精细化管理视域下公立医院全面预算管理体系优化探析

李辉

一、前言

2020年，国家卫生健康委、国家中医药管理局印发了《关于印发公立医院全面预算管理制度实施办法的通知》，旨在推动公立医院实现全面预算管理提质增效。同年，国务院发布了《关于推动公立医院高质量发展的意见》，指出公立医院应优化全面预算管理效能。在公立医院的传统预算管理工作模式中，多是以财务收支作为主线，重点关注医院可以获得的局部利益和短期财务管理目标的实现，使得预算管理与公立医院的战略发展之间的关联度不足，无法对各科室的业务活动提供有效指导，导致最终的预算执行结果无法获得有效反馈，绩效管理工作流于表面。随着公立医院精细化发展的需求愈发强烈，越来越多的公立医院开始站在管理会计的角度，运用管理会计工具进行有效整合，形成更为全面的预算管理体系，以组织基于公立医院战略发展导向的预算管理工作，并通过业财融合、全过程管理、绩效考核等现代化管理理念，搭建战略地图以及利用平衡计分卡等管理工具，形成了在预算管理工作上的全新战略体系。该体系能够弥补传统预算管理模式存在的不足，优化资源配置效率，促进公立医院达成其全面预算管理目标。

二、精细化管理概述

精细化管理最早来源于企业管理，其主要指的是为适应企业的集约化和规模化生产需求，构建出目标、标准、任务、流程细分的精确计划、决策、控制和考核体系，是一种前沿的企业管理模式[1]。

随着社会分工越来越精细，专业化程度不断提高，精细化管理工具的应用已经成为现代企业和现代组织做大做强的主要途径，同时也是帮助组织达到精细化发展的必经之路。在精细化管理工作中，需要依托于标准化和规范化建设，追求管理工作的“精”和“细”。通过对组织管理工作的深入剖析，明确各项管理任务的绩效指标，并采用二八原则和ABC分类方法。其中，二八原则主要指把握工作主次，认清主要元素、次要元素和一般性元素。ABC分类主要指的是明确事件管理工作的轻重缓急，在规范化工作中寻找企业管理工作中的重点内容。具体来说，在组织的精细化管理工作中，包括管理者管理能力的职业化、生产管理精细化、质量管理精细化、设备管理精细化、物料管理精细化、现场管理精细化等，要求组织各部门员工形成开源节流的意识、精益求精的理念、持续改善的态度以及员工为中心的管理文化[2]。

三、精细化管理视域下公立医院全面预算管理体系优化的意义

在精细化管理要求下，公立医院的全面预算管理体系建设旨在利用更为前沿和现代化的财务管理工具，发挥出信息技术的最大价值，建立健全相关组织制度和架构体系，以确保公立医院预算管理工作的有效性。

（一）保证医院战略发展目标稳步实现

在公立医院的全面预算管理工作中，可以结合未来战略经营发展目标，从整体战略部署角度出发，对中长期战略经营发展目标进行逐层分解，划分为各个部门在预算管理工作中的短期目标，并通过对预算管理制度的严格执行，利用控制预算、考核预算等多种方式，达成医院的短期目标，有序实现公立医院的长期战略发展目标。

（二）充分调动医务人员工作积极性

在公立医院的全面预算管理工作中，要求各科室及部门共同参与其中，明确各科室需承担的预算管理责任，对各科室医务人员的经济行为进行有效约束，让各科室为达成医院的整体发展目标贡献力量。预算管理成果将实现和各科室预算绩效考核工作的有機结合，制定针对性的奖惩措施，让全体医务人员形成预算意识，调动其工作主观能动性。

（三）提高医院资源利用效率

在公立医院的全面预算管理工作中，涉及较多内容，需要以统一的方式对各科室的工作方向进行引导，并明确各科室需承担的权、责、利，进一步梳理好各科室之间的预算责任关系，以确保预算管理业务流程的规范。因此，在全面预算管理体系的建设过程中，既可以保障各科室实现协调预算，避免部门出现责任推诿问题，同时也可以改善医院的预算效率，实现对各科室资源的有效分配，优化资金的综合利用率[3]。

