提升国有企业内部控制有效性的几点思考

汤彩霞

(银联商务股份有限公司天津分公司，天津 300000)

0 引言

内部控制建设与落实，对企业发展起到积极的推进作用。 国有企业树立风险底线思维，做好风险问题的预判与防控，对国有企业维持可持续发展意义重大。 因而应当将内部控制作为一项常态化管理工作，积极完善相应的管理制度与流程，进一步明确各部门的权责权限内容，严格落实各部门岗位工作职责，明确流程上的风险点及控制措施，压实责任，确保各个部门人员都可以认真履行工作职责，加强沟通，提高各部门的协同性，促使企业工作效率不断提高。

1 内部控制的重要性研究

企业通过不断梳理与分析各项工作的重点与流程，了解各个领域与环节中的风险问题，明确风险管理的重点内容，采取有效的风险防范与控制措施，能够大大降低风险对企业的不利影响，提高国有企业的经济收益。 国有企业构建完善的内部控制制度，并通过各种手段加以落实、实施，能够严格规范各岗位人员的工作行为，促使其严格遵守与落实各项规章制度，确保企业各项经济活动合规合法，同时还可以及时发现企业运行中存在的问题，强化内部控制制度的执行，改进企业管理方式，促使企业更好地发展[1]。

2 国有企业内部控制存在的问题

2.1 风险管控意识薄弱

部分国有企业管理层仅关注国企整体的业务发展与个人的政绩，在风险管理方面缺乏正确的认识，未积极推进风险管理理念宣传活动的开展。 企业整体文化中缺乏风险管理的相关理念，使得企业全体人员不能受到企业文化的长期熏陶，风险管理意识淡薄，无法有效开展风险管控和隐患排查工作，风险管理意识与相关管理体系得不到贯彻落实，风险管理目标难以实现。 第一，管理层仅考虑企业的收益进行迅速投资与盲目扩张，没有考虑到企业运营与发展中的风险问题管控，在巨大的收益诱惑下做出失误的决策。 部分管理层缺乏专业的企业管理理论知识与风险管理意识，只是凭借着自身的管理经验与主观臆断做出判断与决策，忽视了调研与分析企业所处经济环境动态和自身的发展情况，难以积极贯彻落实标准化的内部控制机制与流程，风险也得不到有效的控制[2]。 第二，国有企业未深入研究与分析各个经济活动中的风险问题。 由于缺乏对风险点的了解，风险管理的关键点不明确，风险管控的效果不够理想，企业各个部门之间的沟通效率低下，各个部门人员信息交流不畅，未及时讨论与分析国有企业内部控制的有效性，不了解内部控制存在的漏洞与问题，给企业内部控制工作带来不利的影响。

2.2 内部控制机制尚不健全，内控活动缺乏规范性

国有企业受行政体制的束缚，内部控制制度与相关管理流程建设相对滞后，缺乏科学、有效的内部控制机制，不能对企业各项经济活动形成有效的约束与制约，导致内部控制活动缺乏规范性。 第一，部分国有企业忽视了主体责任的规定，未明确规范各个部门与岗位人员的工作权限与职责，各部门遇到问题时常会出现相互推诿的情况，不利于企业全面提升内部控制的整体成效。 第二，部分国有企业仍旧秉持传统的管理理念，内部管理缺乏创新，机构冗杂，各部门的工作职责不够细化、全面，各部门之间难以形成有效的制衡与监督局面，部分工作人员缺乏对内部控制的了解，未严格贯彻落实内部控制制度，仅凭借个人经验处理事务，各项内部控制机制缺乏有效的约束与管控，员工也不能勇于承担责任，无法充分发挥内部控制机制的作用[3]。 第三，国有企业的制度尚不全面，管理层的目光都聚焦在企业部分重点活动与环节中，如资金管理、预算管理等活动，虽然完善了相应的规章制度与流程，却忽视了其他领域与环节的管控，使得内部控制制度没有渗透企业各个业务环节与具体的操作流程，不利于企业各项工作的有序开展。 现实中，国有企业缺乏相应的激励，并未综合衡量与考核每位员工的工作表现与内部控制的执行效率等方面的情况，也未认真地考核检查内部控制执行的效果，员工工作积极性不强，执行力薄弱，使得内部控制流于形式。

