业财融合背景下管理会计转型研究

洪 楠

（作者单位：华锐风电科技（集团）股份有限公司）

管理会计是企业决策和控制的重要手段，通过提供相关的信息和分析支持，帮助管理者制定战略、评估绩效、作出决策。然而，随着经济的快速发展和市场的变化，传统的管理会计在某些方面已经无法满足企业的需求。业财融合作为一种新的趋势，为管理会计的转型提供了机遇。

一、业财融合背景下管理会计转型的必要性

业财融合背景下，管理会计转型势在必行。只有通过转型，管理会计才能更好地满足企业在新时代的需求，提供更准确、实时、全面的决策支持，促进各部门之间协作与协调，提升预测和规划能力，从而实现企业可持续发展。业财融合背景下管理会计转型的必要性体现在以下几方面：

第一，管理会计转型可以提升企业的竞争力和风险应对能力。业财融合背景下企业面临的挑战更加严峻。传统的管理会计主要关注财务方面的分析和决策，忽略了业务运营的细节和复杂性。而在业财融合的背景下，企业需要更全面、更深入地了解业务运营的情况，以便更准确地制定战略和决策。只有通过管理会计的转型，企业才能更好地应对市场竞争和经营风险。

第二，信息技术的快速发展为管理会计的转型提供了契机。现代信息技术的应用，使得企业能够更加方便地收集、分析和管理大量的数据。通过对业务数据的深入挖掘，管理会计可以提供更准确、实时的决策支持。同时，信息技术的应用使得管理会计的开展更加高效和自动化，降低了企业成本，提升了企业竞争力。

第三，管理会计转型可以促进企业内部各部门之间的协作与协调。传统的管理会计主要关注财务层面的分析和决策，忽略了其他部门的贡献和需求。而在业财融合的背景下，各部门之间的协作变得尤为重要[1]。通过管理会计转型，企业可以建立一个整合各部门信息和数据的系统，以促进各部门之间的沟通和合作，提升整体业绩。

第四，管理会计转型可以提升企业的预测和规划能力。传统的管理会计主要关注历史数据的分析，无法对未来进行准确的预测和规划。而在业财融合的背景下，企业需要更加高效地预测市场需求、制订战略规划。通过管理会计的转型，企业可以更好地利用历史数据和市场情报进行精确的预测和规划，降低经营风险，实现可持续发展。

二、业财融合背景下管理会计转型过程中存在的问题

（一）对管理会计转型重视程度不高

业财融合背景下，企业对管理会计转型重视程度不高主要是由传统财务会计的主导地位、对管理会计的认知不足、投入成本的限制以及内部利益分配和沟通机制不完善等因素导致。

首先，传统财务会计仍然被视为企业的核心，而管理会计则常常被忽视。在传统的企业管理中，财务会计主要用于满足外部报告和税务申报的需求，其重点是对企业的财务状况和业绩进行反映和监控，对于内部的决策支持和管理并不重视。因此，许多企业在业财融合的背景下仍然将财务会计作为核心，缺乏对管理会计的重视和投入。

其次，企业对管理会计的认知不足。管理会计强调在决策制定和执行中提供信息和支持，以帮助企业管理者更好地理解企业的经济情况和运营效益，并为决策提供依据[2]。然而，由于对管理会计理念和方法的认知不足，许多企业对管理会计的价值和作用缺乏深入的了解，从而导致对其重视程度降低。

再次，管理会计转型需要投入大量的人力、物力和财力。管理会计在数据收集、处理和分析等方面需要投入大量的人力资源，同时需要引入新的信息系统和技术。对于许多中小型企业来说，由于人力、财力和技术等方面的限制，企业往往无法承担管理会计转型所需的成本，从而导致对其重视程度降低。

最后，企业内部的利益分配和沟通机制不完善。以往企业内部的利益分配主要以财务指标为基准，往往忽视了对实际经营情况的全面考虑。在这种情况下，企业管理者对管理会计的需求和重视程度自然会降低[3]。

（二）业财融合体系不完善

一方面，企业的业务管理和财务管理相对独立。在传统的企业管理中，业务管理和财务管理往往是两个相对独立的部门，其各自负责各自的工作，缺乏有效的沟通和协作。这导致业务和财务之间信息的不对称和不完整，影响了企业的决策效果和管理效率。

另一方面，现有的信息系统和数据结构难以支持业财融合。随着企业规模的增大和业务的多样化，企业的信息系统也变得越来越复杂。但是，现有的信息系统往往是按照传统的业务和财务分工模式来设计的，存在数据孤岛和信息瓶颈等问题。这使得企业在进行业财融合分析和决策时很难获取到准确、及时和全面的数据信息，影响了决策的准确性和效果。

