构建厂办大集体企业自发创新机制的改革

2024-04-20刘艾荣庆安集团有限公司

现代企业文化 2024年2期

刘艾荣庆安集团有限公司

改革开放初期，为妥善安置当时的政策性回流的知识青年，解决国有企业职工的子女就业问题，很多大型国有企业利用自身条件资助创办了集体所有制性质的大集体企业。A 公司是国家“一五”计划156 项重点建设项目之一，也在这个阶段利用自身条件资助创设了集体所有制性质的企业，后来，又以此大集体企业为依据，先后创建了8 家企业，其中7 家的性质为大集体。企业创办初期，对稳定职工队伍、稳定社会环境、活跃经济环境起到了积极作用，但随着外部政策、经济环境的变化，生存能力不强、自主发展动力不足、关系复杂（产权、人员、债务）等诸多大集体自身问题日渐成为制约主办企业和厂办大集体企业生存发展的重要因素[1]。为此，国家陆续制定和发布了大集体改革的相关政策，启动厂办大集体改革，促进大集体企业转型升级，为主办企业和大集体企业减负、减压，推助经济体良性发展。

一、改革背景

（一）改革是国企改革进入“深水区”的必然选择

从改革开放初期的放权让利、探索两权分离，到建设现代企业制度，国有企业始终沿着国家国企改革的路线、方针、政策推进各项改革，不断完善体制机制。从2005 年启动试点改革到2011 年全面推进，成为国企改革难啃的“硬骨头”，主要体现在：（1）稳定与发展方面。厂办大集体人员与主办企业存在千丝万缕的联系，解决不好，影响的是一个家庭、一个主办企业的稳定，甚至可能影响到社会的方方面面。（2）业务发展方面。大多数大集体企业在产品和业务上与主办企业存在一定的配套关系，虽然在后来发展中有的关停、有的退出，但还有部分产品和业务至今还在配套并且还做得相当不错，不适合全面关停或处置。（3）主要管理人员方面。大集体企业产权虽明确为集体所有，但其领导班子由主办企业选派。这些特殊之处造成大集体企业先天不足、矛盾越来越突出，牵一发而动全身，成为改革发展的“深水区”。

（二）改革是主办企业“瘦身健体”的内在驱动

十三五以来，随着经营环境形势日益复杂，主要产品升级换代需求日益紧迫，主办企业作为国之央企，加强主业主责是义不容辞的责任。为此，剥离非主业、聚焦主责主业是时代之必然。厂办大集体企业的产品和业务虽然与主办企业存在一定的关联，但属于充分竞争型产品。在主办企业管控框架中对大集体企业作为特殊的管理实体存在（非子公司非内设机构），形成管理上的不顺。大集体职工信访等不稳定风险概率极高，干扰了主办企业正常的科研生产秩序。因此，聚焦主业、积极化解历史遗留问题，推进厂办大集体改革成为主办企业进一步改革发展的内在驱动[2]。

（三）改革是厂办大集体企业改革脱困的必由之路

随着经济发展，厂办大集体企业普遍存在产权和机制问题（20 世纪90 年代末，虽将经济体界定为集体所有性质，但主要管理人员一直由公司任命；企业再投资形成的企业、集体企业和有限责任公司并存）；能力不足，发展乏力（缺乏技术积累，设备老化精度不足，人员流失严重，新品研制慢）；企业办社会，人员负担沉重（在岗及退休人员近千人）；债务负担沉重、资金紧张等问题，成为制约大集体企业生存和发展的关键因素。改革发展中存在的问题需要用改革的手段来解决，厂办大集体企业脱困面临的产权结构、造血能力、人员和债务负担等问题，需要通过产权结构调整，建立自主发展的体制机制，调动集体企业职工积极性；转化职工身份、让职工自主选择，减轻集体企业人员再就业的压力；利用政策合规轧差，减轻集体企业债务负担；优化产业结构、调整业务范围，调动职工积极性使机械公司成为自主发展的独立市场主体。