2.3 各部门沟通不畅

国有企业各部门之间只有顺畅沟通，实现信息共享，企业才能获得长远的发展，创造出巨大的经济效益。 其一，国有企业组织机构大多呈现出扁平化的发展趋势，跨部门的沟通变得更加重要，成为企业提高工作效率的关键。 由于各部门是相互独立的职能部门，其活动目标与主要的工作职责存在一定的差别，各部门围绕自身的活动目标开展工作，各部门人员并没有认识到沟通交流的重要性，只是在必要时才会简单沟通，各部门之间因沟通不畅引发的工作效率低下、互相推诿、影响企业良性运转的事件时有发生，不利于企业的发展。 其二，因所处的部门不同，各部门都站在自己的角度看待问题，仅从部门利益出发，忽视了企业的整体利益，没有站在企业宏观发展的角度做好相互配合、通力合作工作，各部门各自为政，在企业中进行资源的争夺，甚至有些部门之间还存在一定的沟通壁垒与矛盾，造成各部门之间信息无法实现共享，使得企业内部信息闭塞。 其三，国有企业未建立起有效的沟通机制，各部门员工之间缺乏了解，在沟通中，有些人员往往处于被动的地位，降低了沟通的效率。 其四，部分国有企业信息化建设进度较为缓慢，未引进先进的ERP 系统，各个信息化系统之间的缺乏联系，管理人员难以运用统一的信息化管理平台实现统一管控，也无法追踪与监督企业经济活动各个环节的行为，难以找准内部控制的关键点，进而降低内部控制的有效性。

2.4 缺乏内部监督机制

建立健全内部运行监督机制，能够规范企业治理体系，提高各项活动的合规性，强化监督，有效减少腐败与不公平问题。 第一，随着国有企业深化内部改革，大多数企业都建立了多层次监督体系，形成了内部监督管理局面，但是部分国有企业监督意识薄弱，未认识到审计监督在企业内部管理中的重要地位与作用，缺乏对内部治理体系与各职能部门的了解，未考虑到企业整体的发展与协调，没有做好内部监督机制的设计与规划工作，无法确保企业各个职能部门形成合力，审计监督机制作用无法凸显。第二，内部监督机制尚不健全也是影响国有企业内部控制成效的重要因素，国有企业借鉴了其他行政事业单位管理体系与规定，并未结合自身的实际发展情况建立适合自身发展需求的内控监督机制。 第三，国有企业内部监控工作仅关注一些重点的领域与环节，如资金管理、财政控制、会计核算等方面，运用有效的监督机制形成有效的监管，但是在实际管理中，国有企业依据国家政策与经验开展工作，并没有形成切实、有效的内控监督机制，国有企业管理中还存在收支不平衡、预算超支等现象。 第四，信息化建设起步较晚，信息技术与内控监督机制融合不深入，未及时追踪与监督国有企业各项活动的开展，各部门权责机制得不到很好的落实。

3 国有企业提升内部控制有效性的对策

3.1 树立全过程风险管控意识

为了进一步提升员工全过程风险防控意识与能力，国有企业应当积极展开全过程风险管理防控专题培训，管理层需号召全体人员认真学习法律知识、重视企业运营中全过程的风险防范，尤其是项目风险管理，从自身岗位职责出发，积极主动地控制风险，强化全体人员对全过程风险防控的认识，切实保障企业的合法权益。 其一，管理人员需要加强对企业整体战略目标与发展方向研究，了解企业整体内部控制的目标，梳理并分析企业各个领域、环节中的风险问题与漏洞，促使全体人员可以全面了解内部控制活动具体的规定与方法，并将风险管理意识融入企业文化建设中，增强全体人员内部控制的意识，积极落实内部控制相关理念与管理制度，严格约束与控制工作行为，大大降低各项风险产生的概率。其二，国有企业需要将风险管理理念纳入企业运行管理的各个环节，形成全方位、全员风险管控，全面分析企业各项活动中的风险点，并采取有效的防范与控制措施，找出内部控制的有效路径与风险管理的重点，形成良好的内控环境与氛围，促使全体人员增强内部控制相关理念的了解，明确内部控制工作的实施要点，确保内部控制工作的有序开展。

