海外信息化建设中网点部署工程的实施方案

管昌荣 杨栋

［摘 要］本文基于A国信息系统全国性网点部署的项目管理实践，提出了针对海外第三世界国家信息化系统大规模部署的实施方案，包括组织规划、人员编排、后勤保障安排、实施管控的方法。在组织国际化联合团队实施全国性网点的信息化系统部署场景下，该方法可以有效地实现多国人员组成的联合团队开展网点部署管理工作，可以为“一带一路”信息化系统建设过程中遇到的网点部署场景提供方法指导。

［关键词］海外工程；项目管理；网点部署；国际化团队

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2024.05.031

［中图分类号］F273 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2024）05-0101-05

0     引 言

随着我国进入中国特色社会主义新时代，我国公司逐渐参与到全球特别是第三世界国家的大型信息化项目中［1-3］。而第三世界国家为了应对全球数字化、信息化的浪潮，也迫切需要引进世界先进的信息技术和管理理念。在此大背景下，中国信息技术公司普遍得以参与到海外第三世界国家国家级信息系统的设计和部署工作中［4］，助力第三世界国家提升管理信息化水平。

传统“一带一路”工程以海外土建工程为代表，在整体规划、风险管理、人力管理等方面积累了较多的管理方法和技术经验［5］。随着全球数字化产业的迅猛发展，国内信息化系统的出口，EPC工程建设也逐渐增多。这类信息化系统建设工程具有与传统土建工程所不同的难点。

在信息化系统的建设过程中，通常需要在陌生的国度依赖多国人员组成的联合团队完成散布在全国各省市网点内的终端系统的部署。由于第三世界国家往往存在地广人稀、网点散布、交通和通信等基础设施条件较差等特点，加之语言文化差异，大规模的部署组织工作一直是海外信息化系统建设过程中的痛点和难点。本文基于A国信息系统全国性网点部署的管理工作实践，总结出一套针对海外第三世界国家进行全国性网点系统部署工作的管理方法。

1     网点部署工作的组织

1.1   各方联合讨论，制订科学合理的部署计划，兼顾部署进度和质量

A国国土面积超过100万平方公里，首都人口占1/3，信息化系统部署涉及的170余个网点分布在全国十多个省，100多个市，大约有一半的网点位于交通通信基础条件较差的“市级”区域。“市级”网点之前普遍没有GPS信息和地址，只是靠经验丰富人员在地图上定位具体位置。

因此，针对远离首都、基础条件薄弱，地理信息缺乏的外省制订部署计划必须尽可能地收集各个方面的信息和意见。

首先要与总集项目经理确认部署工作的启动时间和后墙时间，确定部署工作可用时间范围，确认可以分配的忍耐力资源；要与客户部门具体网点工作管理人员沟通了解和分析网点数量、地理分布以及可以调动的当地支撑团队人力资源；与分配的人员沟通，了解团队成员的技能、性格和语言能力，合理地编排队伍。

其次咨询有实地探访经验的成员了解当地风貌，咨询有运输经验的物流团队人员了解交通情况，网点的可达性和转场耗时情况，要了解部署团队人员开展实际部署工作所需的时间，了解系统培训师和试点站工作人员对新系统的可操作性的评估，从而综合确定每个网点需要停留的时间。综合考虑车辆资源和航班、火车班次表，科学制订日程计划，确定合适的出发时间、停留时长、转场时间。

在实际部署过程中，由于合同工期要求，留给全国网点部署的时间只有两个半月，而且还必须留有足够的时间给可能发生的“返工”。根据研发团队、培训师、试点站驻场工程师的建议，以及实际模拟演练的效果，确定每个网点3天的部署周期，其中第一天完成硬件设备的替换，旧设备登记，网络调试；第二天测试应用，调试席位设备组件；第三天驻场支撑网点人员试营业。

鉴于每个团队都需要3天才能完成一个网点，且中间还有12月的圣诞和元旦双节，无法进行部署工作，部署全过程分为4个阶段，第一阶段完成临近首都的四个省共23个网点；第二阶段完成离首都稍远的四个省以及另外两省各2个网点，总计45个网点；第三阶段在“双节”之后完成偏远的其他省共56个网点；第四阶段完成最后一个省的10个网点。

