基于财务共享服务模式的企业管理水平提升研究

2024-04-28马越赵力

财务管理研究 2024年3期

马越赵力

摘要：在大数据、人工智能等信息技术高速发展背景下，高效的财务管理手段对于提升企业管理水平尤为重要。通过文献研究法，发现财务共享服务模式是一种高效的财务管理手段。这种服务模式可以划分为5种不同的类型且各有优缺点。采用财务共享服务模式对于企业财务管理水平的提升有重要价值，同时也存在一定的风险和挑战。在面对挑战时，企业应当多措并举，不断提高管理水平。创新之处在于，挖掘出财务共享服务模式架构的基本路径和应用价值，分析不同模式适用的环境特征，剖析模式变革带来的新问题，并提出切实可行的应对策略。

关键词：财务共享服务；企业管理；风险防范

0引言

2013年12月，财政部发布《企业会计信息化工作规范》，提出分/子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。2011年7月，国务院国资委发布《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》，强调中央企业要做到标准统一、规划同步、系统集成、信息共享[1]。2023年4月，国务院国资委发布《关于开展对标世界一流企业价值创造行动的通知》，要求增强财务集团化管控、集约化运作能力，优化财务资源配置，加快构建世界一流财务管理体系。

财政部和国务院国资委出台的一系列政策对企业财务共享服务模式的广泛应用具有重要的推动作用。现有研究针对财务共享服务模式的风险提出了一定应对措施，但分析不够全面。本文在完整划分财务共享服务模式的基础上，全面分析该模式的价值、风险和应对策略。

1财务共享服务模式介绍与应用

财务共享服务（FSS，Finance Shared Service）模式是指以信息技术为支撑，从企业中剥离出财务工作，集中到新的财务组织处理[2]，通过标准化业务及财务流程，达到降低运营成本、优化组织结构、提高流程效率的目的，并通过财务共享平台，在实现集团化经营和强化风险管控的同时，为企业管理者决策提供财务数据支持，最终为企业创造价值的财务管理模式。

从流程和系统角度看，财务共享服务模式是一个集中处理会计事项与业务事项，在多维度分析财务数据的基础上进一步追溯业务源头、完成优化资源配置的系统。财务共享服务模式有较为明确的架构（见图1），分/子公司的各项前台业务通过智能中台的技术支持进入共享服务中心，按照规则完成建模、作业等步骤，对会计事项和业务事项进行分类处理后进入后台，事项内容通过可视化看板和分析报告等形式，反映总部及各分/子公司的财务情况，并追溯财务问题背后的业务问题，最终支持企业经营决策[3]。

1981年，福特公司创建全球第一个财务共享服务中心，将重复的业务集中起来进行标准化处理。2005年，中兴通讯股份有限公司创建中国第一个财务共享服务中心[4]。此后，中国联合网络通信集团有限公司、中国中冶科工集团有限公司、中国航天科技集团有限公司、中国核工业集团有限公司等企业陆续建立财务共享服务中心。截至2019年5月，在97家中央企业中，有近50家建立了财务共享服务中心[5]。在2022年《财富》杂志世界500强中，98家中央企业中55%以上建立了财务共享服务中心。

2财务共享服务模式的分类

目前，财务共享服务模式主要分为五大类，见图2。

模式一：总部层面建立统一的财务共享服务中心。该模式是将总部下属所有分/子公司的财务流程集中至一个统一的共享服务中心来处理，财务共享服务中心服务于所有分/子公司。该模式是对财务流程的全面再造，设计难度大，实施难度也大。

模式二：按照地理区域分片建设财务共享服务中心。

该模式选择在分/子公司比较集中的几个区域分别建立由总部统一管理的财务共享服务中心，便于实现规模经济。

模式三：按照业务板块分别建立财务共享服务中心。该模式根据不同分/子公司业务范围差异和产业链上下游关系差异，建立多个由总部统一管理的财务共享服务中心，易于效仿和推广。

模式四：分/子公司单独建立财务共享服务中心。部分分/子公司作为试点单位，创建财务共享服务中心，上线运行后逐步推广至其他分/子公司。该方案建设难度相对较小，个性化程度高，较难发挥规模效应。

模式五：不设实体财务共享服务中心，利用SaaS（软件即服务）云等云技术，自建云服务，或者使用第三方提供的云服务，实现财务共享。该方案成本投入低，对企业业务流程和组织结构影响小，在商旅云服务、发票云服务等方面已经推广应用，但存在技术成熟度不足、对第三方依赖度高、难以保障数据安全等问题，目前更加适用于中小企业[6]。

2023年4月，在第六届数字中国建设峰会上，国务院国资委发布国资央企SaaS应用服务共享平台和央企云资源池等数字化产品，是大型企业通过云服务实现财务共享的一个方向。

3财务共享服务模式的价值

相较传统财务管理模式而言，财务共享服务模式具有集中化管控、全流程管理、数智化水平高、低成本和高效率等特点，对于构建一流企业管理体系具有重要意义。

3.1有效降低财务风险

传统的企业财务管理模式较为分散，采取统一科目、统一编码、统一规则的标准化模式，但未能及时掌握分/子公司的财务状况，未能有效管控分/子公司的财务风险。财务共享服务模式可以实现对分/子公司的垂直管理，降低财务风险，具体见图3。

