国有企业提升内部控制有效性的策略

靖 宇

(宏盛华源铁塔集团股份有限公司，山东 济南 250000)

0 引言

随着国有企业改革持续深化，为了在瞬息万变环境下求生存、求发展，使得内部活动开展规范化、标准化，需要重视内部控制的建设和实施，以便于内部资产完整安全、有效抵御财务风险、提升财务会计信息质量，作为国有企业不断提升内部管理水平的核心措施。 然而，有些国有企业内部控制建设中，由于多重因素的影响和制约，使得内部控制建设效果不显著，无法真正发挥自身效用。 因此，国有企业必须做好自身定位，全方位分析内部控制实施中的阻碍，有针对性地提出解决策略和方法，以便于内部控制贯彻到位，渗透各项经济活动中，助力国有企业持续做大做强。

1 国有企业内部控制实施的必要性

内部控制主要是指应用控制论原理，对国有企业内部财务活动进行科学规范、约束、评价等一系列方法、技术、程序的总称，以便于保证实现财务目标。面对新时期发展常态，国有企业财务内部控制的重要价值体现在以下几个方面。

首先，保障财产物资的完整安全。 加强国有企业内部控制，是对财产物资保管、使用采取的各类控制手段，能够对每类财产物资在申购、计入、配置等进行监督，使得各项活动开展合法、合规，防止和减少财产物资被损坏；杜绝浪费、挪用等问题的发生。

其次，保证会计资料和信息的真实性、准确性、及时性。 准确、可靠的会计数据和信息，是国有企业管理人员充分了解过去、控制目前、预测未来、科学决策的基础要素。 而通过内部控制，使得会计相关操作依照相关流程和制度实施，科学做好职责分工，使得会计工作岗位相互监督、相互制约，从而防止错误和弊端的产生，确保会计资料和信息的真实、准确、及时[1]。

最后，抵御经营风险。 国有企业在实践过程中，可能存在诸多的经营风险，短时间内识别和应对这些风险才可以营造良好的工作环境、氛围，以便于国有企业实现既定目标。 内部控制作为持续强化和控制国有企业经营风险的“利剑”，需要立足实际情况，构建完善的内部控制，快速挖掘各项活动中隐藏的显性、隐性风险，第一时间做好防范和控制，以便于经营风险可控化，尽可能少地减少风险带来的弊端。

2 国有企业内部控制实施的问题分析

2.1 内部控制组织机构缺位

国有企业内部控制实施到位，需要依附完善、健全的内部控制组织机构全权负责，能够真正将具体化的任务和目标做好拆分，逐层进行贯彻和落实，使得各岗位都拥有具体的责任人，有利于获取理想的工作成效。 但是，部分国有企业在实施内部控制时，缺少一套完善、健全的内控组织机构，无法为内部控制实施提供支持，具体分析如下:第一，部分国有企业没有立足实际情况，借鉴和参考优秀企业的经验，难以严格遵循岗位相互分离的基本原则，造成内部控制总目标开展效果不理想，无法真正将内部控制工作配置到各责任部门、负责人，使得内部控制活动实施效果不显著。 第二，内部控制建立、开展过程中，对内部控制组织机构要求较高，需要综合考虑各方面因素，主动做好修订和改进，保证内部控制机构高效、简洁，但有些国企没有高度重视该项工作，使得内部控制组织机构缺少适用性、前瞻性，不能持续支持国有企业内部控制活动开展[2]。

2.2 管理层内部控制意识薄弱

思想和意识的强弱，直接关乎着国有企业内部控制实施成效，在具体实务过程中，部分国企高度重视内部控制，但对内部控制基本内涵、价值等解读不全面、重视度不够，没有根据实际更新自身理念，造成内部控制意识相对薄弱，具体表现在某些管理层内部控制意识相对薄弱。 管理人员是国有企业良好运行的主要人员，在实务中没有全方位了解和掌握内部控制，难以真正做好示范和榜样，造成内部控制开展的基本特点、规律等掌握局限于表面，不能将其融入各项活动中，使得内部控制实施成效不显著，严重阻碍了国有企业内部控制有效性的提升。