（三）缺乏科学合理的绩效考核机制

第一，企业缺乏科学合理的绩效考核机制导致管理会计转型困难。在传统的管理会计模式中，绩效考核主要关注财务绩效，即利润和资产回报率等指标，而忽视了非财务绩效，如客户满意度、员工满意度、创新能力等。在业财融合的背景下，企业需要更加关注综合绩效，将财务绩效与非财务绩效相结合，以更好地反映企业的整体运营状况和价值创造能力[4]。由于缺乏科学合理的绩效考核机制，企业往往只关注财务绩效，无法全面评估企业的表现，导致管理会计转型受阻。

第二，缺乏科学合理的绩效考核机制也使得企业难以实现对员工的有效激励。传统的绩效考核机制往往以个人绩效为核心，忽视了团队协作和共同目标。在业财融合的背景下，企业需要借助团队的力量实现绩效目标，各部门之间需要合作共赢，而不是相互竞争。缺乏科学合理的绩效考核机制使得企业无法激励员工积极参与团队合作，导致个人利益和团队利益的矛盾，进而影响企业管理会计的转型。

（四）财务管理信息化建设滞后

企业财务管理信息化建设滞后对企业管理会计转型造成了诸多问题，包括信息获取和处理的滞后、与其他部门信息不对接、无法满足业务创新和转型的需求以及无法有效应对风险和挑战等。

首先，滞后的信息化建设导致企业财务数据的获取和处理速度慢，无法满足实时决策的需要。在当前竞争激烈的市场环境下，企业需要及时、准确地获取各个环节的财务数据，从而及时调整经营策略，把握市场机会[5]。但是，由于信息化建设滞后，企业财务部门往往需要花费大量时间和人力去手工收集、整理和分析数据，这大大降低了决策的效率和准确性。

其次，滞后的信息化建设使得企业财务管理无法与其他部门的信息进行无缝对接。在业财融合的背景下，企业不再仅仅注重财务数据的记录和报表的编制，而是更需要将财务数据与其他部门的数据整合。然而，由于信息化建设滞后，企业财务系统与其他部门的系统通常无法实现数据的共享和交换，导致各个部门之间信息流动不畅，协同工作困难，进而影响了企业的整体管理水平和效率。

再次，滞后的信息化建设使得企业财务管理无法满足业务创新和转型的需求。随着科技的发展和市场环境的变化，企业需要不断创新和转型以适应市场的变化。由于信息化建设滞后，企业财务管理系统往往缺乏灵活性和适应性，无法满足企业对新业务的要求。比如，在企业进行新产品开发或者新业务拓展时，财务管理系统无法快速适应新业务的需求，从而给企业带来很大的困扰和阻碍。

最后，滞后的信息化建设使得企业财务管理无法有效应对风险和挑战。在当前经济环境下，企业面临着各种各样的风险和挑战，包括市场竞争的不确定性、政策环境的变化、金融风险的增加等。但是，由于信息化建设滞后，企业财务系统无法及时获取和分析风险数据，缺乏有效的风险预警和风险控制手段，从而加大了企业面临风险的概率和风险的影响。

三、业财融合背景下推动管理会计转型的有效策略

（一）提升对管理会计转型的重视程度

第一，提高对管理会计转型的认知。企业管理层需要深刻认识到管理会计转型对企业的重要性和价值。企业应认识到传统会计模式已经无法满足企业的管理需求，而管理会计转型可以提供更准确、全面、及时的信息来指导决策。为此，企业可以组织相关的培训和交流活动，提高管理层对管理会计转型的认知。

第二，完善管理会计转型的组织架构和制度。企业应该建立一个专门的管理会计部门或岗位，负责管理会计转型的推进和实施。这个部门或岗位需要具备丰富的会计和管理经验，能够熟练运用现代管理会计工具和方法。同时，企业还应该制定相应的制度和流程，明确管理会计转型的工作内容和责任分工。这样可以确保管理会计转型能够有序进行，并能够持续地为企业提供有价值的管理信息。

第三，提供必要的资源和支持。要想实现管理会计转型，企业需要投入一定的资金、人力和技术资源。企业应该将管理会计转型列入重要的战略和投资计划，并为其提供充足的资源支持。这包括资金投入、人员配备、培训支持、技术设备等方面。只有给予足够的资源和支持，才能够确保管理会计转型顺利进行，并取得预期的效果。