与旅行社等部门保持密切的沟通，获知航班、车次、车辆资源的调度情况。在编排计划制订后立即通报全体部署團队，大家知晓行程安排，及时通告机票办理情况，车辆司机、向导的联系方式，建立沟通渠道，确保信息通畅。

1.2   充分准备各项物资，确保部署工作“有米可炊”

外省部署工作的另一个难点在于，部署涉及的设备物资往往种类多、数量大，转运困难。涉及的物资主要分为两类，一是待安装的新设备，二是部署团队的后勤保障物资。

（1）对于待部署的新设备，做到统计准确，手续完备，投送及时。在项目现场执行中，我们提前一年就开始陆续囤积待部署的服务器、网络、机柜等设备。在准备物资时，要考虑交付业主的数量，同时留够余量，这些“余量”在部署之前将有可能被用于测试、培训、网点日常运维，以及替换转运过程中的损坏件，经验值是至少准备20%的备件。在物资清关后要立即进行清点、登记和入库，要安排专人进行库存信息维护，所有出库设备的去向必须详细登记，否则在部署时就会成为乱账。

库管人员准备好登记模板，记录每一批次的货物品名、型号、批次号、数量，存放位置，及时让业主前来清点确认（此确认单在项目中也作为货物的交付证据）。在涉及出库时，做好最终用户签收，去往网点的登记好时间、网点名、数量、获取当地网点负责人签收签字，去往其他仓库或用于测试或培训的也要登记好数量，并及时维护库存表信息。所有回收的单据必须妥善保管，形成总表。这项工作既耗时多又繁杂，在项目人手不紧张时建议由专人负责。

（2）物资的投送。由于每个网点涉及的物资种类多，数量大，转运路途路况复杂，因此项目找到了一家物流公司代为协调货物打包和投送。所有货物由中方库管人员负责清点分类，按拟投送的省和网点进行分类归集，配合物流公司进行打包投运。按照部署计划，提前一周到两周启动发运，发运计划经业主批准后知会相应省及网点（有条件情况下应组织一次会议宣贯安装日程及安装细则，其中应包括投送货物的交接）。物流公司利用厢式卡车一次装载一个省的物资，按照网点位置信息沿途次第进行投送，投送到之后与网点负责人完成签收交接。

（3）后勤物资的准备。部署过程比较漫长，外省条件又比较艰苦，因此对于部署人员而言必须准备好充足的后勤物资。主要包括，每人一个工具箱（含剥线钳、剪线钳），准备好充足的网线、水晶头；每人一顶蚊帐，餐具、水壶，速食食品、毛巾、湿巾（如果地区艰苦还要考虑带上瓶装饮用水）以及OTC药品（止泻药、感冒药，创可贴，碘酒或酒精等）。对于后勤物资的投送，一定要注意由于单次部署周期长，车辆一定需要选取足够的后备箱，有防雨后盖。充分考虑备胎和维修工具。

1.3   多背景人员组成联合团队，建立合理的组织架构，确保技术、后勤要素全覆盖

在海外项目的系统部署过程中，使用国际化团队非常常见。就技术而言，第三世界国家当地人员的技术水平往往普遍弱于中国员工，并且由于地域文化影响，在协调调动以及应变上普遍没有中国人员容易协调。然而当地业主部门人员的使用也有其必要性，一是当地员工与网点工作人员沟通更顺畅，二是对非洲该国文化和该国人民更亲近，便于获得当地支撑人员的支持，三是部署阶段是一个很好的“传帮带”的机会，新系统最终是要交付给业主国的，利用部署的机会引入业主团队，培训出一批业务种子有利于项目的整体移交和系统的后期使用。

基于以上考虑，项目部署过程中采用了国际化联合团队的思路。按照实际执行情况看，需要配置中心支撑团队加外场部署团队的工作架构，见图1。中心支撑团队包括管理团队、技术团队和培训团队。每个外场部署小组的人员组成：根据项目可分配的人力资源，外场部署团队划分了若干个外场部署小组，每个小组由1名中方技术人员、1名翻译人员和1名当地基础设施工程师组成，某些席位较多的大网点增加1名当地工程师协助。中心支撑团队包括管理团队、技术团队和培训团队。