3.2 健全内部控制机制，规范内部控制活动

为了更好地推动国有企业内部控制工作，规范各类经济活动及其行为标准，加强廉政风险防控，进一步提升内部管理水平，保障各项资金合理利用，国有企业需积极探索并完善内部控制制度建设，确保内部控制制度不断完善，行为不断规范。 第一，管理人员需要梳理与分析内部控制工作流程，对本单位内部控制制度建设进行基础性评价，明确各项活动的行为规范与准则，使各项业务活动互相联系、互相制约，保证企业经济活动合法合规，也需明确各部门工作权限与职责，通过岗位职责说明书确保权责清晰，加强岗位制约，促进单位内部控制工作更好地实施。 第二，建立内部控制组织体系也是极其必要的，国有企业建立专门的内部控制小组，设立内部控制岗位，明确内部控制的牵头部门、评价监督部门，明确职责分工，以风险管理为核心，全面贯彻精细化管理理念，了解内部控制的重点内容与关键点，切实实现风险管理目标[4]。 第三，国有企业需建立健全考核机制与机制，综合衡量与考核各个部门内部控制的执行结果，对每位员工的工作表现与内部控制效果予以评价，并将其与每位员工的个人业绩相关联，激发全体人员的积极性，确保内部控制制度的落实。

3.3 加快信息化建设，有效提高各部门的协同性

各部门人员应站在企业宏观发展的角度，梳理与分析本部门的活动目标与工作职责，将部门利益与企业总体利益关联，统一多个部门之间的活动目标，使部门目标与企业的总体发展目标与方向一致，减少各部门之间的矛盾，有效防止沟通壁垒现象的产生。 其一，管理者可以建立岗位轮换制，通过轮岗的方式，让每个员工都可以深入其他部门日常管理活动中，了解其他部门的工作内容与流程，促使其站在不同角度思考问题，使跨部门沟通具有现实基础。其二，国有企业建立与完善内部沟通机制，丰富沟通方式，选择多元化的沟通交流手段与方式进行交流，实现部门间的良性沟通，能够最大限度地提高团队的凝聚力与协同性，降低企业的管理成本。 其三，信息化平台在加强企业各部门沟通交流、有效整合财务数据、提高会计信息质量等方面意义巨大。 国有企业应当加快数字化转型，做好信息化建设的整体规划工作，调研与总结各部门信息化建设的具体需求，做好系统规划工作，并积极构建ERP 系统，将企业财务与业务管理信息化系统充分融合，打通各个信息化系统的功能板块，借助大数据技术完成各项流程的线上审批工作，不断优化管理流程，加强财务数据分析，将信息化监控覆盖企业各项管理活动中，帮助企业改进与创新管理手段与方式，提升国有企业管理水平[5]。

3.4 构建完善的内部监督机制

国有企业应构建多层次、全方位的内部监督机制，实现企业对关键内部控制活动的监督，规范各项管理活动，发挥好内部控制的作用。 首先，企业应建立事前、事中、事后全过程的监督机制，对内部控制落实与执行情况进行实时监控，加大对贯彻内部控制相关制度情况的监督力度，及时发现并纠正内部控制过程中存在的问题，确保各部门人员按照规章制度办事，避免工作流程的随意性，提高监督效率。其次，规范公司治理体系，按照相关规定完善内部监督机制，在组织架构与岗位设置上体现出内部监督和制衡机制，设立专门的内部审计部门，并保证其履职独立性，定期追踪与监督各部门内部控制的具体成效，及时反馈内部控制机制的落实情况，并全面分析与总结各部门内控活动的不足，及时督促其改进工作方式，实现全方位监管[6]。 最后，加大监督力度，创新监督方式方法，加大纪检监察与党委监督力度，通过多种方式的监督形式确保国有企业内部廉政建设，实现有效的闭环管理。

4 结论

综上所述，国有企业要树立全过程的风险管控意识，将目光聚焦在重点领域环节。 为了维持自身的规范运营，国有企业应当完善各方面的规章制度，采取有效的管理措施与对策，提高国有企业各项活动的合规性。 为了确保内部控制制度的有效落实，企业需建立健全绩效管理机制，发挥内部控制的作用，有效调动员工的积极性；需实施业财融合，针对企业业务与财务人员开展专题培训，使其可以认识到业财融合在信息整合与共享方面发挥的重要作用，确保企业内部信息畅通，提高各部门之间的协同性，保障内部控制工作的有效开展。