基于闭环管理的航天研究院计划管理体系优化

王迪、史鑫 /中国运载火箭技术研究院

李萧薇 /中国航天系统科学与工程研究院

史晓红、童雄辉 /中国运载火箭技术研究院

中国运载火箭技术研究院“N/P/5—3—1”计划管理体系，是在研究院一体化经营理念的指导下，面向航天型号任务实施覆盖型号全寿命、管理全要素的一套计划制定与运行管理体系。本文在深入分析研究院计划管理体系特点，总结实践问题的基础上进一步深化理论认识，完善体系结构，优化体系流程，为后续实施航天型号计划管理提供借鉴依据。

一、“N/P/5—3—1”计划管理体系

“N/P/5—3—1”计划管理体系是面向型号全寿命周期、项目全要素管理、资源全领域统筹，按照三级管理机制设计的在领域职能部门抓型号全寿命周期计划（N）、型号管理机构抓项目工程计划（P）的基础上，由研究院和下属单位两级组织围绕要素和资源抓综合计划（5—3—1）的一套计划管理运行体系。

型号全寿命周期计划是指面向产品全寿命周期的单一型号从立项论证到退役、销毁的全过程，围绕管理全要素制定的型号全寿命周期计划目标和策划。

项目工程计划是指面向用户需求和合同履约的单一项目全过程计划，是该项目的目标、工作内容和实施计划，主要围绕单一型号的单一任务，实行一、二、三级计划分级管理，其中一级计划是总体级计划，主要包括总体级关键节点；二级计划是系统级计划，主要明确各系统的研制生产计划和单位间、系统间的接口计划，包含项目系统级和系统间、单位间的关键节点；三级计划是单位级计划，包含本单位负责的项目研制生产关键节点。

项目工程计划是指面向用户需求和合同履约的单一项目全过程计划，是该项目的目标、工作内容和实施计划，主要围绕单一型号的单一任务，实行一、二、三级计划分级管理，其中一级计划是总体级计划，主要包括总体级关键节点；二级计划是系统级计划，主要明确各系统的研制生产计划和单位间、系统间的接口计划，包含项目系统级和系统间、单位间的关键节点；三级计划是单位级计划，包含本单位负责的项目研制生产关键节点。

综合计划（5—3—1）是指面向组织的多项目、阶段性计划，是研究院及各承研承制单位在多项目、多要素统筹协调的基础上形成的，用以保障各项目任务全面完成，支撑组织综合经营、能力提升和企业发展的计划目标和策划。按照“远粗近细”的原则，分为五年市场计划（5）、三年滚动计划（3）和年度计划（1）。

“N/P/5—3—1”计划管理体系的构建与提出是研究院应对外部环境复杂性与自身管理复杂性的创新性管理举措。一方面，明确了研究院、型号管理机构和院属单位三级管理机制，赋予研究院本级更丰富的综合协调统筹职能，有利于资源跨型号、跨领域协调调度；另一方面，转变了原本以项目工程计划为重点的计划管理模式，强化了全寿命周期计划的核心作用，进一步丰富了“远粗近细”的“5—3—1”策划手段，有利于全面打通与规划、市场的接口关系，对优化研究院纵向一体、横向统筹的科研生产管理体系具有重要意义。

二、实践中存在的问题

自“N/P/5—3—1”计 划 管理体系提出并发布后，研究院及有关承研承制单位积极推进实践应用，取得了一定成效，但对标面向市场和资源统筹的总体目标，当前的计划管理体系无法完全满足要求，实际运行过程中仍然存在多方面问题，如跨型号资源冲突严重、跨型号协调效率不高；高效提供高质量装备、完成高密度发射任务的能力还不能满足国家、用户的需要；对用户的响应速度不够迅速，跨型号统筹管理效率还不够高；业务流程不尽科学、不够优化。综合上述问题，对“N/P/5—3—1”计划管理体系进行系统分析，发现该体系在其内部尚未形成迭代闭环是影响计划管理体系运行效果的重要原因。

三、计划闭环管理体系总体优化设计

1.体系闭环优化思路

按照管理系统原理中的封闭原则，任何一个系统内的管理手段必须构成一个连续封闭的回路才能形成有效的管理活动，最终实现管理目标。

计划管理体系的优化再设计深入聚焦“衔接规划、响应市场、匹配资源、落实责任”目标，着重突出“闭环”的设计思想。一是搭建项目库，设计项目库结构及其入库、出库流程，实现对计划管理的范围管控闭环；二是突出项目库及各类计划之间的输入输出关系，明确接口和衔接规则，实现计划管理体系结构和功能闭环；三是遵循“前、全、细、严”的工作理念，突出计划的变更控制，强调基线计划的基准作用，优化评价考核机制，实现计划管理流程闭环。