四、精细化管理视域下公立医院全面预算管理体系存在的缺陷

（一）预算风险未得到有效评估

公立医院的全面预算管理工作涉及内容繁杂，管理内容复杂，因此在预算管理过程中会产生不同程度的风险。但结合实际来看，公立医院的预算管理风险评估工作并未得到充分落实，且未结合医院制度要求进行定期系统性风险评估。同时，各种有效的风险评估方法均未得到充分运用，因此导致风险发生的概率有所提升。

（二）预算管理约束力不强

公立医院的预算管理工作需要从预算编制着手，针对预算编制、执行、分析、考核等多个环节制定管理措施。然而，公立医院的预算管理工作主要以事后管理为主，事中监督力度不强，预算编制过程不够细化，管理过程监督工作未能落实到位，考核工作不够合理，影响了预算的约束性作用。

（三）预算信息化建设和信息公开不到位

公立医院的信息化建设和信息公开不到位，主要体现在系统使用较为滞后、未能根据各部门实际情况打通数据接口以及预算数据信息收集不全。在信息公开方面，未能结合最终的预算执行成果向社会及有关部门公布预算结果，信息公开内容不够全面，公开结果不够准确。

（四）预算管理职责不明确

公立医院的预算管理职责不够明确，主要表现在财务部门大包大揽，未能建立预算管理委员会、预算管理办公室、预算管理归口部门，未明确各个科室的职责及权限，各部门参与积极性较差，在出现预算超支之后，未能对各个部门进行相应的惩罚。

五、精细化管理视域下公立医院全面预算管理体系优化策略

根据精细化管理的要求，公立医院全面预算管理工作有助于促进医院战略发展目标稳步实现，激发员工工作积极性，并优化资源配置和提高利用率。然而，部分公立医院的全面预算管理工作仍存在一定的缺陷和不足，例如，预算风险未能得到有效评估、预算管理约束力较差、信息化建设不到位、预算管理职责亟需进一步明确等，此类缺陷和不足影响了公立医院的预算管理执行效果。为此，公立医院需要在全面预算管理体系的建设过程中，制定有针对性的完善措施，以达到预算管理的精细化要求，促进资源实现高效配置，进而为公立医院的可持续发展提供有力支持。

（一）建立预算管理风险评估机制

在公立医院的发展过程中，需要结合《公立医院内部控制管理办法》《行政事业单位内部控制规范》等相关要求，建立健全风险评估管理机制，并配套建设风险评估管理小组。该机制可以由内部审计部门牵头组织，也可以聘请具有资质的第三方机构，组织公立医院的内部风险评估和控制工作。在评估结果形成之后，应该出具书面报告，将其作为进行全面预算管理工作的参考依据，对在全面预算管理工作中可能发生的各项风险进行系统性评估，每半年进行一次。在进行风险评估时，需要保障公立医院全面预算目标和经营发展目标的一致性，有效规避预算管理工作所产生的各项风险，并制定出针对性的预警管理措施。此过程中，公立医院可以通过回避法、降低法、分散法等多种方法的融合运用，以规避风险。针对业务活动、经济活动、内外环境出现的重大变化，则需要对其风险进行重新评估，以确保全面预算管理体系的动态调整[4]。

（二）加强对预算业务层面的控制和建设

1.预算目标制定以医院战略规划目标为导向

在公立医院预算管理体系的建设过程中，预算目标的确定需要实现与公立医院战略经营发展目标的系统性衔接，并将其贯穿预算管理全过程。在预算管理工作中，战略目标始终是预算管理目标的着力点。为此，公立医院需结合战略发展规划，综合考量内外发展环境，以实现对公立医院各项资源的合理配置，并进行反复的严谨、认真推敲、分析。通过对战略经营发展目标的逐层分解，细化到不同的主体和科室。

2.强化预算编制的精细化程度

在公立医院的全面预算管理工作中，预算编制是其中的重点环节。医院需要在达成预算管理目标的条件下，定期召开预算编制大会，结合上一年度的预算执行结果和本年度的预算管理目标，实现对预算编制过程的科学论证。始终秉承着从上到下、从下到上、上下结合的预算编制原则，通过固定预算编制法、弹性预算编制法和滚动预算编制法，做好预算编制，强化预算管理工作的事前管控[5]。