1.3.1   管理团队

部署工作负责人。作为整个部署工作的总负责人，以及项目总包方的代表，全权处理一切与部署有关的管理、决策工作，向项目组负总责。

咨询师。协助负责人制订具体计划，向旅行社宣贯详细的部署计划，根据情况调整计划，向团队更新计划，协助订票，发放机票和辅助协调团队路线及人员矛盾。由于旅行社往往只具有操作能力，没有计划的编制能力，因此必须有一名咨询师根据负责人的部署意图和原则制订具体的日程和人员计划供负责人决定，同时督促协调旅行社执行。视情况可以选择水平较高与中国团队合作较久熟悉项目执行风格的当地员工。

中方团队指挥长。必须让国内招募外场部署团队的分包公司派出至少一名有控场能力责任心强的人作为部署指挥长，平时调度和联络，辅助协调中方团队人员处理过程中的矛盾。

外方团队指挥长。由于在项目执行过程中往往很难做到统一指挥中国员工和当地员工，所以需要配备一名外籍人员团队的指挥长，选择我方信任且在当地团队中有威望的人作为当地团队指挥长，主要负责对参与部署的外籍人员做沟通协调和矛盾处理。

库管与登记组。中心需要配置库管人员和单据准备/收集人员，进行及时的货物盘点出入库登记管理、后勤物资发放与采购管理；与物流公司对接协调发运以及可能的设备回收。

财务组。部署过程中必然产生大量的现场临采，与物流公司的对账销账以及临时购买机票等工作，因此需要有人承担相应财务工作。

网点沟通与协调组。将计划向各省负责人和网点及时宣贯，提前与网点协调确认物资到货，协助沟通网点的当前条件（如供电、油机、网络、人员到位情况，乃至开关网点大门等），向负责人做预警和计划变更建议等。部署过程中站上有问题时及时联系当地网点负责人或升级业主部门相关处室进行处理。

1.3.2   技术团队

技术支撑总体负责人。了解部署过程中的各项技术团队资源。当部署遇到技术问题时作为总协调人。

网络组。由中外方各一人加上網络设备供应商人员组成。中方人员可以主要处理中方提供的网络设备的问题，外方主要负责沟通当地运营商及时检查和恢复网点链路。要引入一名网络设备供应商的工程师，因为部署过程中往往会出现与网络设备相关的问题。

系统组。选择一名有服务器和操作系统工作经验，最好是服务器等设备的原厂工程师在中心驻场支撑，处理服务器、机柜、虚拟化平台等发生的问题。因为在项目执行过程中曾多次发生服务器厂商虚拟化平台崩溃的现象。

应用组。由应用开发团队人员组成。负责处理与系统应用相关的操作问题和技术问题。

1.3.3   培训团队

在项目执行过程中，我们采用了培训与部署同时进行的策略。培训地点在各省省会，提前沟通确定培训教室。应用开发团队特地为培训开发了一版单机操作版的应用。在部署时，首先在省会培训室，部署小队会利用服务器和网络设备，及席位设备模拟一个网点环境（但不需要与中心有通信，在培训教室服务器上安装有一个“模拟中心”），服务器中有人造数据，提前为培训师录好指纹，制作培训用的测试卡，用于培训工作。同时这些培训设备也可以作为本省网点部署工作中的备件，就近进行替换。培训的进度与部署进度相一致，确保部署网点的第三天，该站的人员可以完成培训并回到对应网点参加首日营业。（注：各省的网点负责人和技术员会提前安排培训，之后回到各网点迎接对应部署团队启动第一天和第二天的安装工作）

培训负责人。参与制定培训日程，安排各省培训师，组织统一的应用培训和培训方式的培训。准备培训手册、培训签到表、培训评估表、培训报告模板，分发给各培训师，完成培训后，收集各培训师的培训报告，整理形成总的培训报告。

培训师。按照日程完成每省培训计划。在项目执行中安排的是每省一人，在省会停留10天左右，按部署网点的顺序组织网点人员培训。培训师的人数一定要做到留有备份，至少应该多准备2～3名培训师，在项目执行过程中即在W省发生连续多名培训师有个人情況或意外无法持续培训的事件，前后更换了3名培训师。