2.体系整体架构

计划闭环管理体系核心模块，主要由一个总揽（项目库）、两个主线计划（型号全寿命周期计划N/项目工程计划P）、三个保障计划（五年市场需求计划—三年滚动计划—年度计划）共三个模块构成，即“N/P/5—3—1”。其中，项目库是总揽，是规定计划管理的对象范围；“N/P”是主线，是实现计划管理的横向资源统筹与纵向任务协调；“5—3—1”是保障，通过科学策划，驱动项目库与两个主线计划的动态运转。此外，通过计划、执行、检查、处理（PDCA）闭环管理手段和信息化工具为管理体系的整体运转提供基础保障。计划闭环管理体系的整体架构如图1 所示。

图1 计划闭环管理体系整体架构

四、计划闭环管理体系结构设计

1.一个总揽

（1）项目库

项目库是研究院统筹开展型号管理的根本输入，其满足市场体系、计划体系、经营体系等提出的共性需求和特定需求，达到统揽型号任务的目的。按照项目管理需求，项目库由正式库和预备库构成，正式库中的型号或任务纳入计划管理范围。

正式库由符合市场需求和研究院战略规划，并经研究院决策需要资源保障的型号任务构成，包括国家立项任务、自筹立项任务和经审核后符合研究院战略规划的任务。正式库中的型号（项目）是研究院开展资源统筹、重点保障的对象。

预备库由符合市场需求和研究院自主研发需求，但尚属线索性、暂不需要研究院资源保障的型号任务构成。预备库中经市场预测未来一段时期内具有较大市场前景、具备一定市场竞争力、有利于研究院未来整体布局发展的型号，经审核后符合研究院战略规划的即可转入正式库管理。

（2）作用

通过项目库的建设，一方面界定计划管理体系的对象范围，明确管理边界；另一方面，项目库的全局视野展现研究院所有领域全部型号整体情况，包括已有任务进展情况和后续任务预测情况，为决策者资源综合统筹、能力前瞻布局提供全局性参考。

2.两个主线计划

“N”与“P”是研究院计划闭环管理体系的核心。“N”是面向型号全寿命周期的单一型号全过程计划，是该型号从立项论证到退役、销毁的全寿命周期计划目标、策划和全过程的记录；“P”是“N”中的一个具体执行片段，是从项目维度面向用户或自身需求和合同履约的单一项目全过程计划，是该项目具体的任务目标、工作内容和实施计划。

（1）型号全寿命周期计划（N）

“N”是根据战略规划、市场预测、用户需求、型号策划等编制的，从立项论证、研制、批产到售后的全寿命周期计划。型号全寿命周期计划是研究院开展单一型号全过程、全要素以及多型号综合统筹管理的重要依据，是指导编制项目工程计划和记录型号全寿命周期历程的里程碑节点总线。型号全寿命周期计划按照“任务轴为主，时间轴、经营要素轴为辅”进行分解，“三轴”交叉匹配构成其完整架构。

任务轴包括立项论证、工程研制、大型地面试验、研制转阶段、发射任务等；时间轴对应任务轴中任务的完成时间节点或实施周期；经营要素轴对应任务轴中任务的经费概算、产品成本、里程碑收款、年度到款等。

（2）项目工程计划（P）

“P”是依据项目总目标、总要求或用户合同有关约定，在进度、质量、费用、能力资源、外协外购、产品化、安全生产、保卫保密等全要素策划的基础上，细化分解和协调编制的项目全过程总计划。项目工程计划是项目团队的工程实施目标和实施计划，是评价项目的主要依据之一。

“P”围绕单一任务，一般按照“总体级—系统级—单位级”的总体架构，实行一、二、三级计划分级管理，各子计划按照时间轴和要素轴的匹配关系进行安排。

一级计划是指“P”的总体级计划。研制类项目一般应包括各阶段总体设计、总体大型地面试验、研制转阶段、总装总测、发射任务等计划；装备批生产和在役运载火箭类项目一般应包括投产备料、产品齐套、总装总测、发射服务、整箭（组、批）交付、售后支持等计划。

二级计划是依据一级计划分解编制的系统级计划和单位间、系统间接口计划，主要明确各系统的研制生产计划和各承研承制单位之间的接口关系。二级计划必须对一级计划进行充分分解和细化，包含项目系统级和系统间、单位间的关键节点，将任务落实到责任单位，确保满足一级计划的总体要求。

三级计划是指各承研承制单位依据二级计划分解编制的单位级计划，主要明确单位内部组织机构和相关人员的工作计划以及外协单位的计划。三级计划必须对二级计划进行充分分解和细化，包含本单位负责的项目研制生产关键节点，任务落实到岗、到人，确保满足二级计划的总体要求。

（3）作用

通过“N”的综合统筹，可以实现以下功能：一是衔接和指导规划，牵引与响应市场，支撑研究院各领域业务规划落地，同时为各领域后续业务规划的制定提供基础；二是通过全寿命周期阶段经营、技术、产品、试验、物资、能力等要素综合统筹，进一步加强研究院横向综合统筹管理基础，确保长周期与短周期的资源有效匹配。

