燃气企业成本管理存在的问题及优化对策

鲍群英／文

在现代化企业发展的背景下，燃气企业的成本结构逐渐趋于复杂化。如何优化成本结构，减少非必要费用支出，实现提质增效的目标，是燃气企业为实现健康长效运行急需探索解决的重难点。当前，随着燃气企业的高质量发展，燃气企业对成本管理的重视程度日益增强，但大部分燃气企业仍旧采用陈旧的成本管理理念、模式和手段，导致成本管理实施效果不佳，无法取得预期效果，影响燃气企业的发展。因此，燃气企业应加强学习和借鉴国内外优秀经验，对标对表，深入探索以成本管理为主题的研究与应用，以及符合自身发展需求的成本管理实施路径，以充分体现成本管理的优势。为此，文章从燃气企业的实际出发，分析成本构成，成本管理的必要性、问题以及对策，旨在对燃气企业的发展运行有所裨益。

燃气企业成本构成

燃气企业的成本主要由三部分内容构成：一是燃气安装费用。在进入市场后，安装相应设备以保障燃气正常安全使用，所支出的成本包含工程材料成本、安装工人施工费用以及其他费用。二是燃气销售费用。作为燃气企业基本成本之一，燃气销售成本包含采购、输送、门站的直接工资与费用等。其中，燃气采购费用占比较高。部分燃气企业已经建立了储气设施，储备了一定的应急气源，但大部分的燃气企业都是直接采购。管道是输送燃气的重要工具，输送费用是指在管道输送中所产生的成本支出，包括管道的运行与保养费用、管网设施的折旧费用等。三是期间费用。燃气企业在日常经营发展中，支出的管理、财务、营业等费用成本，主要用于燃气企业日常管理活动开展、正常运行等。

燃气企业成本管理必要性分析

实施成本管理，是燃气企业应对竞争压力，提升整体盈利能力，实现可持续发展的必然要求。因而，对燃气企业发展有以下作用：一是提高竞争力。当前，燃气行业价格透明公开，竞争压力骤增。燃气企业实施有效的成本管理能够助力其在保证产品质量与服务水平的基础上，降低各环节的成本支出，从而在激烈的竞争环境中脱颖而出，在市场上获得更有利的定价策略，增强对消费者的吸引。二是提高盈利能力。一方面，燃气企业通过有效的成本管理，提高各项费用控制的精细化水平，减少浪费和不必要开支。另一方面，燃气企业通过加强绩效考核，激发员工的工作热情，提高工作质量，强化经营成本管控，提高盈利能力，从而获取更高的经济利润。三是实现可持续发展。成本管理可以帮助燃气企业识别生产和运营过程中的问题和瓶颈，助力燃气企业进行持续改进和创新，提高持续发展能力。同时，通过控制和管理成本，燃气企业可保证长期的盈利，从而为实现可持续发展打下坚实基础。

燃气企业成本管理主要问题

成本管理手段与方式较为单一

在深化改革背景下，燃气企业在成本管理中，普遍存在成本管理手段与方式单一的问题，主要使用标准成本法与计算成本法，影响实际管理效果，难以助力燃气企业完成降本增效目标。同时，在以往的成本管理模式下，燃气企业缺少专门的成本管理部门，成本管理职能被划分下达至各职能部门，各职能部门又将其向下分解到各责任部门，使得成本信息与生产决策二者之间的关系出现颠倒，对燃气企业发展产生负面影响。另外，部分燃气企业仍旧认为成本管理就是降低成本，在各成本管控阶段，只侧重整体成本的降低，并未紧跟燃气企业发展制订可行有效的成本管控措施。随着现代化进程的持续推进，传统成本管理模式的弊端会更加凸显，如何更新和优化成本管理模式，是燃气企业实现成本管理价值亟需探索的重难点。

成本管理精细化不足

在现代化背景下，燃气企业需要紧跟时代趋势，构建现代化管理体系，以不断提高整体管理水平和竞争实力，实现现代化长效运行。然而，在燃气企业实际运营过程中，大部分燃气企业虽按照相关要求引入内部控制、全面预算等现代化管理模式，却并未将其与现行管理体系有效结合，尤其是在成本管理层面，仍旧沿用陈旧管理模式，体系革新滞后，粗放式的管理模式已经无法满足企业实际发展需求，对燃气企业运行发展产生负面影响。全面成本管理实施不到位，成本管理范围狭窄，并未涵盖燃气企业经营全过程。以A 燃气企业为例，其成本管控工作主要由财务人员负责，财务人员将管控重点放在成本占比较低的间接费用控制上，并未根据不同气源的价格特点有针对性地制订气源方案，因而无法有效控制气源采购成本，影响成本控制效果。

