关于人才梯队的构建策略探析

丛振武

(北京京东世纪贸易有限公司，北京 100176)

0 引言

在当前经济从高速发展转向高质量发展，企业在发展过程中产生了一系列问题。 人员作为企业的核心资源，企业在实施人员管理时，要建立完善的人才梯队。 只有构建起内生的、可新陈代谢的人才梯队，企业才能依靠人但不依赖人，实现自我迭代。 对人员进行科学管理、选拔、培养和保留，确保企业能够获得发展。 为此，企业在构建人才梯队环节，要全方位认识到人才的重要价值，通过促进人员成长，保障企业平稳发展，为企业实现战略目标提供必要支持。

1 人才梯队建设概述

人才梯队建设是企业在发展过程中，在充分考虑企业未来发展规划、人员规模、员工能力素质等因素的基础上，充分分析关键岗位的储备情况，确保企业有源源不断的人才支撑梯队建设。 通过人才梯队建设机制，在岗位出现空缺时，快速找到能够继任的人员，以确保关键岗位能够得到快速衔接，避免企业的工作受到影响。 人才梯队建设的本质是合理培养各岗位接班人，帮助企业持续拥有可用之才。

2 构建人才梯队的目的及意义分析

2.1 构建人才梯队的目的

人才梯队建设的目的是使企业在人力资源管理环节，各岗位都有合格的接班人。 通过形成人才资源池，建设人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制、人才评价机制等方面措施，实现选拔、任用、培育、留任、淘汰人才，同时能够牵引人才不断提高能力，向上发展。

2.2 构建人才梯队的意义

人才梯队管理的意义在于帮助企业在发展过程中发现优秀的人才，并培养核心人才，以满足企业发展需要。 通过改善人才开发培养工作，强调能力创造价值，有效解决当前中高层岗位退休、离职等带来人才供应不足问题。 科学的人才梯队管理机制，对企业的长期发展具有重要的意义，有助于帮助企业迅速响应，在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。

3 构建人才梯队存在的问题

第一，未建立完善的人才资源池。 人才资源池是以战略视角为出发点，对企业人才进行合理规划以及分析后，将重点人员进行区分管理的方式，部分企业在实施人才梯队管理环节中，未认识到人才的重要价值，未结合企业不同岗位的人才需求建立人才资源池。

第二，未形成合理的人才区分机制。 企业实施人才区分机制目的是分析不同岗位工作能力及管理要求，形成对人才的科学管理及培养。 但是部分企业未形成科学的人才标准，未结合企业人员的能力现状明确不同层级人才具体要求，也未形成有效的人才评价手段。

第三，未形成合理的人才培养方案。 人才培养机制要不间断对人才培养，并通过“721”等方式不断提高人员能力素质。 但是，部分企业在对人才培养的过程中，培养的手段相对单一，没有全方位提高人员能力素质。

第四，人才选拔机制不规范。 部分企业在人才选拔的过程中还存在暗箱操作问题，没有形成公平、公开的选拔机制。 由于选拔机制存在暗箱操作的空间，严重影响了人力资源体系的建设及员工的积极性。

第五，不重视人才激励。 部分企业的员工即便进入了人才资源池，但是相关薪酬待遇或者资源倾斜未发生本质的提升，有针对性的激励措施不足，未形成人才管理的良性循环。

4 加强构建人才梯队的有效策略

4.1 建立人才资源池

第一，建立人才梯队委员会负责人才资源池管理。 企业应该建设人才梯队委员会，结合企业的长期发展战略明确企业人才管理制度，结合企业人才发展要求，在关注人才潜力及人才发展方向的基础上，定期开展人才评价。 人才梯队委员会对人才梯队建设具有最高权限，包括明确人才梯队的具体建设过程、人才区分标准、人才培养方案、人才考核方案等。 人才梯队委员会对表现优异的员工要纳入人才资源池中，并定期对人才资源池中不符合要求的人员进行清理，以确保人才资源池能够得到规范化管理[1]。

