预算编制只占30%的工作量，预算目标下达后的执行、控制、分析、动态预测以及考评占大部分比重。四是全面指标，预算考评指标既要有定量指标也要有定性指标。比如销售管理中，销售额、拜访客户数量、市场占有率等指标是可以通过具体的数字来量化的，是定量指标；客户管理、售后服务是优秀、良好、及格或不及格等，是定性指标。企业想发挥出全面预算管理的功效，就要做到目标精、计划细、沟通明、工作简、控制准、反馈透和奖惩公。有效地运用全面预算管理可以量化和细化战略目标，优化配置各种资源，推进目标的达成，提高管理水平，可以对经营风险进行合理规避，最大限度地降低成本费用，可以激发管理动力，促进企业与员工之间结成利益共同体。

二、国有中小型企业全面预算管理的现状

（一）对全面预算管理的认识片面

近几年，随着“国资数字化”不断推进，国有企业全面预算管理工作不断深化，绝大多数国有中小型企业启用了全面预算管理机制，但是一些企业全面预算管理观念落后，认识上存在误区，出现为了预算而预算的现象，使得全面预算管理流于形式，各项工作仍停留在计划管理的水平上。

首先，企业领导层没有意识到全面预算管理在管理活动中发挥着至关重要的作用，做预算不做管理，每年编制预算报告、报表审批后只是形式上的询问和关注。预算考评偏重财务指标完成情况，尤其是利润指标，导致工作不能落实到位。其次，企业经理层往往认为这只是领导下达的一项任务，按照指示完成收支平衡、略有结余的预算编制即可。全面预算管理严重脱离企业战略，忽视市场环境的变化，甚至有的出于个人利益考虑，编制预算时低估收入、高估费用，造成预算松弛，浪费资源。最后，企业基层员工普遍认为，全面预算管理是管理层的游戏，是财务部门的数据，对于全面预算管理没有概念。部分全面预算管理人员受到专业能力的限制，也很难有效地开展日常工作。

（二）预算组织体系不科学

国有中小型企业在搭建预算组织体系时，普遍存在组织机构设置简单和责任不清的问题，出现松散、随意的现象，预算编制、执行、控制和考评等各环节流于形式。一是国有中小型企业受人工成本的限制，常常缩减组织层级，不再单独设立全面预算管理办公室，将其职能直接划入行政办公室或财务部门。后勤管理部门因缺乏权威性和独立性，导致全面预算管理在经营运行中处于尴尬局面，无法发挥应有的作用，最终演变成只能够传递领导意见和收集、汇总预算信息。二是企业经理层干预预算编制、执行、控制和考评等各环节，导致责任、权力、利益不匹配。企业经理层出于自身利益考虑，通常以历史经营活动为基础，结合下一个阶段将要发生的经营业务及相关影响因素预测预算数据，再将预测结果作为经营方向、管理重点和预算目标。当预算目标与企业战略不能保持一致时，易造成领导层和经理层之间的相互博弈和对垒，最终以讨价还价的方式确定预算目标。在预算执行过程中，企业经理层为了完成预算目标，会以预算考评方法和绩效奖惩方案为导向，将企业短期利益放在首位，不利于企业长远发展。

（三）缺乏有效的预算执行分析和控制

完成预算目标需要配置各种资源，从时间维度上看：年→季→月→日，从实物流上看：供→产→销，从资金流上看：收和支，从信息流上看：进→存→销，每个环节都有对应的资源与之匹配，点线面都需要过程管理与控制。目前，绝大多数国有中小型企业以控制预算金额为主，对预算指标分解不够详细、具体，导致企业在某些环节缺乏执行和控制依据，预算职责不明确，引发各责任主体相互推卸责任，甚至在个别项目运营投入增加时出现企业领导层带头拆东墙补西墙的现象，这种“只要结果不要过程”是完全错误的，使得预算执行没有约束力，流于形式。另外，绝大多数国有中小型企业以事后控制和分析财务指标为主。企业缺乏对预算执行过程的分析和控制，不能及時将预算执行的进度与状况向上传递，不能及时发现和纠正预算执行中存在的偏差和问题，很可能造成预算编制和执行脱节。预算差异分析局限于财务指标的对比，很可能不能完全反映企业的真实经营状况，容易误导预算执行者过分地追求短期收益，从而忽视了那些关系到企业长远发展的关键因素，如客户、供应商、员工、流程和科技创新等，不利于企业的可持续发展。预算差异分析未能对非财务指标进行分解，不能及时披露企业的各种矛盾，如经营机制不活、技术创新能力不强、社会负担沉重、富余人员过多等，很可能使企业陷入经营困境。

（四）全面预算管理与绩效管理脱节

全面预算管理与绩效管理相互脱离，将预算目标与员工绩效分离，将企业利益和员工利益分离，很可能导致预算目标难以实现，工作流于形式，不利于促进企业可持续发展。

目前，绝大多数国有中小型企业在下达各层级生产、经营、服务等预算指标时，也制定了相应的经营业绩考核办法，建立了企业效益或项目盈亏与责任人薪酬挂钩机制。但在实际执行中，仍不可避免出现种种问题。一是员工习惯了计划经济体制，不能够主动意识到企业已进入市场经济阶段，对于全面预算管理认识度、参与度不高，仍存在大锅饭思想，甚至对把预算考评结果与个人薪酬、职级升降、奖惩等挂钩带有抵触情绪。二是预算目标制定不合理、预算执行不到位、预算评价方法不科学、预算考评过程不透明和考评结果不公正等问题，都会对绩效管理产生重大影响，从而导致被考评对象对全面预算管理失去信心，对绩效考评结果不能心悦诚服，使管理缺乏有效的激励。三是缺乏健全的预算考评机制。国有中小型企业的预算考评很大程度上依赖于管理者的公正无私，如各责任部门主管由分管领导考评，基层员工由所在责任部门主管考评。这种考评方式受“近因效应”影响，难以保障考评的客观性和公正性。

