全成本核算在科研事业单位的应用研究

2024-04-15张冰苗苗北京航天自动控制研究所

航天工业管理 2024年2期

张冰、苗苗 /北京航天自动控制研究所

近年来，随着全球经济发展变缓，大宗商品价格高位波动，外部环境日趋复杂和不确定。同时，我国经济发展面临需求收缩、供给冲击和预期转弱三重压力。在严峻的内外部形势下，国家大力推进供给侧改革，企业转型升级，由高速发展向高质量发展转变是大势所趋，且愈发紧迫。传统记账、算账、报账基础上的财务会计远远不能适应高质量发展的需求，会导致层级间响应速度和管理效率降低，甚至使决策和管理层对企业整体的把控出现断层。在此背景下，管理会计被赋予了新的使命，通过管理会计优化企业内部管理具有极大的现实意义。企业迫切需要借助管理会计工具和方法，实现经营管理全过程业务管理与财务管理的有效融合。

责任会计作为管理会计活动成果的重要表现形式，是为适应企业内部经济责任制的要求，对企业内部各责任中心的经济业务进行规划和控制，以实现业绩考核与评价的一种内部会计控制制度。按照内部单位职责范围和权限大小，可将责任中心细分为成本中心、收入中心、利润中心和投资中心。全成本核算作为责任会计实施的一种途径，可将单位科研生产中发生的所有成本费用按照一定的分摊方法分配到相应的责任主体中，为单位各级管理人员提供及时有效的信息，增强价值创造力，提升核心竞争力。

一、科研事业单位实施全成本核算概述

全成本通常是指完全成本，是单位为生产一定种类和数量的产品所消耗的全部资源，既包括直接成本，也包括间接成本。直接成本是指直接计入核算对象的费用，包括外协试验费、差旅费、市内交通费、设备仪器维修费、设计用品费、评审费等。间接成本是指不能直接计入某一成本核算对象而需采用一定方法分摊计入的费用，包括人工费、固定资产折旧费、管理费等。

全成本核算是将企业生产经营过程中的材料、人力、水电暖、差旅、评审等方面的所有成本费用细分到许多小单元核算，可将单位科研生产中发生的所有成本费用按照一定的分摊方法分配到相应的责任主体中，计算确定各核算对象的总成本和单位成本。全成本核算是成本管理的重要分支，对单位经营管理全流程的成本责任落实、成本管控、资源配置、盈利能力提升等可产生一定影响。

二、科研单位实施全成本核算的必要性

当前全球经济环境错综复杂，国内经济增长压力加大，面对严峻的内外部经济形势，科研单位亟需进一步适应市场化转型需求，科学合理制定各项经费需求和成本支出计划，逐步应用项目目标经费管理模式，提高经费使用效率和效益。全成本核算作为实现内部成本管理精细化的有力手段，综合利用各种制度、方法和技术对单位成本进行全面、全过程的管理。一是通过全成本核算，单位可以更准确地分析各项成本，避免因成本分配不当而导致的任务混乱或高估低估现象，减少损坏，提高资源利用率。二是全成本核算能够帮助单位及时掌握详细成本信息，了解业务整个生命周期成本状况，制定并执行合理的成本控制措施，提高成本控制能力，进而制定更为有效的经营策略，降低经营风险。总之，全成本核算能够将成本管理做细做精，优化资源的利用与配置，避免资源浪费，提升内外部竞争力及经济效益，能够为企业各层级规划、决策、控制和评价等管理活动提供有用信息，更是企业制定战略决策与整合资源的必然要求。

三、科研单位全成本核算概述

本文全成本核算主要适用于科研事业单位中从事工艺设计、生产、产品验收的部门，即单位责任中心中的成本中心。本文以服务北京航天自动控制研究所业务发展为出发点和落脚点，通过开展全成本核算，解决业务报价与财务核算口径不匹配的现实情况，探索利用管理会计报告工具对业务基础信息进行加工整理，以形成满足企业价值管理、支撑报价的内部报告为目标，实现对部门成本的全流程管理，为研究所内部控制、绩效管理及价格管理工作提供有力支持。