二、推进改革采取的措施

为促进公司主业发展，帮助大集体企业脱困，完成厂办大集体改革改制专项工作任务目标，使改制后的厂办大集体企业能够适应市场、具有自主发展动力的现代化企业，首先要组建以强矩阵为特征的厂办大集体改制项目团队，并运用WBS、甘特图、周计划积分考核等方式方法进行项目进度管控。在推进改革方案方面，以大集体改革存在的体制机制、大集体人员身份、债权债务、退休管理等历史遗留问题和生存发展问题为驱动，以政策为依据，根据实际情况系统制定一揽子解决方案：以整体改制方式解决体制机制问题；以职工股东出资解决产权问题；以企业人转变为社会人解决人员身份问题；以轧差处理债权债务解决历史包袱沉重问题；以全力推进退休人员社会化等解决后顾之忧问题；以明确扶持原则解决改制企业后续发展等问题，通过解决存在的问题建立自主发展动力足、干部职工干劲足的企业体制机制。在风险管控方面，围绕职工思想政治工作，建立和畅通职工代表沟通渠道，采取定期协调、干部包干、专项答复、政策宣传和引导等维稳措施。通过改革，大集体企业与公司彻底分离，一系列历史遗留问题得到化解，公司主业得到强化，厂办大集体改革目标全面完成。如图1所示。

图1 构建厂办大集体自主发展动力机制的改革关系图

（一）以实现改制目标为导向构建强矩阵项目组织体系

厂办大集体改革面临的问题不仅是大集体企业自身存在的问题，还有政策性强、工作时间紧、主管部门人员少且缺少改革经验等诸多问题[3]。为此，主办企业以实现改革目标为导向，组建具有不同专业背景的工作团队并借助专业机构力量，构建强矩阵的项目组推进大集体改革专项工作。建立两级分工架构，以主办企业主管领导任组长，经营、财务、人资、法律等相关部门负责人为成员的改革工作领导小组，主要负责审定厂办大集体改革工作总体方案，协调上级与地方政府。改革工作领导小组下设综合协调推进工作组、财务与资产处置工作组、人员安置工作组、政治思想与政策咨询工作组四个专业工作组，按照职责分别完成承担的工作任务并向改革工作领导小组汇报工作。

1.明确目标，细化分解WBS

以妥善安置人员，解决历史遗留问题，建立新的体制机制激活厂办大集体企业活力成为目标总牵引，按照资产处置与债权债务处理、人员安置、改革方案制定与审批、新公司设立四条主线组织工作策划与推进，形成《厂办大集体改革业务分类总体计划安排表》，明确重大里程碑节点及定义各个阶段的可交付成果物。在具体执行过程中，再以周为单位进行分解细化，明确周工作主要内容和完成标准、责任人、执行人、完成日期等，责任分解具体到每项工作的每个人，形成以横向到“边”涵盖人员、资产、业务等各项事务，纵向到“底”涵盖从启动改革到完成改革总结评估各项事务的管理模式。

2.积分考核、过程管控

为推进工作进展，强化考核，由专人负责检查各项工作进展情况，并确定每周一以会议的形式讨论细化下周工作。周例会由项目工作领导小组常务副组长参加，对存在的问题及时协调解决，对重大需要集体决策的问题由工作小组讨论后提交领导小组决策。在项目进行到关键阶段时，采用“日报”“711”等方式，每天检查工作进展情况并通报，及时协调、解决问题，促进各项改革工作日清日结、问题不过夜。对工作计划完成情况以积分量化管控，积分越高完成情况越好，一目了然。以总体工作计划里程碑为重要考核节点，以周计划为考核周期，每项工作按计划节点完成积5 分，提前完成积10分。对没有按计划完成的，延期2 天内完成不扣分也不加分，延期一周完成的扣减5 分，以此类推。对各专业小组及其积分情况，每周进行公示，形成相互监督、相互促进的工作氛围。

（二）以解问题建机制谋发展为牵引，制定一揽子解决方案

1.解决产权与体制问题

厂办大集体是特定历史条件下的产物，其产权为集体所有，公司并不是产权持有人，带来的主要问题是：（1）公司对其管理不顺；（2）投资不畅；（3）多头领导。以产权为纽带将大集体企业及所属企业按资产关系整体改制变更为职工持股的有限责任公司，解决了体制机制的问题[4]。首先，将大集体全级次范围内企业纳入改制范围；其次，由大集体企业职工100%投资设立改制后的有限公司（母体），由改制后的有限公司再对原下属其他厂办大集体企业进行再投资，形成自然人控股的有限责任公司。通过改革，将厂办大集体企业彻底消除，建立起以骨干职工持股的有限责任公司，并按照现代企业制度建立 “三会一层”法人治理结构，建立起发展动力强劲、适应市场的体制机制。

