企业如何做到“既要又要”

斯科特·安东尼

作为公司领导者，我们总是要面对各种各样的选择。我们应该投资于A市场还是B市场？推出奢侈品还是大路货？为个人还是团队提供激励？是仅限于招收大学毕业生，还是物色虽无大学文凭但具备专业技能的人才？虽然在做出这些选择时需要慎重考虑，但它们从本质上来说是简单明了的。一些管理思想家认为，在这个越来越复杂的世界里，领导者将面临的真正艰难选择可以归结为一类截然不同的问题：悖论。

我们很多人第一次接触到“悖论”这个概念，多半是在艺术或哲学领域。在《牛津当代英语袖珍词典》中，“悖论”一词的定义是“一个看似荒谬或自相矛盾的陈述或命题，经调查或解释后，其事实依据或真实性可能得到证实”。若是举例说明，它或许会让人联想起苏格拉底的那句名言，“我知道我一无所知”。悖论琢磨起来可能饶有趣味，但我们并不会经常思考它如何扩展我们作为组织领导者的思维。然而这种情况正在发生重要变化。

商业学者温迪·史密斯（Wendy K. Smith）和玛丽安娜·刘易斯（Marianne W. Lewis）在他们合著的Both/And Thinking一书中，将悖论定义为“持续存在且相互依存的矛盾”，这意味着悖论至少要包含两个相互关联却又看似矛盾的元素。

伦敦商学院教授埃米尼亚·伊巴拉（Herminia Ibarra）描述了“本真性悖论”（authenticity paradox）：领导者被告知为了成功必须保持本真，但本真领导者在发展之路上可能会举步维艰，因为他们极力追求的是忠于自我，而不是成功所需的要素。

一些学者断言，“组织”这一概念本身的核心内容似乎就包含着悖论，因为“一方面，它由独立自由、富有创造力的人类主体构成；另一方面，这些主体之间又渴望形成组织、秩序和控制的关系”。

创新似乎表现出强烈的悖论性质。为了解决克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）著名的“创新者的窘境”，你必须既倾听又忽略最佳客户的意见，既维持又颠覆你当前的商业模式，既支持又破坏你当前的价值网络。从更广泛的意义上来说，如今的领导者必须建立兼具包容性和独特性的文化，从而在赋予员工权力的同时也为他们提供指导，并帮助愿望迥异的员工平衡工作与生活。

这种悖论可能出现在个人、团队和组织层面，甚至可能出现在组织运营的大环境中，例如行业、邦国或整个社会。但是，如果悖论从根本上说就是无解的谜题，这是否意味着这些商业挑战也是无法克服的？

一个充满悖论的行业

能源行业似乎正处于一个格外严重的悖论时刻。荷兰皇家壳牌公司（Royal Dutch Shell）发布的一份报告称，商业运输、电力、制造和能源等行业都是“悖论行业”，它们承受着“巨大的压力，既要增加产量，又要减轻对地球的影响；既要扩大规模，又要减少足迹；既要实现自动化，又要创造就业机会”。这当中蕴含的风险很高。维权投资者甚至建议，解决这种矛盾实在太过棘手，要么壳牌干脆拆分为三家公司算了。

2023年6月，壳牌新任CEO瓦埃勒·萨万（Wael Sawan）宣布多项计划，声称要在资金分配方面做到“冷酷无情”，削减对可再生技术的投资，同时增加对化石燃料的投资。“说到底，我们必须有能力为股东创造长期价值。”萨万说，“而答案不可能是‘我将投资（清洁能源项目），虽然回报率低，但我对得起自己的良心。这样说可不行。”

面对一个看似无法调和的悖论，壳牌及其他能源公司有哪些选择？请看另外两家大型能源公司采取的截然相反的对策。

20世纪90年代末，石油和天然气巨头英国石油公司（BP）经历了一次失败的尝试：它希望将自己的形象重塑为“超越石油”（Beyond Petroleum），为此投资数十亿美元建设风能和太阳能项目。然而，其中许多项目后来不是被关停就是被剥离。

2020年2月，BP再次尝试向清洁能源领域进军，CEO陆博纳（Bernard Looney）宣布计划将公司的石油产量削减40%，出售250亿美元的化石燃料资产，并将利用可再生能源发电的产能提升20倍。公司承认其清洁能源业务正在亏损，而且这种亏损至少要持续到2025年。然而，3年后能源价格暴涨，陆博纳（已于2023年9月辞职）又宣布放缓之前的削减计划，并压缩可再生能源方面的支出。尽管BP的领导者强调，公司正在重新审视而不是终止其转换业务组合的承诺，但这个故事似乎让人莫名回忆起BP首次试水清洁能源领域时的情形。