全成本核算方案的总体思路是将研究所各部门工艺设计与生产过程中的各种消耗进行归集和分配，以计算总成本和单位成本并测算部门小时费用率。

四、全成本核算具体实施方案

1.全成本核算计算期

实施方案选取每个自然年度作为模拟全成本核算的计算期。

2.C 事业部全成本界定与划分

模拟核算的基础是确定部门业务各流程占用消耗的全部经济资源，即确定全成本。全成本包括直接成本和间接成本两部分。

（1）直接成本

直接成本指直接计入部门业务的各项支出，具体包括外协试验费、差旅费、市内交通费、设备仪器维修费、设计用品费、评审费等。

（2）间接成本

间接成本指需要按照一定的分配方法分摊计入的费用，包括燃料动力费、人工成本、固定资产使用费、研制费用、管理费用、工装及测试设备费。其中，燃料动力费可按照使用的房屋建筑面积占比进行测算。固定资产使用费的设备仪器折旧可根据使用资产占比进行测算；房屋建筑物可按照建筑面积占比进行测算。人工成本指部门人员的年度工资福利等人员支出，一般可由单位人力资源部门统计提供。研制费用一部分是经费系统中可直接归属于部门的研制费，如购买工具、辅助材料等；另一部分按照部门人数占比进行分摊计算。管理费用按照人数占比进行分摊计算。工装及测试设备费是对部门工装及设备原值按一定年限计算分摊。

3.单位成本

各年全成本除以年生产交付产品数量即为单位成本。

部门平均单位成本=C 事业部全成本/年生产交付产品数量

4.部门小时费用率

部门小时费用率等于间接费用除以该部门工时。间接费用包括燃料动力费、人工工资、固定资产使用费、研制费用及管理费用。工时以制度工时为基础，根据各类人员岗位加班情况分别计算加乘比例。

五、全成本核算实施效果

通过研究探索科研事业单位成本中心适用的核算模式，研究所利用管理会计报告工具对财务数据及业务信息进行加工整理，将部门工艺设计与生产过程中的各种消耗进行归集和分配,对结构、业务范围、业务内容、工艺设计、产品生产及产品验收交付等各业务流程的工作内容和特点进行了深入调研和全面梳理，根据业务性质确定全成本包括直接成本和间接成本两部分。根据人员情况和业务性质对每类间接成本选取了合理的分摊方法模拟测算部门的间接成本。直接成本与间接成本汇总测算出全成本，由各年全成本及年生产交付产品数量模拟核算平均单位成本。模拟核算部门小时费用率时，工时以制度工时为基础，通过核定各类人员的加班系数确定总工时，据此测算出小时费用率，并基于部门管理报表的成本数据与典型业务报价进行对比分析，为报价工作提供了专项管理信息，形成了为报价管理提供支持、服务企业价值管理的管理会计报告和内部管理报表，从经营和业务层面为管理层决策和企业价值提升提供了有力支撑。

六、后续全成本核算工作应用实施思路和方法

1.优化内部市场主体间的协作流程

部门全成本核算工作是科研事业单位实施内部市场化运行管理的基本要素和条件，后续通过充分评估全成本核算工作，结合试点过程中的实际情况，调整内部市场主体间的协作流程，总结归纳不同种类内部市场主体的内部价格制定规则，完善内部价格体系；固化核心流程和对核心流程运行起保障支持作用的支持流程；估算绩效工资激励方案的激励效果，提出评价内部市场主体人均效率的指标。发挥优化资源配置、激励部门及员工、促进研究所高效发展的作用。

2.开展绩效激励效果评估

根据部门年度收入、利润数据，结合研究所绩效考核，按照绩效工资激励方案，估算部门绩效工资额度，结合实际发放金额评估方案激励效果；评估激励方案对研究所相关制度的影响；初步确定年度部门经济考核指标。

3.制定成本控制奖惩机制

结合部门全成本核算方案，明确成本管控奖惩触发条件、奖惩确认流程、奖惩等级及额度，通过激励机制提高成本管控工作的自发性、主动性，激发员工控成本、降成本的内生动力，将行动成果与个人利益挂钩，形成长效机制，实现成本压控落地见效，促进研究所盈利能力提升。

4.创新管理、高效协同

在工作中创新管理，在现有工作基础上不断探索全要素的市场思路和成本优化方法，提升全局市场意识，优化改进工作流程。强化经营全流程协同与联动，促进信息化成本管理手段的应用与提升。加强业财融合，结合全成本核算实际情况，优化相关内控管理制度，协调匹配财务管理和内控制度与全成本管理的关系，以推动全成本核算和财务精细化管理目标的实现，努力实现总体效率效益最优。