南城香凭什么这么香

蒋金花

在北京，有这样一家快餐品牌，拥有 185家门店、3 500名员工，去年曾因“3元自助早餐”走红网络。看到这里，熟悉北京的朋友肯定会脱口而出——北京南城香餐饮有限公司（以下简称南城香）。

1998年，汪国玉，在永定门开了一家卖电烤串的门店——这便是南城香的前身。2001年，第一家南城香四路通店正式开业，并逐渐确立了盖饭+馄饨+烤串三大单品策略。直至今天，经历20多年的发展，公司以南城为中心，向全北京辐射出185家门店。

一位熟悉消费赛道的投资人表示，“全国快餐连锁单店的平均日流水大概是7 000元，而南城香则是35 000元，是国内同行平均水平的五倍，在行业里属于不折不扣的隐形巨头。另外，在同行大举加盟、扩张的当下，南城香的经营范围至今只在北京，且只做直营，公司还立下了铁律：不融资、不加盟、不上市”。

对此，不禁让人疑惑：3元自助早餐，卖得这么便宜，南城香能赚钱吗？在餐饮扩张，加盟连锁发展如火如荼的当下，南城香凭什么这么特别？

社区餐饮的本分生意经

南城香的logo是一个戴着黑框眼镜的人像手绘，这个人便是创始人汪国玉。

2001年，中国的快餐业尚处于起步阶段，南城香创始人汪国玉从零开始涉足快餐，没有什么经营经验，为了把生意做好，看见市面上什么火就去学什么，然后搬到店里。

期间，南城香除了卖羊肉串、馄饨、盖饭，还卖过炒菜、麻辣烫、凉菜、小火锅、煲仔饭……定位和模式一直摇摆不定。

做了这么多尝试，用汪国玉的话说，不管是哪个模式都能营利，但门店开到二十多家之后就开始原地打转，无论如何都突破不了30家。

2014年，南城香全面停掉旗下各种类型门店的尝试，汪国玉回顾了自己北漂创业以来的经历，开始重新思考南城香的定位。

1993年从安徽来到北京的汪国玉，从街边小店干起，通过卖羊肉串才赚到了第一桶金。汪国玉就想，南城香的模式和定位一定要是我的优势和积累，要有自己的文化背景。

这就是南城香的定位——“社区餐饮”的由来。

至于为什么要做全时段，汪国玉是这样考虑的：开在写字楼周围，早上和晚上，客流稀疏，只能卖中午一顿饭；开在商场，客人的忠诚度不够高，即使顾客是冲着海底捞去的，看到海底捞大排长队，也有可能去吃别的，所以商场餐馆的盈利率只有20%，赚钱都很困难，更别提全时段。

既然选择了社区，那不如让顾客任何时候进店都有饭吃，“全时段”也就这么来了。

经过19年的摸爬滚打，南城香确定了自己的模式和定位：全时段社区快餐连锁。

南城香“三板斧”

餐饮界有个说法，叫做“一帅九将”，什么意思？就是在做菜单设计时，一个主打产品，搭配多个辅菜，通常也被视为餐饮商学院的金科玉律。南城香却背道而驰，它同时主打三款产品，分别是：羊肉串、馄饨、肥牛饭，且售卖的比重一样。

在许多行家前辈看来，南城香的做法根本行不通，显然是在把自己推向深坑，搞不好还是很深的火坑。

实际上，经过数十年的经营验证，三款主打产品的结构不仅站住了脚，还取得了不错的收益。那么，南城香是如何驾驭另类的产品设计路线？

1.不卖畅销时髦产品，卖长销刚需产品

餐饮业是个没有记忆的行业，一波倒下了另一波接踵而至。间隔三两年再一次卷土重来，完全忘记上一次是因何下了牌桌。

在汪国玉眼中，下牌桌的原因之一是赶时髦、追潮流。当初遍布大街小巷的掉渣饼，现在街上几乎看不到了；还有突然蹿红的锅盔，很多商场也已难觅踪影……归根结底都是一个道理：无基因，生命力短暂。

这就给南城香的产品设计注入了第一针强心剂：坚决不卖时髦产品，最潮的东西生命周期最短，大众的产品往往生命力最强。豆浆、油条、馄饨、盖饭等刚需高频的家常产品才是南城香的主打产品。

2.产品不能太“硬”，一干一湿有搭配

现代人的饮食结构发生了改变：每样点一点儿，吃得轻一点儿。

过去人们吃饭，希望一步到位，点一样东西就能吃饱，而到了现代这个逻辑就变了。

以煲仔饭为例，在广式餐厅中它比较受欢迎，大家可以当作主食分着吃。但你要把它单拎出来做个快餐，一份下肚基本上就饱了，那其他东西还点吗？不点不过瘾，点了吃不完又浪费。

