事业单位驾驶员服务社会化服务策略的研究

宁宇

摘 要：新时期事业单位的转型发展不仅要注重对外社会服务水平的提高，也要增强内部管理效能，通过一体化、精细化、信息化管理来提升内部运营管理质量。多年以来，事业单位针对整体上汽车驾驶员的管理较为松散，职工又当驾驶员又当业务员、大型及特殊车辆驾驶员数量不足、车辆时间安排与路线规划不科学、行车突发事件难以有效处理等问题不仅影响着行车的效率与安全，同时也导致事业单位人员外出工作的效率难以提高。因此，事业单位有必要加强对驾驶员的管理，而引入社会化的驾驶员服务既能够提升事业单位人员外出工作的安全性保障与工作效率，又能够进一步明确事业单位各岗位的职能分工，控制用车成本，为事业单位更好地履行职能与降本增效创造良好的基础性条件。

关键词：事业单位 驾驶员 驾驶员服务社会化

1 引言

但随着我国经济社会的发展，政治体制与事业体系的不断完善，事业单位人员、业务量在整体上呈现出迅速增长的趋势，事业单位对公务用车的需求更多，传统松散的公务用车管理已经不能满足事业单位在新时期全面履行职能的需求。对于水务系统机关单位来说，在当地汛期内要展开水资源保护、水环境维护、流域综合治理以及防洪排涝、水利工程维护与建设等工作，用车的频次、里程、时间显著加大，且汛期的天气与道路情况不佳，行车的安全风险增加。而冬天在履行防冻、疏水、水利设施维护等职能时也会由于严寒、冰雪天气造成的路面东滑、视线受阻等问题也给水务系统机关单位带来行车隐患。

与此同时，事业单位的专职驾驶员较少，在大多数公务中由单位职工充当驾驶员角色，而职工的驾驶能力、车辆维护经验等均参差不齐，导致公务用车的过程中存在巨大的安全隐患。如果事业单位招聘更多的正式驾驶员，则会由于岗位编制等方面的问题难以实现。而通过公务用车驾驶员服务社会化改革，能够有效解决事业单位驾驶员不足、驾驶员管理无序及公务用车管理的问题，本文就此展开研究探讨。

2 事业单位驾驶员管理的现状及问题分析

2.1 事业单位驾驶员人数不足

驾驶员人数不足是事业单位中普遍存在的问题。长期以来，我国大多数事业单位仅配备数名甚至是一两名驾驶员，驾驶员的主要工作内容集中在事业单位领导的公务用车以及单位重要业务与事项的外出办理上，其他一般性业务则要在驾驶员空闲时出车或者由职工自己出车，如此不但使得事业单位公务用车的灵活性不足，降低了外出业务的时效性，同时也造成事业单位职工既要外出开展工作也要担任驾驶员，尤其是长时间行车后充当驾驶员的职工精神与体力出现较大损耗，难以集中精力办好目标业务。

同时，事业单位的编制数量有限，大多数岗位为管理岗位与专技岗位，后勤岗位较少，相当一部分事业单位没有设立专门的驾驶员岗位，一般的专职驾驶员又要在办公室或后勤承担其他工作，导致驾驶员的岗位分工不明确且职能难以全面发挥出来。

2.2 事业单位驾驶员的专业化程度较低

一方面，事业单位驾驶员的准驾车型多为小型汽车，而拥有大型作业车辆、大型货车驾驶资质的较少。事业单位需要运载设备外出作业时，一般只能是负责作业的职工自己考取B2驾驶证才能够驾驶重型、中型载货汽车。遇到具有该资格的职工休息或者开展其他业务，则外出作业只能延时进行，单位专职汽车驾驶员难以在其中发挥实质性作用。

另一方面，具有不同车型驾驶资格的专业汽车驾驶员不仅能够满足事业单位各种车型的驾驶需求，同时也在行车平稳与安全、车辆保养维护等方面具有明显的优势，而当前事业单位缺乏专业的驾驶员，不能在行车安全方面得到更好保障，也不能在车辆保养维护方面及时解决车辆故障，减少车辆修理成本与耗能成本。