BP最近的经历可以说体现了一种非此即彼的思维模式。也就是说，当你看到悖论的两个部分之间表现出矛盾时，你会二者择其一。BP将可再生能源与化石燃料截然对立起来，于是以牺牲后者为代价大力发展（或营销）前者，而一旦形势有变，这种模式注定会迅速反转。

相反，丹麦沃旭能源公司（rsted）采取了二者兼顾的方法，直击悖论中的矛盾，找到一种解决方案将看似相互排斥的两个部分整合起来。2009年，管理层宣布公司（当时名叫DONG Energy）将力争在2040年之前利用可再生能源生产85%的热能和电力。它探索了海上风电投资项目，同时开始逐渐摆脱对煤炭的依赖。到2019年，公司已成为全球最大的海上风电厂商，比原计划提前21年实现了凌云壮志。2019年，公司将其煤炭业务和液化天然气部门出售。虽然它不再生产天然气，但仍以基础设施供应商和贸易商的身份继续活跃在这一领域。2019年，公司的一位發言人指出：“在建立100%绿色能源系统之前，我们要经历一个漫长的过渡阶段，在此期间，社会的运转离不开天然气。在支撑我们向绿色能源过渡的化石燃料中，天然气是危害最小的一种，因此在未来几年里，我们将继续开展天然气贸易。”

当然，公司应该根据市场形势动态调整自己的战略。但是从更为宏观的角度来说，它们应该反思这样一种狭隘的观点，即追求短期回报和实施长期战略方向调整之间存在矛盾。大量学术研究一再证明，在制定地球友好政策和实现财务回报最大化之间只能做出非此即彼的取舍是一种错误的认知。哈佛商学院教授乔治·塞拉菲姆（George Serafeim）在其著作Purpose + Profit中引述的一项研究证明，以整体视角看待可持续发展问题的目标驱动型公司，其风险调整后的股票收益率提高了6%。

遵循此道必定能跑赢市场，而且这对地球也大有裨益。很简单，对吧？遗憾的是，这并不简单。

悖论的两极分化效应

悖论是复杂的自适应系统级问题，具有高度的不确定性。这就是创新者的窘境难以突破的原因，尽管实践者和思想领袖已经为之付出了20年的努力。由于人类被一系列可预测的偏见和盲点所困，寻求两全解决方案就成了艰巨的挑战。确认偏见使领导者忽视与自己现有信念相悖的证据；损失厌恶偏见和现状偏见意味着人们更喜欢规避风险，而不是承担风险；层级制和群体思维令群体很难看穿复杂局面，从中找到出路。

过去20年的学术研究中有一个反复出现的结论，即悖论会导致两极分化的反应，这在我自己的研究中也得到了证实。我对多位企业领导者进行了十几次深度采访，他们都遇到过史密斯和刘易斯等学者所指出的悖论，例如追求利润与完成使命、维持当前运营和推动颠覆性增长、奖励个人业绩和鼓励公平之间的矛盾。（参见副栏“研究简介”）

从积极的方面来说，这些悖论能让人产生好奇心、兴奋感和参与感。我的一位研究对象在一家极为保守的公司担任某创新部门的领导者。在这份工作中，他每天都要面对悖论。据他描述，哪怕仅仅是讨论悖论，他也会“热血沸腾，就像身处一局伟大的国际象棋比赛”。

另一位高管在一家大型消费品公司参与启动了两项10亿美元级别的业务，他说找到一个“脱轨点”（偏离预期的数据）会令人异常兴奋，因为它有可能提供一种另辟蹊径的解决方案。

还有一位高管是一所大学的校长，他讲述了自己如何面对高质量线下教育和普及型平价网课之间的悖论。校长组建并领导了几个专门团队。其中一个团队确保线下和线上课程都符合严谨的学术标准，另一个团队帮助线下教授和在线教育者相互学习。除了对学校实施改革，校长还提到这种努力如何激发了个人成长：“在组织层面，我的工作效力提高了，在个人层面，我就算没有比原来优秀，至少也提升了自我意识。”

然而，研究也表明，悖论可能会滋生“焦虑、不确定性和模糊性，令人感受到威胁并产生戒备”。一位曾在两家组织推动战略转型的前CEO说，直面悖论会引发关于组织身份的根本问题：当你必须做出的选择将使组织身份的某些方面无效时，这种选择可能会对同组织原有身份相关的个人产生连锁影响。