1.4   建立有效的联动机制，确保前后方有效快速联动，部署团队和研发团队的有效快速联动

在部署过程中，随时会出现各种技术问题、组织协调问题、沟通问题、后勤问题等，大多需要迅速处理和解决，需要有一个统一高效的渠道进行处理。

在部署中，我们利用社交平台创建了专门的微信群，用于及时报告和处理问题，传递文件，各组分享经验。同时实行轮询制度，指挥长每天上下午各一次轮询各在外团队。

此外，部署中我们还十分注意关注队员的心理动向。最开始阶段中外双方在性格、行事习惯、生活习惯上多有不同，经常会有问题反馈、投诉、抱怨，包括对日程排期的理解度、工作的分工、工作积极性，包括用车都会产生矛盾。此时决策的依据应该是尽量选择大家能够达成一致的解决方案，客观分析选取有利于工作推进的方案，兼顾平衡各方的主张。

2     经验启示

在第三世界国家进行的大规模网点部署活动中需要做好以下几方面工作：

（1）事前充分听取不同领域人员的意见，作出科学规划，计划精确“定位”。在计划制订过程中，要综合考虑人员、物资、时限、物流等方面。从顶层计划的粗线条日程表，到落地的单次单日行程均要做深做细。在A国项目中，我们有3张计划表单。第一张是顶层日程表，以周为单位，标注各组的承担省份、网点数量、每次的时间范围；第二张是细化的结合物流公司提供的车辆司机信息制作的每省每组各个小队的每日行程、起止地点；第三张表就是总览各省各组行程、人员、日程的详细日程表。

（2）建立覆盖全面的组织架构，物资、人员，资源及时“到位”。每队配置的人员要尽早到位，彼此有一个共同培训和磨合的时间。另外部署使用的各类设备要提前到货，提前完成按省和网点的分类归集，预留备件。另外应妥善安排好人员使用计划，对于国内派出的人员应充分重视签证问题，外出人员经常会受到当地警察和移民局盘查。人员尽量应提前安排来安办好工作签证，提前协调签证出签、工签办理等手续。国内派出的劳务人员应及时登记好抵达和离开时间，登记好签证有效期，提前安排续签和行程。

（3）事前、事中、事后确保沟通顺畅，技术和后勤服务严防“缺位”。在部署过程中，技术支撑和后勤支撑同样重要，技术组必须在事前、事中、事后全面参与。事前完成技术培训，事中紧密协助核查设备和应用的配置情况，解决报告问题，验证问题排除情况，事后及时介入转维保障；后勤组需事前及时确定采购物资清单，落实采购，及时分发，事中了解各组人员情绪，物资消耗情况，沟通旅行社协调吃住行的细节，处理矛盾，事后及时盘点物资库存使用情况，收集单据，汇集成册。

（4）一定要建立管理层级，各自明确每个层级的职责，竭力避免发生管理“越位”，负责人应着眼于全局而不应过多陷入具体事务的处理中。

3     结 论

在海外第三世界国家进行信息系统的网点部署面临着交通、通信基础设施条件薄弱，多文化背景和习惯的部署人员组织和协调难度大，部署物资转运困难等问题。本文结合A国的网点部署工作实际，总结了在项目部署工作中的实施方案，具体包括合理规划项目阶段、工程日程、人员编排和库管、物资转运等工作，可以为其他在类似部署场景下的项目组织提供实施方案指导。

主要参考文献

［1］范磊，于江强，黄付帅.“一带一路”背景下国际EPC工程项目管理的案例分析［J］. 项目管理技术，2020（2）：100-103.

［2］周晓波.“一带一路”背景下国际工程项目管理面临的挑

战［J］. 建筑工程与管理，2021（2）：65-67.

［3］陈鹏.“一带一路”背景下国际工程的人力资源管理展望［J］. 经济与社会发展研究，2019（5）：154-155.

［4］许兴霖. 海外工程建设管理信息系统国际化与部署实施策略［J］. 中国科技纵横，2012（5）：197，199.

［5］许国飞. 基于海外工程项目管理面临的挑战与对策分析［J］. 中国战略新兴产业，2020（12）：261-262.