2.3 事业单位驾驶员管理制度不健全

良好的制度是岗位工作有效开展并取得优秀业绩的前提。由于事业单位的驾驶员数量较少，加之事业单位侧重于业务的开展，因此在一定程度上忽视了建立专门的驾驶员管理制度。在工作制度方面，事业单位目前主要以国家对于公务用车的规定为主要依据，但公务用车规定是面向行政事业单位全体人员而非专门的驾驶员管理制度，范围过大，难以精准指向驾驶员；在绩效考核制度方面，事业单位没有建立专门的驾驶员绩效考核制度，缺乏驾驶员绩效考核的指标、方法等，不能反映出驾驶员工作业绩的真实水平；在激励制度方面，事业单位未结合驾驶员考核机制配套建立对应的奖惩制度，如此难以调动驾驶员提高工作质量的积极性。

3 事业单位驾驶员社会化服务及其优势分析

3.1 事业单位驾驶员社会化服务的概念

事业单位驾驶员社会化服务是新时代事业单位改革的重要组成部分，其含义是事业单位按照市场经济的特点与要求建立事业单位驾驶员服务机制，合理确定服务的价格、模式、管理手段、核算标准，由社会驾驶员服务机构与事业单位建立有偿服务的核算关系，打破事业单位当前后勤服务对业务支持效能不高的僵局，建立面向社会的驾驶员有偿服务竞争机制，在优化事业单位公务用车管理质量的同时控制服務成本，使事业单位的后勤资源得以更加科学合理配置。

当前事业单位主要的驾驶员服务社会化在水务机关系统事业单位的主要应用模式是：机关单位中驾驶员队伍配备1名班长与6名驾驶员，下级8个基层单位各配备1名驾驶员，根据人员需求的不同可调节驾驶员数量或更换驾驶员。

3.2 事业单位驾驶员社会化服务的优势

3.2.1 优化事业单位组织结构

将驾驶员岗位从事业单位编制中剥离出来，由社会驾驶员服务机构为事业单位提供有偿的驾驶员服务，既可以精简事业单位的组织结构，又能够进一步强化事业单位对驾驶员岗位的管理。驾驶员在事业单位内部客观存在，但大多数事业单位设立专门的驾驶员岗位较少，驾驶员岗位的工作管理制度、绩效考核机制与激励机制不完善，导致驾驶员岗位在事业单位的组织结构中不明确。通过驾驶员社会化服务，事业单位的公务用车活动可完全依靠社会机构提供的驾驶员服务，不必困扰设立专门的驾驶员岗位对既定编制的影响，从而进一步优化与精简单位组织结构。

3.2.2 推进事业单位专业化驾驶员队伍建设

事业单位驾驶员岗位的管理的社会化，又可借助社会资源建立高素质、专业化的驾驶员队伍。事业单位受“三定方案”的限制，不可能建立庞大的驾驶员队伍，而通过引入社会力量，事业单位可从单位的实际业务、公务车型、外出频次及路线特点等条件选择能够胜任要求的专业驾驶员，在与社会驾驶员服务机构合作的基础上构建一支高素质、专业化、稳定且可灵活调节的驾驶员队伍，满足事业单位对高质量驾驶员服务的需求。对于从社会上引入的专业驾驶员，由事业单位与驾驶员服务机构进行双重管理。两个主体的对驾驶员社会化服务的共同管理使事业单位驾驶员队伍的专业性更强，相较于传统的事业单位驾驶员服务模式工作效能大幅提升，从而为公务用车提供更为坚实有力的保障。

