企业成本管理中的风险因素与控制策略

刘 嫣

（江苏科剑新材料有限公司，镇江 212000）

引 言

在企业正常开展经营活动的过程中，为了提升整体收益水平，企业会持续加大业务方面的资金投入，而企业用于运营的资金投入越多，就越容易产生风险。风险因素可能来自各个层面，需要管理者深入分析和研究，才能精准定位，并及时解决问题，从而重新将企业的发展运营拉回正轨。而企业对经营过程中风险因素的管控，大多会通过成本管理这一途径来实现。企业对经营成本进行研究，能够促使企业从更加客观、长远的角度明确企业的发展现状，避免企业做出错误决策。那么，如何理解企业成本管理工作，以及从哪些方面对企业成本中的风险因素进行定位和控制，则需要从更深层次的企业运营实况角度展开研究。

一、企业成本管理的定义、作用和要点

（一）企业成本管理的定义

企业成本管理以企业全局为对象，根据企业总体发展战略而制定。其首要任务是关注企业成本战略的发展空间、过程、业绩。简言之，就是在企业设置不同战略的前提下，重新设计成本管理的组织方法，并且认为企业的成本管理应当贯穿整个战略管理过程。企业成本管理人员需要对企业的成本结构，以及成本维护行为进行全面的控制，这是企业将内部结构和外部环境放在同一维度综合考量的一种方法，也是提升企业的盈利水平、产品竞争力，并扩大市场占有率的一种方法。但需要注意的是，企业对成本的控制，本质上是一门强调输出的艺术，而不仅仅是对成本进行节约。实现企业资源的最佳利用，就是企业成本管理的终极目标。企业成本管理的主要工作逻辑是对各项成本进行核算，展开成本分析，做出成本决策，开展成本控制。成本管理的主要内容为成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价，其中业绩评价是对成本控制效果进行评估的结果，其目的在于改进企业原本使用的成本控制活动，并对员工加以鼓励[1]。

（二）企业成本管理的作用

企业成本管理的作用主要表现在三个方面。第一，降低企业的经营成本。在既定的经济规模、技术条件和质量标准下，通过降低消耗，提升生产率，以及合理化组织管理工作来实现对成本的降低，也包括对成本产生的基础条件进行改变。例如，改变劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准和素养、产品的制作工艺、企业组织结构的调整等。只要将生产过程当中的消耗量控制在最低标准，就能对经营成本进行有效的控制。第二，增加企业的经营利润。归根结底，企业发展的最终目标就是获得利益，降低成本只是获得利益的一个方法。企业成本管理所要做到的是，利用成本、质量、价格、销量等各个因素之间存在的对应关系，来调整企业对成本的需要，使企业能够最大限度地获得利润。第三，帮助企业在行业内取得一定的竞争优势。成本管理也是企业在面对和对抗市场竞争关系下所采用的一种战略措施。这说明企业成本管理目标，也包含要在资源相对受限的情况下去提高资源的利用率，使得企业能够在资源受限的条件下生产出更多高质量的产品，或者为社会为行业创造出更多的价值，从而提升自身在行业内的竞争水平。

（三）企业成本管理的要点

企业管理成本主要有两个要点。第一，成本管理的过程必须要有一个明确的体系结构。体系内的各个层次、环节，以及具体的收支指标都要明确规定。体系内的各个环节要有专门的负责人，而责任更要落实到个人，每一个员工都需要有明确的成本管理责任指标和对应的考核体系。考核体系除了要起到监督作用，更要具有一定的激励作用，以此来鼓励员工主动对成本进行控制[2]。主动控制能够令整个体系变为科学、有序且高效发展的良性状态，只有每一个员工都能重视维护成本效益，才能真正实现全员责任化、全员控制化，令企业成本管理的效果得到显著增强。第二，要将具体的指标责任进行量化分解和专门分配。每个员工应负责不同的区域和指标，而指标的监督要设置强有力的管理措施，以此来提升生产和经营的整体质量。每一个体系层次环节内，应该设置一名监管者，其需要采用过程控制的手段，对每一个成本控制的具体过程进行定期的动态监管，及时发现并解决问题。