成本管理激励机制不健全

部分燃气企业在实施成本管理中，缺少有效可行的绩效考核，加之激励机制缺位，导致员工参与积极性不足，更甚者为了应付上级部门和人员要求而被动地参与有关活动。如果员工的付出得不到相应的认可或奖励，就容易产生怠工情绪，影响成本管理的实施效果。同时，缺乏明确的奖惩机制，会导致员工缺乏动力去切实地控制和降低成本，从而导致管理效果与预期存在较大差距。由此可见，成本管理的激励机制不健全，会引发实际管理效果与预期存在较大差距，极大地弱化了成本管理优势，阻碍燃气企业提高整体管理水平，削弱竞争实力。

成本分析不到位

在成本核算层面，燃气企业普遍重视直接成本，对间接成本的核算与分析并未基于服务对象和实际业务现状进行精细化分摊，影响核算结果的准确性与真实性，无法为后续成本分析工作提供相应的支持和参考，难以为燃气企业后续管理决策提供依据。部分燃气企业甚至轻视成本分析，成本分析工作开展滞后且不全面，实际分析结果存在失真失实风险，实用性低下，管理层无法通过分析结果了解当前实际成本管理情况，无法准确全面识别各类问题，进而影响后续应对工作的时效性，加大燃气企业的利益损失。

信息化应用不到位

引入信息技术，并保证信息技术在内部的有效使用，是燃气企业在信息化背景下持续提高竞争力，实现企业现代化长效运行的必然要求。然而实际上，部分燃气企业在成本管理信息化层面存在较多问题，并未将信息技术有效应用到成本管理各环节，既不利于燃气企业实现对成本管理各环节的动态化实时监控，又不利于燃气企业提高成本管理各环节工作的效率与质量，对企业产生负面影响。此外，随着信息化建设进程的不断推进，相关工作能否高效有序开展，取决于相关人员的专业素养与综合能力，因而对成本管理人员的综合素养提出了更高要求，燃气企业也应适时加强培训，提升管理人员的信息化操作能力。

燃气企业成本管理优化对策

创新成本管理理念，采用先进的成本管理方法

首先，燃气企业要自上而下形成正确且牢固的成本管理意识。管理层应自觉更新成本管理认识，主动进行相关理论与技能的学习，制定与燃气企业自身实际情况相符合的制度，充分发挥引领作用，将成本管理动态化贯穿企业各运行环节，引导员工按照成本管理规章制度有效落实各项活动，为燃气企业完成预期成本管理目标提供保障。其次，燃气企业还应合理使用各种宣传途径，比如通过张贴海报、加强网站建设、内部宣讲等方式，积极创建适合成本管理的内部环境，潜移默化地改变员工的认知，提高自身成本管控的能力，为燃气企业提高成本管理的有效性夯实人才基石。最后，燃气燃气企业应以自身经营特点为依据，合理选择和使用成本管理方法，以提高成本管理的科学性。

实行精细化成本管理，全面降低成本费用

燃气企业应积极革新成本管理模式，加快以往粗放式管理模式向精细化管理模式转型的进程，提升成本管理的精细化水平，实现成本精细化管理，全面降低成本费用，实现降本增效。企业应引入精细化理念，以其为指引，加强成本管理体系的优化与完善，细化成本管理规章制度，提高相关工作开展的规范性。燃气企业应以自身实际发展为依据，有效借鉴和参考同行业其他企业的成功案例和做法，同业对标，以制订个性化、可行性较强的成本管控预算指标。预算目标应该根据燃气企业的实际情况和行业特点制订，具有个性化和可行性强的特点。例如，指标涵盖降低生产成本、提高利润率、提升生产效率等，具体包括原材料和供应品采购成本控制比例，人工成本占比，设备、设施及维护成本比例，单位产品利润率提升目标，销售收入与成本的比例，降低非生产性支出（如行政费用）占比，生产线利用率，生产周期缩短比例等。同时，燃气企业还应细化成本管控责任，确保各部门、各岗位职责明确，加强成本管理机制建设，建立健全现代化的成本管理体系，为提高成本管理的精细化水平提供制度保障。