3.2.3 提高事业单位的业务的效率与质量

首先，事业单位驾驶员社会化服务能够提高事业单位公务用车的安全性。近年来，一些事业单位公务用车安全事故屡见不鲜，事故发生原因多种多样：酒驾、疲劳驾驶、驾驶技术不过关等，而驾驶员社会化服务的落实可为事业单位配备具有高度安全意识、遵守交通法律法规、行车应急以事故处理能力较强的专业驾驶员，大幅提升事业单位公务用车的安全性。其次，事业单位驾驶员社会化服务能够根据单位公务用车的需求动态化地配备足够的驾驶员，不再需要事业单位职工充当驾驶员，如此职工就有更多的精力外出办理业务与开展工作，业务与工作的质量与效率自然有所提高。

4 当前事业单位驾驶员社会化服务中存在的主要问题

4.1 社会驾驶员的选用机制不规范

当前事业单位选用社会驾驶员的主要途径是与社会第三方驾驶员服务机构合作，由社会驾驶员服务机构根据事业单位对驾驶员的需求为其提供驾驶员服务，事业单位在这一过程中的选择权较低。但也有一部分事业单位在社会驾驶员的选用比较严格，由社会驾驶员服务机构为其提供所有驾驶员的简历等资料，由事业单位从中选择经验丰富、无事故经历且符合单位各类车型需求的驾驶员。但从总体而言，事业单位的社会驾驶员选用机制明显缺乏规范性，具体的表现是事业单位没有从实际需求出发明晰对驾驶员在驾驶资格、驾驶经验、之前客户的评价、是否发生过安全事故等各个方面的信息并通过入职测试的方式选用驾驶员，导致社会驾驶员的选用流于形式。

4.2 忽视了社会驾驶员的绩效管理

大多数事业单位是以社会公共服务为主要业务，其经营具有非营利性和公益性，因此在政府的长期管理与财政支持下，事业单位整体上对于绩效管理并不是十分重视。伴随着事业单位的改革及一部分事业单位企业转型的推进，事业单位才开始逐步重视建立科学完善的绩效管理体系，但绩效管理的水平仍然不足。因此，由于社会驾驶员的组织关系处于社会驾驶员服务机构，加之事业单位的绩效管理机制尚不完善，因此在很大程度上忽視了社会驾驶员的绩效管理，仅有固定工资而没有绩效奖金难以激发社会驾驶员为事业单位服务的热情与动力，其工作效能难以全面发挥出来。

4.3 社会驾驶员后续教育培训不足

相当一部分事业单位的高、中层领导认为社会驾驶员已经经过其所属机构的专业素质与技能的培养，并且已经具有较为丰富的车辆驾驶、保养维修、事故避险等方面的经验，因此不必对其进行专门的培训。殊不知社会驾驶员服务机构对驾驶员的培养内容以及社会驾驶员的专业素质、能力与经验是从驾驶员职业层面出发的，而未与不同事业单位的性质、职能、业务以及用车需求等方面联系起来，而事业单位也忽视了对社会驾驶员在这些方面的培训，导致一些驾驶员在为事业单位服务中难以迅速适应工作环境，服务的质效受到限制。

4.4 与第三方机构的沟通协同不全面

在事业单位驾驶员社会化服务中，驾驶员既为事业单位服务，也为其所属的社会机构服务，并且受事业单位与社会驾驶员服务机构的双重管理。因此，在驾驶员社会化服务的全过程中，事业单位要与社会驾驶员服务机构建立高效的沟通交流与协同工作机制。但在社会化驾驶员的管理中，事业单位与社会驾驶员服务机构的沟通与协同并不全面。有的事业单位仅在社会驾驶员需求、选用、服务满意度评价、结算等方面与社会驾驶员服务机构有所交流，而在诸如社会驾驶员的日常工作如何、社会驾驶员的共同管理方面缺少沟通与协同，如此既无法为社会驾驶员服务机构进一步强化驾驶员的管理提供有效依据，也无法及时淘汰或更换单位不满意的驾驶员，如此不利于双方的利益共赢。