二、企业成本管理中的风险因素识别

（一）成本预算计划不科学

成本管理过程中的成本预算，是指将估算的总成本分配到各个工作细目中，从而建立预算标准和检测系统的过程。通过这个过程，企业可以对项目的投资成本进行衡量和管理，从而快速弄清问题所在，并及时进行纠正。成本预算要想起到提前控制的作用，就必须建立在成本预算计划科学有效的基础上，也就是说成本预算计划必须明确，对具体的费用安排和现金流量进行精准的预测，才能有效衡量支付的基准成本。但调查发现，部分企业所设置的成本预算计划并不科学。例如，对企业经营发展的现状认知不足、分析不足，并且对现场勘查和资料勘查等工作的要求不高，从而导致企业成本预算设计的质量不佳。加上企业各个部门的管理方式存在一定的差异性，预算计划不科学会令企业无法协调各个部门成本管理的统一发展，从而导致成本管理工作的有效性持续降低，企业的金融风险持续增高。

（二）预算管理者视野窄

事实上，企业成本管理的综合质量，除了受到管理体系预算计划的影响，预算管理者的专业能力、个人素养和职业素养也是重要的影响因素。预算管理者的思想决定了管理工作的方向和质量。调查发现，在一些家族型企业中，预算管理者大多缺少在预算管理方面的专业能力，从而导致企业在预算管理方面的发展视野相对较窄。管理者基本只能完成一些最基础的框架式管理，无法根据时代的发展和行业的变化去调整预算管理的具体方向，对企业项目成本指标所展开的动态管理工作也往往不尽如人意，现场管理及预算决算能力、组织协调能力也都不达标。这直接导致企业预算管理工作的上限被限制在了一个较低的水准内，从而降低了企业成本管理工作的整体质量。

（三）运营方法落后

在企业对成本进行管理的过程中，运营方法也是影响成本管理最终质量的关键因素之一。所谓运营方法，是指企业在开展成本管理工作时所采用的方式方法，主要源自企业对成本管理的概念和想法。一些企业会单纯地凭借管理者的主观意识去调整下一阶段的成本目标，并基于这一目标来干预生产过程。这种方式明显缺少必要的科学性价值，并没有考虑到绝对成本、全面成本、相对成本，也并未对产品进行定额分析，最后导致产品的实际成本远超于预期。而缺少成本规划，会令成本管理失去前馈控制，那么相对的方法和步骤就无法令结果贴近目标值。令运营管理失去先导性和预防性的根本原因，就是管理者所采用的运营方法相对落后。具体调查发现，在运营方法落后的企业内，是因为企业的技术水平不够，所以限制了管理者的认知广度[3]。

（四）管理机制尚未完善

调查发现，一些企业在设置成本管理机制的过程中，主要围绕管理者而设定具体的机制内容，对员工的要求并没有仔细写出。对此，管理机制的设置者表示，成本管理中最重要的是管理者的思维意识，只要管理好管理者，就能够维系企业成本管理的最终质量。但事实上，维护管理效果需要从大到小、各个环节全面掌控，尤其企业的成本输出关乎每一个员工的具体行为。如果无法积极调动员工的思想意识和主观行为，就无法从根本上维护成本管理工作的质量。而当企业所设置的管理机制不完善时，就说明企业对当下的经营现状分析不足，对企业基层员工的重视不够，从而导致管理机制缺少细致性。企业基层员工的上诉渠道也相对堵塞，进而会令企业获取基层成本信息的过程也变得低效低质。