首先，财务共享服务模式通过后台为资源优化配置提供解决方案，将应收账款纳入信用管理，协调解决内部往來交易，可以有效降低应收账款管理风险；通过成本费用分析，追溯材料、产品成本，可以提供最优的采购方案，在一定程度上降低存货占用资金风险[7]。其次，财务共享服务模式通过智能中台，直接穿透分/子公司报表，更加准确掌握分/子公司经营情况和财务状况，通过事前预测和事中直接干预等措施，有效控制分/子公司经营风险。再次，通过资源优化配置，可以调度资金，实现资金流最优配置，有效控制流动性风险，预防企业资金链断裂。最后，通过企业总部集中管控、全盘管理，可以有效监控各分/子公司资产负债状况，控制杠杆效应，进而控制筹资风险。

3.2加快推进业务融合

财务共享服务模式的应用将进一步推动企业财务管理体系转型，加快推进业财融合。对于费用报账、收支管理和往来分析等基础业务，财务共享服务中心实现了全流程管控，可及时完成相关报表分析，并通过可视化看板同步反馈信息，及时预警问题事项。此外，财务共享服务中心通过智能中台深度挖掘财务事项背后的信息流所反映的问题，并直接向前追溯至具体业务和产品，为企业业务工作提供参考意见。促进业财深度融合，是财务工作的发展方向[8]。

3.3充分发挥集聚效应

财务共享服务模式的应用进一步发挥集聚效应。一方面，财务共享服务中心通过智能中台完成基础财务工作，大批量的基础工作能够得以标准化完成，大幅降低成本[9]；同时，集中管控模式也会进一步优化分/子公司财务组织结构，中间组织的剥离将有效降低企业整体的财务工作成本。另一方面，分/子公司各类事项涉及的财务数据和业务数据汇集为数据流，集中到财务共享服务中心，将传统模式的中间环节剥离，可以更好、更快地统筹安排全局工作，充分发挥集聚效应。

3.4实现财务信息共享

传统财务管理体系通过基础财务人员完成账务处理工作，核算和存储与金额相关的会计事项，极易造成业务事项丢失，不利于支持业务人员决策。财务共享服务模式符合事项法会计（Event Approach Accounting）理论，可以通过智能中台，对事项分别按照财务事项和业务事项完成处理，存储和输出原始事项信息，多维度揭示经济事项信息，支持信息使用者决策[10]。

在传统财务会计模式下，分/子公司通过上报数据的形式将财务信息报送至总部，信息传递效率较低，且财务数据的真实性难以得到保证，容易出现“信息孤岛”问题，导致总部在决策时容易出现偏差。而在财务共享服务模式下，信息传递更加顺畅，轻松打破信息壁垒，使财务信息真正实现共享，传递及时且真实的信息，在支持企业决策过程中意义更为重要。

3.5优化财务组织结构

在传统财务管理体系中，核算会计完成大量的会计核算工作，人工成本高，会计核算效率低，会计信息质量水平不一。财务共享服务模式在一定程度上实现了业务流程再造（Business Process Reengineering），打破了大量财务人员加工处理基础财务信息的传统流程，改由业务人员直接录入数据，财务共享服务中心对数据进行标准化处理。

在业务流程再造的同时，传统财务体系下的财务部门也在同步变革，传统核算职能不复存在，财务人员沿着信息和资源向前延伸。一方面，财务人员需要与业务人员紧密联系，从而获取和使用事项信息；另一方面，财务人员需要协助业务人员完成资源配置并规避资源配置过程中的风险。在财务共享服务模式下，财务部门组织结构显著优化，财务人员的两大职能变革方向均向业务延伸，进而更好地实现业财融合。

4财务共享服务模式下企业面临的新挑战

4.1企业战略风险

对于大型集团化企业而言，建设财务共享服务中心存在周期长、见效慢的弊端，前期的调研工作和战略规划非常重要。在规划建设过程中，业务板块划分不到位，定位不清晰，对分/子公司的信息化水平调研不充分，人员配置不到位，都会带来战略规划风险，例如，2011年，强生集团财务共享服务中心选址苏州市，面临招聘困难[11]。

4.2组织变革风险

财务共享服务模式在一定程度上推动业务流程再造，但組织结构的相应变革也带来了风险。财务共享服务中心进一步强化总部的财务管控能力，而分/子公司财务管理权限被弱化，可能引发内部权责利冲突。财务共享服务中心建立后，要求业务部门学习新财务管理体系，在前期推广过程中可能存在抵触情绪和工作效率低的情况。

4.3人员变革风险

财务共享服务中心存在一定的人员变革风险。一方面，财务人员在财务共享服务模式下面临转型要求，可能存在抵触情绪。在未来职业定位不明确、发展路线不清晰的情况下，企业甚至出现人才流失问题。同时，在转型过程中，财务人员如果未能向信息和资源延伸，而是单纯地向数据分析转型，甚至可能出现业财背离问题。另一方面，分/子公司财务人员权限被弱化，业务人员需要强化财务等基础知识学习。如果业务人员对基本技能掌握不到位，就可能出现各类操作问题，进而与财务共享服务中心的沟通出现困难。