“P”中的时间轴以“N”中的时间安排为输入，确定项目实际执行的时间安排（进度安排）。由于“P”计划是面向用户合同履约的实施计划，因此在进度控制方面往往严于“N”计划的“片段”。“P”中的要素轴包含但不限于“N”中相同的要素，但已在“N”中经统筹制定的要素必须体现在“P”的一级计划中。通过“P”的综合协调，实现各系统间、各单位间执行计划的协调与衔接，进一步加强对乙方合同节点的履约，强化计划的执行，保证型号任务有序完成。

3.三个保障计划

计划管理体系中的“5—3—1”指面向组织的多项目、阶段性计划，是研究院及各承研承制单位在多项目、多要素统筹协调的基础上形成的，保障各项目任务全面完成，支撑组织综合管理提升和企业发展的计划目标和策划。综合计划按照时间维度分为五年市场需求计划（5）、三年滚动计划（3）及年度计划（1）。

（1） 五年市场需求计划

“5”是基于五年发展规划，在对上级、用户计划的调整变更及市场需求的充分收集、分析和预测的基础上，结合研究院战略规划目标编制的长期计划目标和策划，是指导研究院及各承研承制单位能力提升和经营发展的主要依据之一。“5”既有规划的目标导向也具有外部的市场导向，通过每一年开展“5”的滚动编制，将静态的五年规划与动态的市场需求有机结合，既保障每一个五年规划的落地，又平稳衔接下一个五年规划。

（2） 三年滚动计划

“3”是指三年的备料投产、产品齐套、总装总测、验证试验、飞行发射、批次交付、售后保障以及多要素专题工作的滚动计划，是基于各项目工程计划草案，依据五年市场计划，结合上级指令、用户要求和型号（项目）的实际进展而编制的中期计划目标和策划。三年滚动计划是研究院及各承研承制单位开展统筹协调、合理配置关键资源的依据，是滚动制定与完善项目工程计划的基础。“3”起到资源占用的削峰填谷、识别短线与瓶颈资源的作用，通过开展“3”的滚动编制，将近三年的任务需求与资源情况相匹配，实现研究院及各承研承制关键资源的统筹协调与合理配置。

（3）年度计划（1）

“1”是指年度全面完成研制、发射、交付等任务的应用服务和系统集成计划，原则上是三年滚动计划的第一年度计划，是研究院的短期计划目标和策划。年度计划是评价计划年度执行情况的依据。

（4）作用

“5—3—1”一方面是滚动生成主线计划的手段，另一方面是驱动主线计划动态运转的保障。“5”侧重对市场需求的预测，实现“衔接规划”和“响应市场”功能；“3”侧重资源要素的统筹与平衡，滚动制定“P”的主线任务，动态关联专题计划，实现“资源匹配”功能；“1”侧重于年度计划任务的监控与考核，驱动“P”计划的更新与执行，实现“落实责任”功能。通过“5—3—1”三个手段的作用，实现对主线计划的动态管理，驱动计划管理体系良性运转。

五、计划闭环管理体系流程优化设计

“N/P/5—3—1”运行的总体流程，由项目入库开始，经过“N”的规划、“5—3—1”的策划和“P”的执行，不断迭代反馈，构成一个闭环反馈流程。各类计划的闭环管理流程可简述为：

第一步，项目入库。衔接规划体系与市场体系，根据型号/任务立项、市场预测情况及领域业务规划，并迭代更新“5”，启动项目入库流程。

第二步，编制“N”的基线计划。型号/任务经研究院决策入正式库后，依据全寿命、全要素、全流程管理需求与标准，形成各型号“N”的基线计划，并同步生成第一版台面计划。

第三步，更新“N”的台面计划。依据“N”的基线计划，结合用户合同节点、用户考核计划等外部新情况输入，更新“N”的台面计划。

第四步，编制“P”。依据“N”的台面计划和用户合同节点要求，编制“P”纲要，并转入“3”中通过各要素的综合统筹，实现全要素资源统筹与要素匹配，编制保障类各项专题计划形成确保任务完成且可执行的“P”，并据此实施项目工程任务，同时将“3”的首年计划作为“1”。

第五步，更新“P”。结合用户合同节点、用户考核计划、上级要求等外部变化情况，实时更新“P”，并同步推送更新“1”，确保计划执行的时效性。

第六步，迭代更新“N”的台面计划。将“P”的执行情况及时反馈至“N”的台面计划中，结合外部输入更新台面计划版本，进一步指导项目工程计划的更新并驱动下一轮“5—3—1”计划的制定。

第七步，迭代提升管理水平。按照“明确管理基线和状态变更控制”的管理方法，在年度任务结束或项目周期结束后，对比总结“N”基线计划与台面计划的变化情况，不断迭代反馈，构成一个闭环反馈流程，驱动型号管理水平迭代提升。

六、结束语

研究院计划管理体系的优化再设计，既适应了研究院改革发展全局，显现了顺应时代变革的积极性、主动性，也始终坚持市场、目标与问题导向，是应对外部环境复杂性与自身管理复杂性的创新性管理举措。按照“N/P/5—3—1”计划闭环管理体系建设新思路，真正实现“衔接规划、响应市场、资源匹配、落实责任”功能，为持续优化航天型号科研生产管理提供理论与实践经验。