强化绩效管理，充分发挥激励机制作用

燃气企业应重视绩效管理，通过设置专门的工作小组、合理的人员配置等方式，定期对成本管理展开绩效考核工作，确保其权威性，以保证绩效考核工作公正客观地落实，提高考核结果的真实性与有效性，为管理层后续管理决策提供有力支持。同时，燃气企业应加强绩效考核指标体系建设，科学使用定量分析与定性分析、KPI 关键指标法等先进考核方式，持续优化和完善绩效考核范围，确保其涵盖成本管理的各个环节，通过考核结果真实反映企业成本管理现状。同时，加强绩效管理制度体系建设，以进一步规范和约束绩效考核工作。除此之外，燃气企业应提高绩效考核结果的利用率，建立健全奖惩机制，以考核结果为依据，对表现优异的员工和部门给予物质和精神层面的激励，甚至是给予优秀个人外出学习提升的机会，反之，则应予以相应的惩罚，比如约谈等，从而调动员工工作的积极性。应注意的是，燃气企业应及时公开考核结果，自觉接受员工监督，有效减小人为主观因素对考核结果的影响，提高员工对企业的认同感与归属感。

加强成本分析，准确掌握成本结构

燃气企业应重视成本核算，通过加强成本核算体系建设，在以往重视直接成本核算与分析的基础上，提高对间接成本核算与分析的重视程度，充分发挥既定战略的导向作用，合理划分各业务板块，梳理和优化各业务环节的成本，细化成本核算制度。同时，燃气企业应依托先进技术加强成本分析，提高成本分析的时效性与全面性，保障成本分析结果的客观性与真实性，有效降低人为主观因素等对成本分析结果的不利影响，提高成本分析结果的使用价值，为燃气企业后续管理决策提供重要依据。此外，燃气企业应将成本分析贯穿成本管理的各个环节，助力燃气企业更加深入地了解和掌握内部成本结构，紧跟内外部环境，持续优化和完善，提高成本结构的科学性，有效减少不必要的成本支出。

燃气企业应加强关键业务成本管控，制订可行的成本管控方案，并严格落实。一是购销差成本。输差是影响燃气企业利润的直接因素，燃气企业需要严格管理计量仪表，确保其具备较高的精准度和适用性。同时，强化抄收管理，健全抄表稽查机制，通过可行有效的稽查与考核手段，确定抄表准确率，从源头上减少漏抄、少抄与错抄风险。二是工程建设成本。燃气企业在实际运行过程中，需要构建贯穿工程项目全过程的成本管控体系，尤其是提高对管网投资成本的管控力度，提升工程材料采购管理水平，落实领退料管理。三是人工成本。燃气企业应坚持定员定编原则，细化岗位工作内容，优化内部分工，以显著提高人员工作效率。同时，严把人才引入关，引进高素养人才。加强业务系统建设，积极开展代收燃气费的业务合作，推动用户缴费体系的多元化发展，提高选择结算方式的灵活性，减少工作人员数量，进而降低人工成本。四是财务成本。燃气企业应实行收支两条线，重视应收账款管理，及时回收账款，提高资金周转效率，减少财务成本。

重视信息化应用，提高成本管理成效

燃气企业应重视信息化应用，积极推进成本管理信息化建设活动，提高信息技术利用率，充分发挥其价值优势，助力燃气企业提高成本管理成效。企业应以信息技术为依托，结合自身实际工作需要，引入适合的信息化管理系统。一方面，燃气企业要提升对信息化建设的重视程度，在深入了解自身的业务流程和需求的基础上，规划、设计、实施和维护信息化管理系统，以确保信息化系统能够有效地支持成本管理活动。另一方面，根据燃气企业的实际情况和工作需求，选择适合的系统提升成本管理的效率，如ERP 系统。持续优化和完善系统各功能模块，以满足实际工作需要，助力燃气企业持续提高各环节工作效率。

通过信息化管理系统，实时全面收集、整合和分析各项成本信息，实现对成本管理的全过程监管，提高内部信息利用率。同时，随着企业业务的发展和变化，燃气企业不能忽视信息化成本管理系统的持续优化和完善，以适应新的业务需求。燃气公司管理层可以通过信息化管理系统，准确了解实际管理现状，更加精准地识别问题所在，有依据地调整成本结构，并作出科学决策。