4.4数据安全风险

财务共享服务中心将分/子公司的海量数据进行集中存储，在产生集聚效应的同时，也带来数据安全风险。尤其是对国家重点行业、关键领域而言，数据传递、加工、存储的安全性至关重要，这些也是开展财务共享服务中心建设的重点、难点问题。

4.5技术支持风险

建立财务共享服务中心，需要信息化技术的大力支持，特别是通过SaaS云服务大型集团化企业，面临更大的技术挑战，从前期的系统设计、论证到试点、改进，再到全面上线运行、深度优化，都需要专业团队的长期支持。在建设过程中，可能存在流程设计不合规、系统兼容性差、系统算力不足、系统不稳定、智能化水平不足等技术问题。

5财务共享服务模式下企业管理水平提升策略

5.1制定战略规划，明确阶段性目标

首先，企业在财务共享服务中心建设初期应明确其战略定位。其次，企业要组建专门的团队完成调研工作，并在充分调研的基础上制定适宜的战略规划，明确阶段性目标；组建包括行业领军人才、高校专家、技术人才等在内的评估委员会，对战略规划进行全面论证，在论证基础上确定财务共享服务中心建设方案。最后，企业应选择在具有一定代表性且信息化水平较高的分/子公司开展试点工作，并相应组织好学习交流、经验总结和优化推广工作。

5.2协调各层级权责关系

首先，财务共享服务中心的顺利建设离不开管理层的大力支持。根据安永财务咨询团队在2015年发布的财务共享服务调查报告，财务共享服务中心成功的关键因素是管理层的支持。其次，企业总部需要制定相关制度文件，从政策角度统筹全局，合理划分财务共享服务中心与各分/子公司之间的财务权力与责任，准确定位新财务管理模式下各分/子公司财务部门的职责。最后，在财务共享服务中心试点和推广过程中，企业总部应当加强沟通交流和政策引导，强化服务理念，宣传新模式优势，舒缓分/子公司财务部门与业务部门的抵触心理，顺利推进财务共享服务中心建设。

5.3制定财务人员转型规划

在建立财务共享服务中心的同时，企业总部还应当构建较为完备的财务人员转型机制，指导分/子公司推进财务人员转型工作。财务人员自身在职业转型过程中也要明确定位，调整职业发展路线。财务人员可以通过内部借调等形式，解决财务共享服务中心人才短缺问题。随着传统财务核算等工作被智能中台取代，财务人员应当沿着信息和资源向前延伸，通过获取和使用信息，协助业务人员优化资源配置，实现价值创造。

5.4提高信息安全管理水平

财务共享服务中心汇集集团化企业全部层级单位的财务信息，尤其在国家重点行业、关键领域，信息安全至关重要。首先，在軟硬件方面，要符合技术指标要求，规避信息丢失、失真等问题；其次，在权限管理方面，要划分人员职责权限，强化信息管理；再次，在技术方面，相关工作人员应具备相当水平的信息安全技术，做好信息保护工作；最后，要开展信息安全常态化检查和培训工作，引导员工树立信息安全防范意识，切实提高信息安全管理水平。

5.5组建高水平、专业化人才队伍

建设财务共享服务中心，需要专业化人才队伍的支持。企业应当组建一支包括行业人才、技术专家、高校学者等人员在内的队伍，鼓励其全程参与建设工作，并提供长期支持服务，不断优化和完善相关工作，确保财务共享服务中心在企业管理中发挥好支持决策和价值创造的作用。

6结语

财务共享服务模式在信息技术的加持下高速发展，充分展示其高效和共享优势，是企业提高管理水平、加强风险管控的有力抓手，也在优化资源配置、加速财务人员转型、推动业财融合等方面具有重要作用，真正助力企业创造价值及构建世界一流财务管理体系目标的达成。

参考文献

[1]丁磊磊.财务共享服务模式下的企业风险识别与应对策略研究[J].商场现代化，2023（1）：171-173.

[2]郭奕，赵旖旎，刘雅琼，等.中央企业财务共享服务建设情况报告[J]．国资报告，2019（8）：102-105.[3]高粉孝，陈志光.财务共享推动央企建设世界一流财务管理体系[J].中国总会计师，2022（10）：104-108.

[4]许汉友，刘梦艺，卢妍霖.基于财务共享的集团企业风险管理[J].财会月刊，2019（8）：58-65.

[5]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究：基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010（7）：57-64.

[6]李霁林.基于SaaS模式下的云会计应用研究：以金蝶云为例[J].会计之友，2021（5）：131-133.

[7]王虹.财务共享平台对企业提升财务管理水平的意义及优化措施[J].企业改革与管理，2023（2）：152-153.

[8]徐晨阳，王满，沙秀娟，等.财务共享、供应链管理与业财融合[J].会计研究，2017（11）：93-95.