企业技术型员工的非物质激励策略：基于心理契约的视角

【作者简介】李旭（1976-），女，四川达州人，中级经济师，研究方向：人力资源。

【摘  要】非物质激励影响着企业技术型员工的工作效能、离职意愿等多个方面。技术型员工对心理需求的重视强化了非物质激励的必要性。以心理契约为视角制定非物质激励策略，是建立在企业与技术型员工互动关系基础上的更有效的策略。论文从心理契约的视角出发，提出与企业技术型员工适配的非物质激励策略：匹配个体期望、动态调试激励、保持双向互动和维持情感激励。借助有效的策略，充分发挥非物质激励对技术型员工的作用，对企业的生产和发展有着重要的价值。

【关键词】技术型员工；心理契约；非物质激励；激励策略

【中图分类号】F272.92                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2024）01-0103-03

1 引言

国务院发布的《中国制造2025》是我国实施制造强国战略的行动纲领，从顶层设计了我国制造业发展的路线图。制造业的发展离不开技术型人才，而要让技术型人才“招得来、留得住、用得好”，则离不开有效的激励。近年来，技术型员工，尤其是新生代技术型员工，对成就感、被尊重感、自我实现等有着强烈的心理需求。与此对应，学界对非物质激励对技术型员工的作用越来越重视。物质性的激励能够满足个体基层的生理需求，而非物质性激励的回报则与个体的情感倾向和自我认知水平有关[1]。非物质激励因素有着物质性激励因素不能替代的激励效用，如何利用非物质激励策略实现对技术型员工的有效激励，对企业的生产和发展具有重要意义。

2 非物质激励对技术型员工的必要性

技术型员工是指具备较先进的科学知识、较强的专业技能，能够在企业中自主开展工作、解决技术或工艺难题、推进技术创新，从而为企业作出重要贡献、提升企业竞争力的员工[2]。面向技术型员工的激励，应当与面向管理型员工和技能型员工的激励有所区别。戴君梅[3]指出，对于技术型员工而言，仅增加薪资和福利已无法满足其内在需求，职业发展、工作认可、工作环境和绩效奖金的公平性等非物质性的激励措施，已经成为激励技术型员工的高效激励因素。

技术型员工自身的特点强化了非物质激励的必要性。首先，技术型员工的成就欲和自我实现动机较强，追求工作本身的满足感和成就感，注重自身价值的实现。技术型员工渴望得到他人的认可和尊重，關注平等和公平，以及领导对其信任度和工作授权度。其次，技术型员工具有较强的学习能力，注重自己的职业发展，将学习和更新知识看作一种理所应当的行为。工作本身能否提升技术型员工的工作能力，工作岗位对自己能否起到催生发展的作用，工作岗位能否提供合适的培训学习机会，都是技术型员工非常关注的。最后，技术型员工追求社会认同感。技术型员工看重的是事业而非工作本身，把个人成长界定为社会化的需要。当组织无法提供契合的价值观，让他们感受不到社会的认同，离职便成为他们追求社会认同感的一个途径。总的来说，技术型员工对满足心理需求的重视，是非物质激励必要性的根源。

从企业经营层面来看，对技术型员工采取非物质激励同样很有必要。提供大量的物质报酬来实现更有效的激励，不容易在企业中实现，尤其是生产规模不大、资金不够雄厚的中小型制造业企业。个别企业采用“身股制”激励模式，即员工可以根据自身对收益贡献的大小占据一定的“身股”。“身股制”赋予了技术型员工以自身技术参与企业利润分配的权利，让其认同了自身价值，有利于员工自我价值的实现[4]。但“身股制”激励模式复杂的股权设计和需要反复调试的收益配比，仍需要更深入的探索和更多的实践样本，才能形成普适性更强、适合推广的模式。比较而言，非物质激励则更容易操作，也更容易在数量庞大的中小型制造业企业中推广和落地。

3 心理契约的视角与技术型员工的激励概述

心理契约作为组织管理的专用名词，最早出现在克里斯·阿吉里斯[5]于1960年出版的著作《理解组织行为学》中，主要用来描述上级与下属之间的关系。经过40余年的理论演化，心理契约的内涵被扩充为个人对组织的一整套心理期望以及组织对个人工作的心理期望的集合，通过互利互惠去寻求个人与组织之间的平衡点的过程是心理契约逐渐达成的过程。

心理契约是员工与企业之间正式的、书面的经济契约之外的契约，隐蔽、模糊地存于组织和员工之间。心理契约是员工个体对员工与组织之间相互责任和义务的信念系统[6]。作为雇佣双方在雇佣关系中彼此之间所形成的责任和义务的主观性心理约定[7]，心理契约暗含了企业与员工双方的立场与视角，也暗含了企业与员工对对方的主观理解。从心理契约出发探索员工的激励，可以为企业激励策略的制定提供员工与企业双方兼有的“融合视角”。也正因为心理契约提供的“融合视角”，由此制定的员工激励策略便具备了协商、兼顾和平衡的属性，且经过员工与企业之间潜在的心理博弈，为双方所认可和接受。从心理契约出发制定的激励策略，可以在很大程度上保持客观性与针对性，能提高激励的实效。