2.转变人员关系解决身份问题

人的问题是改革中最难处理的问题，妥善安置好每一名人员是顺利实施改革的关键。为做好人员安置工作，解决厂办大集体人员身份问题，首先要对大集体企业涉及的全体人员进行摸底调研，对相关费用进行测算；其次要根据国家和地方政府有关政策和企业实际情况，制订厂办大集体企业人员分流安置三种方案（入股进入改制公司、自谋职业、内部退养等）供职工选择，对特殊情况同时考虑方案的特殊性；最后要充分尊重职工的意向选择，按照个人意向妥善予以安置并严格按照法律规定明确处理原则及成本费用的支出。通过改革，厂办大集体人员身份得以彻底转变，进入改制企业的业务骨干成为新公司股东，主人翁意识不断提高，积极性大大增强。

3.轧差处理债权债务，解决历史包袱沉重问题

厂办大集体企业一般负债比较高，为解决这些高额债务问题，按政策规定将大集体企业与主办企业间在规定时间内发生的债权和债务进行轧差处理。经过处理后欠大集体企业的债务不能继续欠，而是由主办企业向大集体企业偿还，实现了资金回血。轧差后欠主办企业的债务，要分情况予以处置，以大集体企业净资产与安置职工费用孰多孰少为原则确定，大集体企业净资产小于安置职工费用时由主办企业予以豁免，冲减国有权益。通过这一系列的轧差、豁免等操作，改制后的新公司的大部分历史债务得以核销，改制公司沉重的历史负担得以化解。

4.搭建发展之路，解决改制企业后顾之忧问题

为解决改制企业稳定运营和持续发展，激发自主发展的积极性，公司一方面按照“扶上马、送一程”原则，采取租赁经营场所、原承担业务继续配套等一系列帮扶措施支持改制企业发展，另一方面按照“三供一业、退休人员管理”移交当地政府，实行社会化管理的原则，积极做好企业办社会职能的移交，按照中央、省、市和上级单位的相关要求对全部退休人员进行基础信息登记、按户籍地进行分类造册，实现厂办大集体企业退休人员的社会化管理移交，帮助改制企业甩掉历史包袱，解决了改制企业的后顾之忧。

5.构建管理层+骨干持股的股权架构，激发企业活力

改制企业股权全部由职工自然人持有，如果全员持股，可能暂时能起到一定的作用，但是从长远看，人人都是股东、人人关心企业、人人又无法决定企业，极易造成股东僵局的局面。为解决改制后续组织发展问题，激发自主发展的积极性，在充分调研和尊重改制企业大部分干部职工意愿的基础上提出以下持股原则：（1）划定参与持股人员的范围。（2）确定持股人员原则。按照国务院国资委员工持股指导原则及大集体干部职工意愿，明确在关键岗位工作并对公司未来发展有较大影响的高级管理人员，科研技术、经营管理、市场营销等骨干人员为改制企业持股的主要人员。（3）明确出资具体要求。所有持股人员均以现金方式出资，出资比例不低于注册资本的2%。高级管理人员合计出资不低于注册资本的50%，董事长、总经理个人出资比例不低于注册资本的15%。当所有持股人员合计出资比例不足100%时,不足部分由高级管理人员分担补足。按照自愿原则，职工在经过身份转化后，将改制企业未来与职工个人实现强关联，极大地激发了职工的积极性。

（三）建立双向沟通，有效促进各方意见统一

为解决原大集体企业管理链条较长，信息传递较慢且易于失真，个别企业经营不正常、管理松散、组织机构不健全、人员状态复杂等问题，尽快建立高效沟通，第一时间获取职工的想法和意见显得尤为重要。采取“一册五谈”措施，即制作一本宣传手册，与干部职工谈，与班子成员谈，与上级主管部门谈，与中介机构谈，与政府相关部门谈。按改革推进的不同阶段，建立全过程的沟通协调通道。一是正向引导广大职工正确理解国家、地方和上级单位对厂办大集体改革的政策、要求和导向。二是积极与干部职工交流，引导大家对厂办大集体改革的一些具体做法进行讨论，形成共识。三是进一步了解、掌握干部职工重点关注的事项和问题，在改革方案制定过程中加以考虑。进一步加大政策的宣传力度，做好思想工作，坚持正面引导，以改革化解历史问题。通过培训、宣讲、发放宣传手册等形式，正面引导职工对改革有合理预期。