三、国有中小型企业全面预算管理的改进对策

（一）全面认识和高度重视全面预算管理

全面预算管理是一个管理工具，而不是统计工具，全面认识和高度重视是开展全面预算管理的起点。首先，领导层要严肃对待全面预算管理工作，转变认识观念，树立科学正确的理念。坚持把标准放在首位，建立健全全面预算管理相关配套制度，规范、引导全体员工的行为，使每一位员工能够明确自己的职责，做好本职工作。其次，需要加大宣传覆盖面，告诉每一位员工要认真对待全面预算管理，调动员工积极性，接受员工的意见， 让员工感受到全面预算管理工作对企业经营的重要影响。最后，要舍得投入人力、财力、物力等，加强培训教育。企业可以聘请专业的咨询团队，帮助企业搞清楚全面预算管理基本原理和运行机制，帮助企业开展宣讲、推广和专业技能培训，从而使企业上下统一理念、达成共识，确保全面预算管理工作能够顺利开展。

（二）改进全面预算管理组织体系

健全的组织体系是有序开展全面预算管理工作的基础。首先，组织体系的建设要符合国家法律法规及企业章程。其次，要根据企业实际情况选择适合的形式，做到繁简适度。再次，要按照不同管理层次确定权力责任，层层明确权力，层层落实责任，做到权责清晰。然后要按照不同岗位的要求，明确岗位职责，选用与之匹配的人员。最后，建立稳定可靠的工作机制。国有中小型企业普遍做不到设立专门的全面预算管理机构，但可以结合企业实际情况从各层级抽调人员组成工作专班，工作专班必须具有权威性和独立性，以保证其能够自由地开展工作和做出公正的判断。如，全面预算管理工作专班可以由企业负责人及各责任部门负责人组成，负责全面预算管理的决策；全面预算管理专班工作可以由企业内部具备预算、人力资源、财务、法律等专业知识的员工兼职，负责预算编制、指导、审查、平衡和内部协调工作，负责督促各责任部门将预算转化为成果，负责考核和评价各责任部门业绩；各责任部门同时也是预算执行部门，按照相应的预算责任分别承担业务预算、费用预算及资金预算等各类预算执行工作。

（三）加强全面预算执行分析和控制

全面预算管理连接着企业战略，连接着企业的具体业务，是一个流程管理，只要结果不要过程是完全错误的逻辑。当预算结果未达到预期目标时，应该先回头分析执行过程。全面预算管理不仅仅要重视编制和考评，更要重视执行过程的调整、分析和控制，将问题解决在发生前或过程中对企业运行更为有益。第一，全面预算执行控制要具有“刚性”，过程控制做得好，结果通常都是好的。严格遵守全面预算管理制度，严格执行流程审批程序，动态监管执行过程，紧紧抓住关键性指标，确保生产经营各环节实时处于可控状态。第二，反馈执行要透，要进行修正性反馈。好的执行行为要肯定，不好的执行行为要改正，正面认知可以让好的执行行为持续下去。每月月末，统计预算目标的完成进度、分析执行偏差以及影响因素，动态反映执行过程。针对执行过程中存在的偏差，采取切实可行的纠偏措施，确保预算目标的实现过程处于可控状态。第三，总结提炼工作经验。每年年终，总结各流程和各责任部门在预算执行过程中取得的成效和存在的问题，为下一阶段调整生产定额标准、确定赊销和库存规模、优化债务结构、控制亏损或低效投资等提供决策依据，持续优化全面预算管理工作。

（四）改进预算绩效评价工作

全面预算管理为绩效管理提供能力保证和过程保障，绩效管理为全面预算管理解决动力机制和压力机制问题。把员工绩效管理嵌入全面预算管理过程中，充分激发企业内生动力，让员工与企业共同成长，形成人人眼中有目标、办事有标准、事后有评价的管理机制。预算考评指标要兼顾定量指标和定性指标，要把过程管理和结果管理与绩效考评结合在一起。每一个单项指标根据其可控性、重要性分别赋予不同的权重和分值，根據预算差异的原因和例外管理的原则，对指标进行合理调整。预算考评结果要与员工薪酬、职级升降、奖惩等紧紧联系并形成责任、权力、利益的统一，实现个人贡献可量化、可评价、可考核。突出正向激励，完成基本目标得权重分，认领超额目标只奖不罚，鼓励员工大胆探索，将企业的效益和员工的贡献挂钩。预算考评可以实行分组考评，根据岗位类别分组。如与生产相关的分为一组，与市场销售相关的分为一组，与后勤管理相关的分为一组，这样便于比较排名，也能体现公平公正原则。同组内考评结果排名，可以根据排名确定考评系数，可以有效地解决得分过于接近、平均主义的问题，并能适度促进内部竞争，形成你争我赶共同进步的氛围。

结语：

总而言之，随着我国经济的发展，国有中小型企业将面临更加激烈的竞争，要想在不断变化的市场环境中得以生存和持续发展，就必须重视和强化全面预算管理。在全面预算管理实践中，要不断完善制度，规范流程，形成制约机制；要坚持总结经验教训，充分发挥成果效应，从而提高管理效率和管理效益，使国有中小型企业创造更多价值。