心理契约的核心是员工满意度[8]。员工满意度在很大程度上决定了员工工作积极性与对企业的忠诚度，也直接影响了员工工作效率、工作效能和离职倾向情况。对于技术型员工，其满意度的相关内容多存在于心理层面，多与非物质因素有关，技术型员工与企业的心理契约内容上也就更偏向于非物质层面。从心理契约入手，在厘清技术型员工心理期望的前提下制定非物质激励策略，是面向技术型员工心理期望的有的放矢。

4 基于心理契约的非物质激励策略

面向企业技术型员工的非物质激励策略，是以技术型员工的需求和动机为出发点，以引起员工的心理和意识的改变而产生组织预期行为反应，最终实现团队既定目标完成的心理层面的策略。从技术型员工的心理需求和企业发展所需的激励效果出发，企业技术型员工的非物质激励策略的制定主要有匹配个体期望、动态调试激励、保持双向互动、维持情感激励等4个方面。

4.1 匹配个体期望：以非物质激励提高技术型员工的自我效能

对企业技术型员工采取非物质激励个体匹配的策略，能提高非物质激励效用发挥的准确性，进而实现技术型员工自我效能的强化。自我效能是班杜拉提出的、用于描述个体自我认知对执行力影响的理论。技术型员工对自己能否胜任工作任务的判断或评价，会直接影响具体的执行情况。当技术型员工自我效能高时，面对工作上的困难和问题会更容易产生信心、更容易激发自己的能动性。如何提高技术型员工的自信程度，提升他们的自我效能，从心理契约的视角来看，需要提供与个体匹配的非物质激励。

与技术型员工个体匹配的非物质激励，指的就是在充分了解技术型员工心理期望的基础上，以企业能提供的非物质激励资源进行配给，尽可能做到“人职匹配”的同时，让员工与其所接受的非物质激励相匹配。进行非物质激励配给的过程，是企业尝试与技术型员工达成更有益于生产的心理契约的过程。要激发技术型员工的高自我效能，非物质激励需要准确地设置在工作的不同阶段以产生更有针对性的效果，如在工作任务的前期让员工产生组织支持感、在任务中期让员工产生被组织关注的感受、在任务后期让员工获得组织肯定的感受等，激励员工以更大的努力去克服困难，实现个体与企业之间的心理契约义务。

在面对困境或挑战时，低自我效能的个体往往选择退缩或者放弃，而高自我效能的个体在这种负面刺激下则会更加努力地去克服困难。因此，对于那些有着较高自我效能的技术型员工，管理者可以对他们提出更高的期望并给予更高的评价，多让他们接触一些具有挑战性的问题，这对于个人能力的提升、企业的长远发展都有着显著的促进作用。

4.2 动态调试激励：以非物质激励支持技术型员工成长

动态调试非物质激励，指的是让非物质激励随着实际情况的变化而适度调整，以更好地驱使员工的行为向团队所期望的方向努力，发挥个体的创造精神和潜能，为企业的生产作出贡献。

生产经营过程中，企业、员工与环境都会随着时间的推移而发生变化。外部环境的变化会引起心理契约范围的扩大。外部环境既包括国家或地区的人口构成、社会政治结构、产业发展形态等宏观因素，也包括法律法规、就业形势、文化风气等微观因素。外部环境发生变化之前，原本固定的环境因素并不在技术型员工期望的关注范围内；外部环境发生改变，会驱使员工审视环境，产生新的期望，如外部经济环境的改善会促使员工对待遇、工作环境等产生原本没有考虑过的新要求。

员工在同一家企业工作年限的增加也会引起心理契约范围的扩大。在同一家企业中，随着员工工作年限的不断增加，企业和员工之间的相互期望和责任也会相应增加，心理契約的范围随之扩大。不管是外部环境发生变化，还是内在企业与员工发生变化，都会影响企业与员工对彼此的心理期望，触发企业与员工产生调整心理契约的意愿和行为。为了避免激励失效，让非物质激励随着企业、员工和环境的变化而进行动态调整很有必要。

动态调试非物质激励最重要的作用是支持技术型员工的成长，为企业长远发展提供助力。对技术型人员职业成长和职业发展的需求，不少企业往往站在企业内部的角度进行思考，仅就当下的环境和条件进行预判。这种静态的、条件限制性的预判方式，会得出与技术型员工真实需求相差甚远的结论，从而导致人力资源需求和技术型员工职业发展不平衡的局面出现。不平衡的局面可能会导致技术型员工对企业的期望落差过大，变得更注重短期行为，忽视组织长期利益，降低对企业的忠诚度。动态调整非物质激励，是对外部环境、企业与技术型员工的变化采取的纠偏和修正手段，目的是为技术型员工的发展成长提供长期的、持续性的有效激励。