一位执业律师讲述了在律师事务所寻求开展创新的悖论。“我从事的工作天生就是充满悖论的，”他说，“因为我们注定要搞创新，根据定义，创新就是要做出新东西，但如果太新，就不会有人真的想去做，因为他们希望看到一些证据，或者得到某种保证，证明这条路的确行得通。”一位律师打破根据过往判例做决策的惯例，这件事本身看似微不足道，但做出这样的突破等于是对自己和组织的一个根本要素提出质疑。于是，这位迷失在悖论中的律师失去了干劲，感到灰心气馁：“我现在进退两难。我不合适说：‘让我们行动起来，把这些阻碍我们工作的结构统统改掉。……我也不能说：‘关于我们现在所做的一切，我们还是实话实说好了，把话讲清楚……我们做的实际上并不是什么开创性的工作。所以这让人感到很无力。”

这真的是个悖论吗

虽然经典哲学悖论在其逻辑约束之内无解，但只要领导者挣脱表面的约束（如果你愿意，也可以说“跳出悖论箱”）去思考，就能够为商业中的悖论问题找到解决方案。克里斯滕森将自己的第一本著作命名为《创新者的窘境》（The Innovators Dilemma）而不是《创新者的悖论》（The Innovators Paradox）。颠覆性变革的挑战固然令人头疼，但正如现代高管面对的悖论一样，这些挑战也是可以战胜的。没有一条自然法则规定，律师事务所在研究创新项目时必须沿用过往的判例。个人可以改变群体，同时继续作为群体的一分子；个人也可以改变自我，但并不丧失自我意识。

请看其他一些看似不可调和但已经得到解决的矛盾：

● 有一种普遍观点是，制造型企业若想赢利，就必须对成本、质量和速度加以权衡、做出取舍——直到丰田公司（Toyota）证明这种取舍并不存在；

● 众所周知，鉴于制造业与生俱来的随机性，必须实施全面质量控制——直到六西格玛（Six Sigma）运动证明，经过严格设计和管理的流程可以实现高度可预测的产出；

● 领导者认为，随着组织规模日益擴大，他们自然要采取越来越严格的控制机制来防止员工渎职——直到奈飞（Netflix）证明“没有规则就是规则”；

● 环保活动家和企业领导者都知道，可持续发展和赢利是不可兼得的两个目标——直到联合利华（Unilever）的可持续生活计划（Sustainable Living Plan）兑现承诺：收入翻倍的同时，公司的环境足迹减半。

当然，高管们可以选择非此即彼的路径。不过，他们也可以使用以下技巧挖掘机会，找到两全其美的解决方案。

转换视角 想一想“工作-生活平衡”的理念。在你读到这句话的这一刻，你就不可能处于平衡状态，因为你要么在辛勤工作，要么在享受生活。现在把视线拉远，想象你将自己的预期寿命估算为80岁，也就是约等于70万个小时。假设你非常勤奋，平均每周工作50小时，每年工作50周，持续工作50年，这样加起来一共是125，000个小时。所以，在你一生当中，你工作的时间只占18%。平衡了！这种极端的答案并不是特别有用，不过，如果你以季度为单位来思考，就会发现一些新的可能性。在这种时间框架下，你可以安排一些仪式性活动，比如周末与家人一起去度假；还可以制定决策规则，例如每季度的旅行时间不超过10天；或者采用更严谨的时间盒管理法，例如为家庭活动划出专门的时段。

同样，通过改变时间范围，也可以重构前文描述的可再生能源矛盾。例如，一项研究对比了在加拿大阿尔伯塔省油砂矿运营的五家公司。这些公司在其时间（短期vs.长期）和哲学（企业vs.社会）两个维度上，都遇到了表面上无解的悖论。其中几家公司将这些问题视为非此即彼的两个极端，迫使人们不得不从中做出选择。它们优先考虑有利于提升效率的做法，例如定量规划，并尽量减少与利益相关者的互动，结果导致了研究人员所说的“时间短视”现象，进而又造成“解决方案空间收窄”。

而有些公司则后撤一步、转换视角，去思考各种问题之间的相互关联，从而让多方利益相关者参与进来，寻找交叉合作的途径。采用这种方法之后，它们得以开发出更有可能为所有利益相关者（包括它们自己）创造长期利益的综合性解决方案。

有一种方法可以帮助你转换视角，找到指向新颖解决方案的“脱轨点”：开展一系列针对约束条件的思维实验。实验内容可以是取消一项约束，比如问问自己，假如你拥有无限的时间或资源，你会换一种什么样的方式来对待一个悖论；你还可以施加一项约束，比如想象一下，如果政府突然颁布法令禁止使用某种原材料，你会怎么做。人们可能觉得施加约束会限制创造力，但研究结果表明，约束反而可以让人集中精力解决问题，提升创造力。有助于激发此类思维实验的一个技巧是哈尔·格雷格森（Hal Gregersen）所说的“问题爆炸法”（question burst），使用这种方法时，你开展头脑风暴不是为了寻找答案，而是为了提出引发争论的问题。