第二，建立人才盘点机制。 人才盘点是对企业内部人才进行科学分析，对人员进行梳理的一种方法。 企业应该至少每年一次开展人才盘点，分析人员的工作能力以及素质，并通过对企业不同层级人员进行全面分析的方式，促使人员能够在恰当的岗位上工作，结合岗位特点做到人岗匹配，形成企业的人才九宫图或人才地图。 企业在对人才梯队进行管理的环节中，通过人才盘点机制能够扩充人才资源池的数量，并且根据人员的工作能力与职位高低，对重点人才予以重点资源的倾斜。 通过形成科学的人才盘点机制方式，促使人员在长期发展过程中不断提升自身工作水平，为企业培养一批高素养人才提供必要支持。 当企业人才短缺时，优先选择人才资源池中符合标准条件人才。 例如，针对中高层岗位，要结合企业发展方向做好后备人才的管理，确保企业重点岗位得到科学控制。 企业在建立人才梯队的过程中，要高度关注中高层人才建设，避免中高层人员岗位空缺时无人补充而产生的巨大经营问题。

4.2 完善人才区分机制

第一，建立核心人才的任职资格体系。 任职资格体系对人才梯队建设是一项基础性工作，贯穿人才梯队建设全环节。 在对人才进行招聘、选拔的环节，要确保招聘标准更加清晰化，并在招聘、使用、培养等方面，充分关注人员的任职资格。 首先，在基础条件中，充分考虑年龄、年限、绩效等内容，作为基础门槛。 其次，关注员工的知识、技能等，具备相关储备。 最后，构建人员胜任力分析模型，做到对人才梯队的合理区分，避免人才区分机制标准模糊导致影响企业有序发展的问题。 一方面，要向内看，从战略、文化、管理要求进行演绎，并深入分析绩优人员(BEI 访谈)形成内部标准；另一方面，向外看，积极学习标杆企业的模型，两者相互参考作为胜任标准。最后，设置价值观和道德文化企业红线，实现“一票否决”。

第二，构建人才资源池识别选拔机制。 首先，分析关键岗位的要求，充分关注人员的胜任力，实现有效评估识别。 在企业具有人才需求时，要能够向人员清晰传达，完善对人才的牵引。 通过评估人员的任职资格，合理选拔人才进入人才池。 在对中高层进行选拔环节，需要予以慎重，因为中高层管理者对企业长期发展有重要影响。 中高层管理人才的选用在一定程度上决定了企业的长期发展方向以及企业的战略目标。 企业要站在全局视角对中高层人才进行分析，关注中高层的决策能力、组织能力以及工作能力，充分分析中高层人员是否具有责任意识、创新意识，判断相关人员是否具有科学的决策思维、团队建设思维，结合人员业绩、沟通力，组织计划力等方面的要素，对中高层形成科学的分析方式，并对相关人才形成科学的培养方案，为企业人才梯队管理工作奠定基础。 其次，明确人才资源池的入池选拔方式。 企业在设置人才资源池时，要充分分析岗位的实际情况，内外结合，采取公开竞聘、答辩、提名等方式不断选拔符合标准人才。

第三，建立能进能出的动态管理体系。 人才具有成长的客观规律，为了充分优化人才资源池管理机制，企业要构建能进能出的人才管理体系。 在人才管理的环节中，若只进不出，那么会导致人才资源池人员数量不断增加，甚至部分人员存在浑水摸鱼的问题。 因此，针对不符合人才标准的人才资源池人员，要予以退出。 首先，企业要根据未来一段时间内的发展规划以及组织框架，对人才资源池的标准进行分析，并在对企业各岗位进行分析的基础上，明确人员的相关素质要求，分析哪些人才可以继续留用，哪些观察留用，哪些需要调离。 通过形成相应的淘汰制度，针对人才资源池人员形成科学的流动机制，确保企业人才资源池管理机制更加科学。 其次，企业在对人才资源池进行管理时，要充分关注人才资源池的人才数量和企业总体员工数量。 通常人才资源池的人才数量不应该超过企业总人数的10%，以确保相关人员在企业内部属于佼佼者。