5 事业单位加强驾驶员服务社会化的建议

5.1 完善社会驾驶员的选用机制

事业单位要想从社会驾驶员服务机构中选用高素质、专业化且满足单位需求的驾驶员，那么就必须完善驾驶员的选用机制，建立驾驶员岗位的胜任力模型。首先，从单位实际出发，根据驾驶员行为访谈获取胜任力，确定单位驾驶员岗位需要哪些素质和能力，从中提炼出驾驶员岗位的胜任力词条，并对各词条进行评分，获得胜任力因子，如驾驶员专业能力、沟通交流能力、客户服务导向能力、个人信誉、灵活力等；其次，基于胜任力因子构建单位驾驶员岗位的胜任力模型，并依托高水平绩效驾驶员、中等绩效驾驶员的行为访谈对胜任力表现进行分级；再次，驾驶员岗位胜任力模型的应用，根据胜任力模型明确社会驾驶员的选用条件与方法，对驾驶员进行绩效评估，开展人才的培训与优化、淘汰不合格驾驶员。

5.2 建立社会化驾驶员绩效管理体系

社会驾驶员绩效管理是事业单位明确社会驾驶员在单位的表现及其业绩的重要途径，因此事业单位应当建立科学可行的驾驶员绩效管理体系。根据社会驾驶员的胜任力模型以及关键绩效考核的SMART原则，确定社会驾驶员绩效考核的方法，即平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标法（KPI）相结合的绩效考核方法，从BSC的财务、客户、内部流程、学习与成长4个方面，结合KPI法将社会驾驶员的任务划分为多层级、可量化的关键性指标，如层级可划分为事业单位职工的评价、驾驶员岗位成效、驾驶专业能力与水平、职业道德素养的提升，从整体与细节上对社会驾驶员进行考核；注重社会驾驶员绩效考核结构的应用，以此作为进一步培训或淘汰驾驶员以及改进绩效管理体系的依据。

5.3 落实社会化驾驶员的教育培训

事业单位要在社会驾驶员服务机构的基础上对社会驾驶员进行持续的教育培训，如关于维修技能利于车辆维修保养，简单小修，故障问题发现等、极端天气驾驶技能提升等方面的培训，持续强化驾驶员安全高效驾车的意识与技能。与此同时，培训的内容不仅要包括驾驶员的安全意识、专业知识与技能，更要从事业单位的实际出发培训一些事业单位的概况、业务特点等知识，使社会驾驶员能够尽快了解与熟悉服务对象的具体情况，将自己当做事业单位的一员，在事业单位职工外出开展业务的过程中除了驾驶员职能外也能够发挥一些力所能及的作用。对初入职的驾驶员要在培训后进行考核，考核合格后方可上岗。

5.4 加强与社会第三方机构的沟通与协同

为了实现对驾驶员社会化服务全过程的管理，事业单位必须加强与社会驾驶员服务机构的沟通与协同。事业单位可与社会驾驶员服务机构建立工作信息交流群，双方在驾驶员用人需求、驾驶员在岗位上的具体表现、对社会驾驶员服务机构的意见与建议等方面进行即时沟通交流，避免因信息不对称而造成的社会驾驶员服务机构对事业单位的驾驶员用人需求理解不透彻、驾驶员服务中的问题无法立即掌握与改进等，同时社会驾驶员服务机构可依托事业单位传递的信息对驾驶员进行更为高效的管理。另外，事業单位还可一次性选择与多家社会驾驶员服务机构合作，避免单独一家机构经营出现问题而带来的风险。如在选用社会驾驶员的同时还可使用滴滴企业版以满足不时之需。

6 结语

综上所述，在新时代、新形势下，事业单位的社会化、市场化改革已经刻不容缓。在驾驶员社会化服务方面，事业单位应当从单位实际需求出发，兼顾单位职能与经济效益、社会效益，全面审视自身的问题与不足，通过完善社会驾驶员的选用机制、建立社会化驾驶员的绩效管理体系、落实社会化驾驶员的教育培训、加强与社会第三方机构的沟通与协同等途径全面推进驾驶员社会化服务的管理，使驾驶员社会化服务为单位的科学发展与业务效能的提升发挥积极作用。

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