采取悖论型思维模式 研究表明，将悖论视为机会可以提升创造力和组织绩效。表现出悖论型思维的人会赞同这样的说法：“各种理念之间的矛盾让我充满干劲”“我很乐意承担相互抵触的任务”。悖论型思维模式可以通过三种方式来建立。第一，可以请领导者完成一个简短的诊断流程，然后根据结果筛选出倾向于以悖论模式来思考的人。第二，可以将诊断中的各个项目用作小组讨论前的提示，帮助大家在讨论悖论时考虑多种可能性。研究表明，只要在会议开始时指出矛盾可以开辟各种可能性，就有助于小组成员更多地采取悖论型思维模式。

最后，可以有意识地努力帮助人们培养悖论型思维模式。动态环境或解决棘手问题的经验能让人建立起所谓的认知复杂性（考虑一系列广泛可能性的能力），这是养成悖论型思维模式的关键因素。为高潜质领导者制订发展计划，让他们有机会推出新产品、在新兴市场工作或者建立新的组织能力，都能帮助他们为应对未来的悖论做好准备。从更广义的层面上说，个人还可以考虑踏上一条充满悖论的探寻之旅，有意识地做一些非同寻常的事，比如以下这几件：

● 选修一门艺术课，学习演奏一件乐器，或者学一种新语言；

● 参加一项极限运动，例如跳伞；

● 参与志愿服务或社会公益活动；

● 报名在线课程学会一项新技能，例如编程。

举办一场悖论练习赛 拳击手会利用练习赛来训练，其目标并不是击败对手，而是锻炼自己的体能和反应能力。悖论练习赛提供了一个有意义的空间，可供参与者详细讨论各种想法并质疑假设。例如，21世纪初，丹麦标志性的玩具制造商乐高（Lego）实施了一次重组，结果在公司内部造成了困惑。公司向管理者提出了一些看似自相矛盾的要求，例如，在集中精力培养人才的同时，还必须完成严格的生产目标。于是，刘易斯和另一位学者洛特·吕舍尔（Lotte S. L scher）带领团队开展了一系列练习赛，讨论这些表面上的矛盾。

在练习赛中，应该向参与者提出四类问题。

● 线性问题，例如：“你担心的事情有哪些？”此类问题引导大家寻求解释，让逻辑清晰起来。

● 循环性问题，例如：“你认为别人是怎么想的？”此类问题探索其他视角，深入解读各种截然对立的观点。

● 反射性问题，例如：“你所说的意味着什么？”此类问题寻找机会来评判和连接现有选项。

● 战略性问题，例如：“你所说的有可能实现吗？”此类问题能激发更加全面的解决方案。

这种方法能帮助大家从看似一团乱麻的局面中梳理出一个表面上的悖论，并创造机会探索潜在的新颖解决方案，借此走出乱局。例如，乐高让管理者完成提高绩效的艰巨任务，同时赋予团队更多的自主管理权。为此，公司举办了一场练习赛，专门讨论管理者如何做到既放权又抓权这一看似存在悖论的问题。一些具体的解决方案就此诞生，例如使团队的目标和自由度协调一致，管理者和团队更加频繁地开展对话，投入专项资金来指导团队如何解决问题。最终，乐高创建了一份名为“领导力的11个悖论”的清单，帮助未来的领导者自行制定切实可行的解决方案，用于应对棘手的挑战。

组织悖论归根结底都是幻觉。它们是人工的造物，有时造物者是系统，更多的時候是人的大脑。它们不符合悖论的定义，因为它们并不是无法调和的。然而，只要群体和个人都想保护自己，不愿去解决这些悖论，这些虚幻的障碍就始终存在。解决悖论需要人们的参与，因为参与的过程能揭穿幻觉，帮助人们形成更深层次的自我意识，并锻造组织的能力。我的一位研究对象曾经在硅谷担任高管，专门研究转型变革中人的因素。他在采访开始时说：“持续的创造力来自悖论……所有伟大的意义都来自与悖论的搏斗。”

当领导者感觉自己面对着悖论时，应该问自己四个问题：

1. 感知到的悖论实际上是一条自然规律，还是一个艰难的选择？

2. 是不是我施加的某种约束创造了这个所谓悖论？

3. 我之所以举棋不定，是不是因为这个悖论诞生于我参与构建、维持并有可能从中受益的系统？

4. 如果换一种视角，会不会揭示出悖论的本质只是一种幻觉？

毋庸置疑，解决所谓的悖论包含诸多挑战，需要我们付出努力。对于领导者来说，大家一起耸耸肩说“我能做什么呢？这本来就是个大难题”或许要轻松一些。但其实他们能做得更好。他们可以剖析和超越所谓的悖论，将无能为力转化为自主掌控的力量。做出悖论选择，将非此即彼变成两全其美吧。

翻译：陈媛熙