三、企业成本管理风险管控的有效策略研究

（一）转变理念，采用多元全面的控制思路

企业上下都应当正确意识到运营成本管理的重要性，并将所有日常工作都以成本管控为核心进行调整。尤其要意识到，降低对资金的使用并不是终极目标，而将资金应用到更需要的地方才是正确思路。对此，建议企业采用多元全面的控制思路。第一，编制销售预算。通过制定销售单价来预估销售收入，其中还包括预计现金收入的计算，目的是为现金预算提供必要的资料。第二，编制生产预算。生产预算是在销售预算基础上的内容，主要包括销售量、期初和期末产成品存货、生产量。由于企业生产和销售的数量不能完全同步，因此企业成本管理需要以均衡生产为目标进行调整。第三，直接材料预算。基于市场预算来对企业实际经营情况和长期销售情况进行预测，估计出预计材料存货量。第四，直接人工预算。主要内容是人工总工时、每小时人工成本和人工总成本，由此来测算出企业在人力方面的标准成本。第五，制造费用预算。一般分为变动制造费用和固定制造费用两个部分，和生产数量具有一定的相关性，企业需要按照实际发生的制造费用进行预估[4]。第六，产品成本预算。包括产品单位成本和总成本两部分，也是材料预算、直接人工预算和费用预算的汇总，需要企业完成销售生产等一系列费用预算后，再进行编制。

（二）强化培训，积极提高管理者的业务水平

企业需要从人才引进和人才能力强化两方面提升管理者的业务水平。首先，企业在招聘过程中，要以现代性眼光为主，直接招入一些具有较高成本管理能力和管理素养的人才作为管理者。对普通员工的吸纳也需要重视员工对先进知识的掌握程度，从根本上把好人才质量关，提升管理者的综合业务水平。其次，企业需要对内部员工展开专门的培训工作，具体可以聘请成本管理的专业人员作为讲师，定期、定性、定量地对企业员工进行专业能力和意识方面的综合培养。企业本身需要建立激励机制，呼吁每个员工自动自觉参与培训。对于培训后业务反馈较好的员工，企业要及时给予奖励；而对于消极怠工、学习怠惰的员工，企业要降低其绩效和薪资水准。

（三）技术升级，提升运营管理的科学性价值

要想提升运营管理方法的科学性和实用性价值，建议企业从软硬件这两个角度对运营管理的技术进行升级。首先，需要采购一批企业成本管理技术手段，如CIM 系统、JIT 系统，都可以应用于企业成本管理的信息处理工作中。CIM 系统是一种自动化的产品制造程序，管理者可以通过电脑中的系统功能来辅助自动化生产的过程，有效对生产过程中的不良因素快速定位，从而控制企业的成本[5]。而GIT 系统可以根据企业的具体需求去重新调整生产的具体安排，令生产供应和销售环节能够更加紧密地连接，避免企业在生产过程中所产生的不必要浪费。其次，企业管理者可以基于经验、历史数据、预算、标杆和市场需求来对成本进行控制。既要照顾到企业生产经营中所发生的全部成本，也要将成本支出控制在绝对的金额中，更要基于产量、成本和收入这三者的关系对成本进行控制，要从前瞻性的角度服务于企业科学战略发展。对进货量的衡量，也需要在采购费用和储存费用总和最小的基础上设置批量。

（四）全员统筹，构建严格的监督机制

建议企业构建由员工主导，管理者顺势监管的监督体系。企业要设置协调性的管理体系，将成本优化作为主要的管理目的，具体操作则要最大限度地防止部门之间的冲突。企业管理者需要对具体的管理工作进行部署，持续根据现状健全具体的管理制度。成本管理者则要积极发挥协调性的管理职能，具体的成本管控工作要先交给员工，定期对员工给出的答卷进行调查，并及时给出反馈[6]。这种方式能够将成本管理的责任落实到每一个员工身上，还可以有效提升成本管控的整体效率。保证各个部门能够在相对独立和自由的基础上，最大限度地维护成本管理的质量。

结 语

综合来看，企业运营过程中所涉及的成本管理问题，基本都出现在管理者过于依赖思维惯性，以及管控方法、管控技术手段有待更新等方面。技术手段不充足，生产水平和质量自然无法达标。企业要想维护成本管理的质量，就需要优化思想、升级技术，并完善监管范围和监管力度。既要设置内容完善、监管全面的规章制度，也要用强有力的手段推动制度完善运行。设计独特的发展理念和管理理念，并加强对专业人才的能力培训和意识培训，如此才能从软硬件和内外环境等多个层面，对成本管理中的不安全因素进行有效管控，使企业的市场竞争力得到长期稳定的提升。