（二）完善业财融合体系，发挥管理会计职能

业财融合是企业发展的趋势，企业应该完善业财融合体系，发挥管理会计的职能，以提高经营效益和竞争力。企业需要加强管理会计应用，加强内部控制，并加强与外部利益相关者的沟通和合作。

首先，企业应该加强管理会计应用，以提高决策质量。管理会计是指通过分析和评估反映企业运营状况的财务信息，为管理层提供决策支持的一种会计方法。在业财融合的背景下，企业可以借助管理会计工具和技术，对业务进行全面分析和评估，帮助管理层制定更有效的经营策略和决策。

其次，企业应该加强内部控制，防范经营风险。在业财融合的过程中，财务数据和信息的准确性和可靠性尤为重要。因此，企业需要加强内部控制，确保财务数据的准确性和真实性。企业可以建立一套完善的内部控制制度，内容包括明确的责任分工、严格的审批程序和规范的流程，以确保财务数据的真实性和完整性。

最后，企业还应该加强与外部利益相关者的沟通和合作。在业财融合的过程中，企业需要与各方面的利益相关者进行充分的沟通和合作，包括供应商、客户、投资者和监管机构等。通过与这些利益相关者的沟通和合作，企业可以更好地了解外部环境的变化和需求，及时调整自身经营策略，提高竞争力。

（三）建立健全绩效考核机制

第一，企业应该明确管理会计的作用和目标。管理会计旨在帮助企业管理者监控和评估企业的经营绩效，并为战略决策提供支持。因此，企业需要明确管理会计与财务会计的区别，并明确管理会计在战略规划、成本控制、绩效评估等方面的具体作用。只有明确管理会计的作用和目标，企业才能有针对性地建立绩效考核机制。

第二，绩效考核机制需要与企业的战略目标一致。企业的战略目标是指企业长期发展和竞争优势的核心目标。绩效考核机制应该基于企业的战略目标，明确每个绩效指标与战略目标的关联性和重要性。例如，如果企业的战略目标是提高市场份额，那么绩效考核机制可以将市场份额的增长作为一个重要的绩效指标，对相关部门和个人进行考核和激励。

第三，建立绩效考核机制需要明确的指标和量化方法。绩效考核的关键是要有具体的指标和衡量标准，以便对绩效进行客观评估和量化分析。企业可以根据业务特点和管理需求确定适合的指标体系，如成本控制、市场份额、员工满意度等。同时，对于每个指标，需要明确具体的量化方法和数据来源，以确保数据的准确性和可比性。

第四，绩效考核机制需要及时反馈和调整。绩效考核不仅仅是对过去绩效的评估，更重要的是对未来绩效的引导和激励。因此，企业需要及时将绩效考核结果反馈给相关部门和个人，并根据反馈结果进行调整和改进。及时反馈和调整可以帮助企业及时发现问题和短板，并有针对性地采取措施，推动管理会计的转型和持续改进。

（四）加快财务管理信息化建设

首先，企业需要加强财务信息系统建设。企业应该投资建设先进的财务信息系统，包括财务管理系统、财务分析系统等，以实现对财务数据的有效收集、处理和分析。这样可以提高财务数据的准确性和及时性，为决策提供有力的支持。

其次，企业应该加强财务数据的标准化和集成化管理。财务数据的标准化可以提高数据的可比性和可分析性，有助于精确评估企业的财务状况和经营绩效。集成化管理可以实现财务数据、业务数据和管理数据的无缝连接，为财务管理和业务决策提供全面的信息支持。

再次，企业需要加强对财务人员的培训和能力提升。随着财务管理信息化的推进，财务人员需要具备更加丰富的专业知识和技能，能够熟练运用财务管理信息系统，进行数据分析和决策支持。企业应该加强对财务人员的培训，提升他们的综合素质和工作能力。

最后，企业应该积极推动财务与其他部门协同工作。在业财融合的背景下，财务部门需要与销售、采购、生产等部门密切合作，共同完成财务管理和业务决策的任务。企业可以通过建立跨部门的信息共享平台，促进各部门之间的信息交流和协同工作，实现业务流程的优化和效率的提升。

四、结语

在业财融合的背景下，管理会计需要转型和创新，以适应企业发展的需要。企业在此过程中应充分认识到管理会计应用和转型过程中存在的问题，并有针对性地提升对管理会计转型的重视程度、完善业财融合体系、建立健全绩效考核机制等措施，为企业实现健康稳定发展提供坚实保障。