南城香充分考虑到这个问题，点了一份肥牛饭，不过瘾可以再来两个羊肉串，如果觉得干，还可以再来一杯饮料或者半份馄饨。

3.把大众产品做得好吃

开餐厅的老板都绕不开一个问题，就是如何把菜做得比别人好吃，而且持续做得好吃。如果开连锁店，还多出来一道门槛——要可复制。

到了南城香这里就变成了：怎么把普通的、大众的产品，持续地、可复制地做得好吃？

这么多年的餐饮运营，汪国玉也给出了最朴实的答案：好食材和好新鲜。

南城香许多食材均是源头直采，在整个管控过程中，南城香形成了一套自己的体系，其中有三条，值得90%的餐饮人借鉴。

第一条：设立备份供应商。南城香解释，这样做的目的不是为了应对突发状况，有备无患，而是建立对外的竞争机制。以他们家的肥牛饭原料安格斯进口肥牛为例，就采用了两家供應商，谁的性价比高，谁的采购量就多，这样价格、质量有比较，哪家供应商都不会懈怠。

第二条：食材验收权交由生产部，而不是采购部。供应商对外有备份，对内有制约。南城香的做法是把货品验收的权利由采购部门转移到生产部门，货品好不好，采购员说了不算，谁加工谁说了算。

第三条：不要过度依赖中央厨房。近两三年，餐饮人在中央厨房的建设上砸下重金，大家逐渐意识到中央厨房成为效率提升不能轻视的重要一环。然而，物极必反，行业内出现了过度依赖中央厨房而栽跟斗的案例。

所有产品均由中央厨房统一加工，统一配送，门店仅仅起到加热和销售的作用。效率上去了，但经过冷冻的食材口感却下来了。

南城香坚持能在门店完成的，尽量在门店完成。拿羊肉串来讲，其实在中央厨房集中串好，配送到门店直接上烤架就好，但为避免冷冻造成的口感下降，南城香坚持配送新鲜羊肉。如果门店发现羊肉被冻起来，这就是不合格，羊肉会被退回。

即使在用餐高峰期，店内依然坚持现切、现串、现烤，不允许提前串提前烤。

狼性更人性

另外，新的模式和定位，也倒逼南城香不断优化公司组织架构。

门店规模为什么出现“瓶颈”问题？汪国玉认为，根本问题还是在“人”。彼时，南城香只有20来家店，但总部人员包括总经理、总监、区域经理、督导等，加起来有40多人，架构臃肿，上传下达的效率极低。

于是，汪国玉的第一刀，便落在总部的组织变革上，精简人员，重心放到一线，总部凡是不能创造价值的部门和人员全部砍掉。最终，总部只留下了四五个人，这几人各司其职，充当服务部门，直接对接一线，为一线解决问题，把自己的价值最大化地开发出来。而后，再把总部那些被优化的员工调岗到一线去，重新创造价值。

另外，对于店面一线工作人员，南城香则制定了一套“狼性”激励制度。

第一招：发奖金，做即时激励。

关于发奖金，大部分公司都是等到年终的时候，随工资发放。而南城香一般在每个月五号开始算账，七号开会公布报表，公布每个员工的业绩完成情况。只要员工干得好，不用等到年底，而是即时获得奖励金额。

发奖金形式也仪式感满满，南城香不是静悄悄把奖金打到员工的工资卡里，而是每个月在公司开表彰大会，董事长或总经理亲临现场，把一大摞钱发到员工手里。

第二招：雇佣制变承包制，激活店长。

一般餐饮店店长可能拿的都是固定工资，而南城香的店长，拿的工资分为三部分：基本工资、0.5%流水提成、超额利润分红。什么是超额利润分红——就是总部跟店长签一个承包协议，根据门店上一年的盈利情况，给你定今年的盈利目标，年底最终结算时，如果门店业绩超过这个目标，就从超出部分中拿出30%甚至50%分给店长。比如，今年目标200万元，但实际完成了300万元，那多出的一百万直接分30万元～50万元给店长。

因为业绩和店长的收入挂钩，所以店长的爆发力很强，每天都在努力发展业绩，做得好的店长，年薪高达80万元。

第三招：死工资变计件制，激活基层员工。

员工除了拿基础工资，还能根据业绩拿提成。比如，烤串师傅：羊肉和设备都是由总部提供，但是你每烤一串就可以给5毛提成，油条师傅、盖饭师傅都是如此。所以很多时候烤串师傅比中层领导的工资还要高。

第四招：师徒制解决人才裂变问题。

你是不是在想“教会徒弟，饿死师傅”，这在南城香是不存在的，为什么？

因为老店长培养出来的新徒弟，再通过总部考核后就可以开新店，新店前半年的利潤会给老店长分成，能多赚钱，大家都乐意。

因此，南城香靠着这套玩法，用承包制激活店长，计件制激活员工，师徒制去实现人才裂变，把公司上下都盘活了。