2.3 内部控制执行刚性不足

内部控制执行刚性有待提升，是部分国有企业内部控制实施中常见问题，最为重要的是缺少内部控制执行监督工作、内部控制风险管控不到位等，没有制订解决策略和方法，造成内部控制执行刚性不够，严重阻碍了国有企业内部控制效用的发挥。 首先，内部控制执行监督流于形式。 部分国有企业忽视了内部控制执行监督，忽视了内审机构的设置，缺少了专业内审人员，无法真正履行内审职能，不能快速找出内部控制执行中的漏洞、缺陷和不足，难以及时纠偏和调整，造成内部控制执行刚性不够。 同时，国有企业也忽视了外部监督力量的发挥，未能主动引进第三方机构，造成外部监督流于形式，难以配合内部监督实施，不能保证内部控制建设实施到位。其次，忽视内部控制风险评估和应对。 部分国有企业没有高度重视内部控制风险评估和应对，未能快速识别和评估各环节中内部控制风险，造成内部控制风险不能快速排查和应对，使得内部控制风险不可控，一定程度上影响内部控制活动顺利、有序地开展，严重阻碍了国有企业高质量地发展[3]。

2.4 内部控制信息化建设不到位

面对数字化、信息化发展，多个先进技术不断推广和应用，为国有企业内部控制信息化建设提供新挑战、新思路、新方向，能够借助标准化、规范化工作流程，持续提升内部控制建设效率、质量。 但是，有些国有企业却在内部控制信息化建设脚步较为滞后，与初期目标偏差过大，具体分析如下:其一，缺少先进的软硬件基础设施，未进行资金、资源支持，无法构建科学、高效的内部控制信息系统，各部门间信息缺少动态传递，各环节活动开展效果不显著，严重制约了国有企业高质量地发展。 其二，内部控制信息系统有待完善，不能真正发挥在线监督的功能，无法对内部控制执行全过程进行追踪，快速找到其中缺陷和漏洞，使得内部控制执行效果不显著，严重制约了内部控制信息化优势的呈现。 其三，内部控制信息系统与其他系统对接滞后，如资金管理、预算管理、成本管理，难以全面、动态追踪各项管理数据，不能深层次分析管理中的缺陷，难以制订解决策略和方法，导致内部信息不能快速反馈和传递，不能帮助管理层科学制订决策。

2.5 忽视内部控制考评工作

为有效提升国有企业内部控制开展规范化、标准化水平，需要注重内部控制考评，以便于实现闭环控制，以便于调动职工工作积极性、主动性，全身心参与内部控制建设中，促进国有企业稳定、健康地发展。 然而，部分国有企业没有注重内部控制考评，未能立足现实情况，设定科学、可操作性较强的内部控制考评方案，也难以保证全员参与内部控制考评中，不能形成各部门齐抓共管的局面，也缺少内部控制考评指标，评估各责任中心内部控制执行进度、内部控制措施实施情况等，造成内部控制考评流于形式。另外，忽视了国有企业内部控制考评结果的应用，无法引导全员结合最终考评结果，找出其中不足，剖析问题，难以有计划、有方向地整改，弱化了考评结果的应用，无法实现内部控制闭环管理[4]。

3 国有企业提升内部控制有效性的策略

3.1 健全及完善内部控制组织机构

完善、高效的内部控制组织机构，是国有企业内部控制建设的基础和前提，为了真正提升内部控制管理水平，国有企业务必按照自身实际需求，借鉴和学习优秀单位的经验，构建一套完善的内部控制组织机构，始终坚持岗位相互分离的基本原则，科学设置各岗位，及时撰写精细化的细则，使得不同岗位专业人员快速确定自身工作范围、权限和职责，真正将内部控制总目标逐一拆分，逐层落实到具体责任人，以便于内部控制管理实现精细化、集约化，推动国有企业高质量地发展。 同时，随着国有企业内部控制实施持续深化，对内部控制组织机构精细化、适用性要求较高，必须结合国有企业运营规模、业务特征，灵活调整和改进内部控制组织架构，保证其更具有前瞻性、可操作性，为内部控制建设到位提供夯实基础，以便于内部控制工作贯彻到位，从源头上实现国有企业高质量地发展。

3.2 增强管理层内部控制意识

思想理念是国有企业内部控制建设的前提，只有保证管理层持有先进的内部控制意识，主动更新自身理念，高质量实施内部控制活动，促使国有企业主动适应复杂、多变的环境，快速防范运营风险。 随着国有企业当前内部业务增多、运营范围广，需要注重内部控制进行监督和约束，所以第一要务是转变管理层理念的转变，特别是管理层要清醒地认识到内部控制建设的重要价值，了解和掌握内部控制实施对财务发展所产生的影响，要深入、全面地了解内部控制，在国有企业内部做好示范和榜样，促使广大职工更新工作意识，真正将内部控制实施到位，有利于国有企业借助内部控制手段，持续监督和约束各项活动，保证每项活动开展规范、标准、合理[5]。