4.3 构建人才培养方案

在对人才进行培养的环节，要高度关注人员是否具备胜任能力。 在人才资源池的维护环节，要充分关注人员的绩效表现和持续成长。 通过依靠培养的方式，能够对不同层级人员形成科学的发展措施(IDP 计划)，让人才在工作中不断提高自身能力。首先，建立科学的培养体系。 为提高人员工作能力，企业要在分析各岗位实际特点的基础上，分析人员需要学习的内容，并以此实施有针对性的培养。 在培训过程中，企业应优先选用内部讲师，如果内部讲师能力无法胜任则聘请外部讲师授课，并对参训人员的培训结果予以考核[2]。 其次，建立学习平台。企业在建立学习平台之后，能够对人才进行分类别培训，并将各类课程上传至网上学习系统，使员工能够随时随地开展学习。 通过这一方式，能够使员工在工作中主动提高自身工作能力，并在培训过程中主动开展交流和沟通。 再次，构建学习型组织。 学习型组织是在企业内部营造良好学习氛围的方式。通过让人员在内部形成持续学习的理念以及不断发展的意识，让人员能够在工作过程中不断提高自身工作能力。 为确保企业能够构建学习型组织，要加强成员之间的沟通和交流，让员工在工作过程中对问题进行思考，加深对各项工作的理解，让员工能够在工作中相互学习，使员工在工作中实现不断成长。最后，在实践中培养人才的能力。 为确保企业人才在工作中具有能力，可以通过科学的措施对人才进行培养，包括建立轮岗制、导师制等方式对人才培养。 例如，通过轮岗能够有效拓宽人才视野，使相关人员充分了解企业不同岗位工作要求，以促使企业能够形成有机整体，让人员在工作中从不同岗位进行学习，使人员在学习过程中加深对企业各项工作的理解度。 在开展导师制的环节，能够让老员工为新员工的各项工作提供必要的支持和引导，使企业的人才实现成长和传承。

4.4 优化人才选拔

第一，分析人员和岗位是否匹配。 企业要根据人员的能力及人员实际情况，充分分析人员特点。在对人员实施考核环节，除了对财务指标和业务指标进行评价，还要加入胜任力的评价指标，充分关注人员是否能够胜任工作岗位，发现人员的实际能力和岗位需求之间的差距，并以此为依据改进人才梯队管理，使员工的能力能够在工作中得到不断提升。企业在建立标准化管理体系的基础上，要明确不同岗位的选拔标准，分析人员的实际特点，避免人员在晋升环节人员和岗位之间不匹配的问题。 通过建立科学的选拔方案，明确不同岗位具体的选拔要求，以确保相关人员能够胜任岗位。

第二，建立公平、透明的人才选拔机制。 企业对人才进行选拔的环节中，要充分关注人才选拔流程中存在的问题，并且通过建立系统性的人才选拔及任免机制，高度关注人才在选拔、竞争环节中的要求，以此来营造公平、公正、公开的人才选拔机制。同时企业要让不同层级人员能够在公平的舞台上竞争，以充分调动人员工作积极性。 在企业选拔人才环节，要形成明确的人才选拔制度，按照各岗位的选拔标准，明确选拔方案，并在选拔之后进行公示，确保选拔的全过程公开、透明。

4.5 改进人才激励

第一，在构建人才资源池的基础上形成完善的竞争机制。 企业竞争机制对于员工而言是一项重要的管理措施，对员工的态度、能力、业绩都有积极作用。 若企业对人才激励没有形成科学的标准，那么会导致人员感觉到前途受限，产生人才流失的问题。为此，企业要充分关注人才激励存在的问题，加快激励机制的建设。 通过完善人才晋升渠道，重视晋升机会，以提高组织的获利。 通过合理的激励机制，激发人员工作积极性，确保各岗位人才能够在工作中结合自身发展的方向落实工作任务要求[3]。

第二，建立人才资源池的激励制度。 企业的人才进入人才资源池之后，自身的薪酬或资源倾斜如果没有发生本质的改变，那么将无法起到对人员的激励作用。 为了激励人员主动提高自身能力，进入人才资源池的企业要形成有针对性的激励制度，提高人员工作积极性，形成良性的激励方案。 一方面，企业要灵活使用授权机制，由人员的部门负责人对相关人员实施激励。 另一方面，企业要设置专项激励奖金或者资源倾斜，对人才资源池明确专项的激励标准，以最大限度提高人员工作积极性。 通过科学的激励措施，达到提升人员工作能力的目标。

5 结论

当前，我国经济进入新常态，企业竞争转为人才竞争。 企业人才作为企业的重要资源和资产，人才匮乏将导致企业面临严峻风险。 人才梯队是企业实现组织能力的核心构成，也是持续发展的重要保障。合理的人才梯队建设，能够在一定程度上缓解人才流失给企业带来的问题，保障企业有充足的人才储备，使企业实现有序发展。 人才梯队管理作为一项系统性的工作，企业实施人才梯队管理，需要全方位改进各环节工作流程。 文章针对相关问题进行分析，对企业构建完善的人才梯队具有一定参考作用。