4.3 保持双向互动：以非物质激励提供组织支持感

组织支持感指员工对于其所在组织是否重视他们的贡献并关心他们切身利益的主观认知[9]。组织支持感能为员工提供一种情绪上的支撑，让员工在工作过程中的心理消耗得到补充，能够为员工继续应对工作提供有效的激励。一般来说，组织支持感强的员工，比组织支持感弱的员工更容易面对工作困难或挑战，也更容易产生责任感。

组织支持感与心理契约存在密切联系，二者都用互惠原则来解释其对员工工作态度和组织行为的影响。根据互惠原则，组织支持感使员工产生一种关心组织利益的义务感以及增强员工对人性化组织的感情承诺[10]。承诺是心理契约的主要组成部分，心理契约中企业与员工相互期望与承诺，发挥了催生组织支持感的作用。在企业与技术型员工的双向互动的基础上制定非物质激励策略，就是在他们之间的期望和承诺契合的基础上为技术型员工提供组织支持感。

组织支持感是一种综合感受，是员工与企业之间关系获得强化后的结果，而关系的强化往往依赖于充分的沟通。要实现在双向互动中实施非物质激励，需要做到这两点：一是保持企业与技术型员工的平等沟通关系，让非物质激励在内容层面上保持协商以及相互认可的属性，这是组织支持感产生的基础；二是要保持企业与技术型员工沟通渠道的多样性，既要通过官方渠道协商，也要允许技术型员工通过非正式渠道发声，让员工获得充分的尊重，感受组织的重视。双向互动的非物质激励，是技术型员工与企业施加合力的结果，也是技术型员工感受企业支持的重要介质。

4.4 维持情感激励：以非物质激励提升组织凝聚力

对技术型员工进行情感激励，指通过企业管理者与技术型员工个人之间思想的沟通和情感的联系来满足技术型员工内心的情感需求，在回馈技术型员工对企业的情感付出的同时填补他们心中的情感期望，从而提高他们的忠诚度和奉献意愿。对于技术型员工而言，情感激励的效用转化为自己对企业的认同感和支持感。因此，维持情感激励是提升组织凝聚力的重要途径。

情感激励的维持有赖于情感契约的达成，而情感契约是心理契约的一个层面，需要双方的共识才能落地、才会起效。只有当企业与技术型员工双方形成情感上的共识、实现契约的达成，技术型员工的情感才能被有效调动，情感激励才会发挥作用。

通过情感契约的达成来维持情感激励，需要做到以下3个方面：一是维护公平性，让技术型员工对认可和尊重的追求得到满足。技术型员工对公平性的追求，本质上是对尊重、肯定和组织认同感的追求。心理上感受公平，是技术型员工情感上的需要，是情感契約达成的基础。对于管理者而言，具体举措就是强调对技术型员工工作的重视，让技术型员工为企业的付出都能够得到统计，及时回应技术型员工对工作肯定的诉求。二是保持工作信息传递顺畅，让技术型员工有参与感、有归属感。与技能型员工相比，技术型员工有更强的自主意识与参与意识，信息的传递可以增强他们的主人翁意识，促使他们在激励策略制定过程中表达其自身的需求，使非物质激励更加有效。三是提供倾诉机会，以倾诉为契机提供情感支持。允许技术型员工自由表达意见，宣泄情绪上的不满，并以他们的不满与意见为参考，提供相应的情感支持。情感契约建立在主观感知上，倾诉可以让企业与员工的心理期望内容更加明确，为进一步达成契约提供条件。

5 结语

从心理契约出发制定非物质激励措施，是对技术型员工心理需求的一种关照。与激励制度、激励手段相比，激励策略更像是一种实施的路径。对于技术型员工，非物质激励策略有着物质激励策略无法替代的作用，但也有自身的局限性，其激励效用的产生与物质激励策略的实施、管理者的水平等都有着密切的关系。在非物质激励策略的具体实施过程中，企业需要将这些因素一并考虑，让策略能够顺利落地，为企业的生产和发展发挥积极作用。

【参考文献】

【1】徐惠.非物质激励、团队信任对新生代员工创新意愿影响的研究[D].武汉：武汉科技大学，2019.

【2】张丽芳.山西祎达有限责任公司技术型员工激励研究[D].太原：太原理工大学，2014.

【3】戴君梅.技术型员工薪酬激励方案优化之策[J].人力资源，2021（16）：116-117.

【4】胡佳梦，王嘉莹.中小企业技术型员工“身股制”激励模式[J].经营与管理，2018（9）：49-51.

【5】Chris Argyris.Understanding Organizational Behavior[M].Homewood：The Dorsey Press，1960.

【6】卢少华.企业员工心理契约的研究综述[J].科技传播，2010（5）：27-28.

【7】吴雅雯.基于心理契约的YK公司技术型员工激励机制优化研究[D].扬州：扬州大学，2019.

【8】金晶.基于心理契约的知识型员工激励机制探究[J].现代商贸工业，2011，23（7）：155-156.

【9】Eisenberger R，Huntington R，Hutchison S，et al.Perceived Organizational Support[J].Journal of Applied Psychology，1986，71（3）：500-507.

【10】许百华，张兴国.组织支持感研究进展[J].应用心理学，2005（4）：325-329.