以“深·高”思维模式成就“领跑型”校长

邵爱国

践行教育家精神，需要更多的“领跑型”校长——领跑育人模式变革，重构学校办学样态；领跑管理机制变革，构建协同育人治理模式；领跑课程体系变革，创新课程资源供给形式；领跑学习生态变革，探索构建智慧泛在学习场景。

《礼记·乐记》中提到“穷高极远而测深厚”。“深”与“高”是两个发展维度，也是两种思考维度。新形势下，校长被赋予教育者、管理者、领导者、服务者、协调者等多重角色。“领跑型”校长，应基于研判导向、组织协调、持续驱动三大工作要素，兼具“深研究、高设计，深授权、高赋能，深存量、高增量”的“深·高”思维模式，既向深处行，又择高处立。

研判导向：深研究、高设计

凡事预则立，不预则废。面向未来的“领跑型”校长，应该是有远见、有预判力的校长。只有这样，校长才有能力、有定力为学校制订具有前瞻性的发展规划，为学校发展注入持久动力。

“领跑型”校长应十分重视“规划先行”，在长期有深度、有质量的思考中，生成有高度、有视野的想法，练好深研究、高设计的“基本功”。在设计发展规划的过程中，目标的制订是重要的起始环节，因为目标既是过程的依据，更是评价的依据。如“双减”政策与“新课标”的出台就提醒我们，“目标与目标的达成度”才是衡量学校办学与育人质量的基本出发点。

组织协调：深授权、高赋能

当前，社会对教育教学管理的多元化与精细化需求，对校长的治理能力提出了更高的要求。因此，“领跑型”校长应从决策属性、协同关系、联动机制、赋能手段等角度出发，对学校治理体系进行重新审视与建构。

教育转型首先应转变工作协同关系。比如，“双减”政策背景下的家校社协同关系、“新课标”背景下的学科组协同关系、“新教材、新课程、新高考”导向下的教与学关系。“领跑型”校长应基于战略预判、宏观思考和路径设计，运用“授权”思维，对人与人、部门与部门之间的协同关系进行深入探索与创新设计。

与“授权”伴生的是“赋能”——校长在授予师生一部分决策权的同时，应同时提高师生决策的能力。否则，没有能力保障的授权就会演变成一种不负责任的“放手”。为了有效“授权”，校长一方面应全面迭代自己的管理观念、提升自己的管理思维，在深度梳理工作流程、评估各方责权的基础上对协同关系进行设计与构建；另一方面，校长应准确预判有效授权对被授权方能力的新要求，切实做好赋能工作，避免授权成为一厢情愿的“想当然”。

持续驱动：深存量、高增量

一所有历史积淀的学校，既有发展的优势，也有发展的定势。这种情况下，“领跑型”校长应审慎处理“传承”与“重构”的关系，既要守正，又要创新。

面对学校长期发展过程中形成的文化氛围、教师团队、课程体系、家长协同关系等，校长应从中发现为学校带来推动力量、实践价值的有效资源，继续做深存量、扩大战果。同时，针对某些创新领域、未知领域，校长应积极求新求变，将调查研究视为了解实际需求与情况的“显微镜”和“望远镜”，从研判校情、改革机制、实践探索等方面全面发力，构建一个新的校园“生态”，而不是仅仅针对某些方式、人员、责任等进行的局部调整。

其实，要做好“传承”与“重构”的工作，核心的判断标准是学校有没有得到真正的發展、师生是否真正受益。至于需要传承还是重构，一切应基于实事求是的立场来判断。