3.3 保证内部控制执行刚性

内部控制涉及国有企业的方方面面，只有持续提升内部控制执行刚性，将其融入各环节中，真正发挥约束、监督等效用，促使国有企业健康地发展。 一方面，注重内部控制执行监督。 国有企业要发挥内驱力，建立内审机构，配置专业化内审监督机制，设定内审专业人员，持续优化和改进内审工作流程，保证内部控制执行全过程进行监督，短时间内找到内部控制执行中的缺陷和漏洞，第一时间做好纠偏和调整，以便于内部控制执行到位。 另一方面，强化内部控制风险控制。 国有企业内部控制建设中，忽视了内部控制风险评估和应对，不能选取最新的风险排查和应对机制，无法快速排查内部控制执行中的风险，造成内部控制风险不能进行评估和应对，造成内部控制风险不可控，不能营造良好的工作氛围和环境。

3.4 重视内部控制信息化建设

大数据时代下，信息技术的推广和应用，使得国有企业内部控制主动与信息技术融合，重塑内部控制工作流程和制度，提升内部控制管理效率及质量，辅助国有企业高质量地发展。 为了实现该目标，国有企业应加快内部控制信息化建设脚步。 首先，主动做好顶层设计，提供充足的资金、资源支持，引进先进的软硬件基础设施，主动更新和升级，创设理想的工作环境和氛围，确保内部控制信息系统构建到位，突破了部门间信息壁垒，实现了内部信息互联共享，可以为每项活动开展提供数据支持。 其次，积极发挥内部控制信息系统在线监督功能，对内部控制执行全过程进行监督，快速找出内部控制执行中的漏洞和不足，实现内部控制执行在线监督，灵活调整和改进，充分展示内部控制信息化所带来的优势、价值，帮助国有企业提升内部控制有效性。 最后，国有企业要主动将内部控制信息系统与其他系统集成，实现各类信息横向、纵向贯通，加深了业财融合，一键获取各类信息，反馈到管理层进行决策，提升决策水平[6]。

例如，S 企业主要从事输电线路铁塔的研发、生产和销售，主要产品为全系列电压等级的输电线路铁塔，在实际运营中顺应市场发展趋势，借助先进的互联网技术，加快内部控制信息化建设脚步，构建全方位、全过程、全员参与的内部控制管理体系，真正将内部控制基本原则、内部控制方法等融入S 企业运营管理中，真正实现“人控”为“数控”。 同时，借助内部控制信息系统，在实际应用中获取价值如下:第一，实施全面预算精细化、信息化管理。 坚持使用内部控制信息系统，实现了预算编制、预算执行、预算调整全过程管控，并且与资金支出、采购管理、合同管理等业务进行事中实时预算控制，严格做到无预算不支出，既强化预算约束，又激发各部门工作积极性，真正实现了预算管理精细化、信息化。 第二，提高会计核算效率及质量。 会计控制是内部控制体系核心环节，有利于财务人员及时了解业务发生信息，通过内部控制信息系统将S 企业其他系统集成，自动生成会计凭证、自动进行辅助核算，并且追溯经济业务过程，缓解财务人员日常工作压力，提高了会计核算效率及质量。 第三，风险自动化监控预警。通过分析引擎，动态、实时查看内部控制业务模型执行情况，对各类风险点自动化监控预警和风险流程化处理，尽可能实现风险在线监督预警、在线评估、在线应对。

3.5 做好内部控制考评工作

内部控制考评是国有企业内部控制建设的最后环节，只有采取一系列的措施和方法，真正将内部控制考评贯彻到位，以便于实现闭环控制，促进国有企业规范开展各项活动。 一方面，为提升内部控制考评方案的规范性、科学性，国有企业要定期召开考评专题会议，强化部门间的协同和沟通，着重关注其中痛点、难点和不足，针对这些问题提出整改措施。 同时，要设定内部控制考评指标，明确实际考评周期和标准，真正评估各部门内部控制执行的进度、内部控制目标达成状况等。 另一方面，内部控制考评结果利用率较低，将其与职工薪酬奖金发放、内部控制体系改进等挂钩，持续强化内部控制考评结果利用率，做好复盘分析，实现闭环控制和管理，发挥内部控制考评“指挥棒”的作用。

4 结论

综上所述，国有企业在不断改革和创新背景下，强化内部控制有利于规范各项经济活动、防范财务风险、提升财务会计信息质量等，是国有企业内部管理的重要内容，要将其放在战略规划中实施。 因此，国有企业要迎合市场趋势，快速确定内部控制实施价值，深层次分析内部控制实施中面临的困境，快速找出多元化形成原因，制订解决策略和方法，处理实践中面临的不足，真正提升内控有效性，辅助国有企业做优做强。