3.加大预算全过程监督力度

医院应加大预算执行环节的管理力度，严格遵循先预算后支出的基本原则。针对各部门的费用申请，需要通过强有力的管理手段，对其预算占用和预算超额等进行重点管控，实现事中监督的管理目标。

4.以内部控制为着手点提高预算执行的刚性

在公立医院发展过程中，需始终以预算管理工作作为重点，将资金管理作为核心，明确在内部控制工作上的执行思路，确保预算管理工作贯穿于公立医院各科室的业务活动全过程，并在内部控制制度中明确预算审核、前置费用申请、报销控制等相关要求，务必始终在预算额度之内。在预算目标下达之后，各部门不得随意进行调整，如有必需调整，则需要通过逐层审批的方式，说明具体缘由，并结合实际情况，追加后续的预算调整论证方案。

5.完善预算分析与考核指标

在公立医院的全面预算管理体系建设中，预算考核及分析是其中的重点环节，因此，需从定量角度设置预算完成进度、完成率等考核指标。基于定性角度，对预算编制质量、执行质量、预算绩效之间的关联性进行考核，并基于医院整体、归口部门、科室三个维度，设计三级考核指标，保障考核工作的有序推进，落实到各个归口管理部门及岗位，让各部门和职工可以加强预算管理意识[6]。

（三）明确预算管理信息化建设和信息公开内容

一是公立医院需要依照有关部门的要求，在预算管理信息化建設方面，对预算编制、预算审核、预算执行、预算调整、预算决算、预算分析、预算考核等全过程进行信息化管理，明确信息化管理标准及要求，以提高公立医院全面预算管理体系的运行效率。

二是建立健全全面预算管理信息公开制度，结合有关要求和公立医院的发展现状，确定信息公开的具体时间、内容、方式和流程，并在每年12月份，以公立医院的审计、财务决算结果作为基础条件，对公立医院的收支、门诊医药费用增幅、人均医药费增幅等相关信息及时做好公开工作，确保公开内容的真实性和有效性。强化各部门之间的监督和检查，保障公立医院预算管理工作的高度透明。

（四）明确预算管理组织机构与职责

公立医院全面预算管理组织架构的建设需要形成体系，由预算管理委员会、办公室、归口部门和各科室共同组成，要求各部门共同参与到其中。委员会是预算管理工作的最高领导机构，由公立医院院领导、总会计师为主要责任人，其他部门负责人是公立医院预算管理委员会的委员。预算管理委员会下需要设置预算管理办公室，主要是对公立医院的日常预算管理做好牵头工作，归口部门需明确预算管理责任及范围。

六、结语

综上所述，公立医院的精细化全面预算管理工作需要明确其发展定位和功能目标，从根源上解决公立医院发展预算管理工作是什么、为什么、怎么办的基本问题，并结合公立医院的经营发展战略需要，以数字化建设和预算管理体系可落地作为重点，要求各个归口部门实现和预算管理办公室的有机结合，将重点聚焦于提高诊疗能力、技术设备升级等工作上，以确保预算管理工作的有效性，并将资源倾向于重点领域。同时，还需发挥出绩效考核、内部控制、监督审计的作用和价值，保障预算执行过程的偏差可以得到有效纠正，充分发挥出预算管理风向标和指挥棒的作用，形成全过程闭环管理体系，从而提高公立医院的财务管理水平。

引用

[1]乔迎光，高文娟，焦降丽.山西省现代医院管理制度试点医院预算管理改革研究——以B医院为例[J].经济师，2023（12）：237-239+243.

[2]于婷，严波.以DRG为导向重塑公立医院全面预算管理体系[J].卫生经济研究，2023，40（12）：56-59.

[3]王颖颖，韩斌斌.绩效导向下的公立医院全面预算管理——以河南省肿瘤医院为例[J].中国总会计师，2023（11）：101-103.

[4]顾仕菊.精益管理视角下公立医院全面预算管理体系构建研究[J].投资与创业，2023，34（22）：25-27.

[5]艾慕.业财融合背景下公立医院全面预算管理研究[J].中国农业会计，2023，33（22）：24-26.

[6]王瑶，李海龙，姜超.公立医院全面预算管理体系构建实践[J].财务管理研究，2023（11）：119-124.

作者单位：四川省九寨沟县人民医院

责任编辑：王颖振