激励在公立医院人力资源管理中的应用

张凤兆 赵云 谢珍丽 曾祎 冯春梅

摘   要：随着我国知识经济时代的来临，在全面推进健康中国的战略大背景下，人力资源管理已然成为公立医院提升核心竞争力的重要抓手，但也面临着管理观念落后、体制缺乏创新等问题。激励是人力资源管理的重要手段，发挥着营造医院良好文化环境、留住和吸引高层次人才以及加快实现医院“人才强院”战略目标的促进作用。通过对公立医院人力资源管理面临的问题进行分析和阐述，提出外激励和内激励并重、正激励和负激励并举、他激励和自激励并进的立体式激励机制，以激发医务人员锐意进取、奋发有为的精神风气，营造团结一心、奋勇争先的医院氛围，从而有效推进医院“人才强院”的战略实施，为全方位充分调动医院人力资源管理的效能出谋献策。

关键词：激励；医院；人力资源管理

中图分类号：R197.32；F272.92       文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2024）04-0106-04

加强公立医院人力资源管理和医疗专业人才培养，是医院建设发展中不可忽视的关键点[1]。医院人力资源管理是对“事”和“人”的分析及计划的制订，从而使得人事适配，人人都能利用和发挥所长，进而促进医院的可持续发展和核心竞争力提升。激励是人力资源管理的根本手段，建立良好的激励机制不仅能全方位充分调动医院人力资源管理的效能，而且能起到营造良好文化环境、留住和吸引高层次人才、加快实现医院的战略目标和推进可持续发展等重要作用。

一、激励的内涵及作用

（一）激励的内涵分析

激励的基本含义是激发鼓励，管理者在日常工作中创设一定的条件和指令，从而激发被管理者实现组织工作目标的积极性、主观能动性和创造性[2]。对人的激励方式可以分为外激励和内激励。外激励包括薪酬、晋升、福利、褒奖等。外激励方式在短时间内能显著提高效果，但不容易长久维持。内激励以精神激励为主。精神激励的方法有很多种，常用的有目标激励、工作激励、荣誉激励、情感激励等。内激励比较外激励而言，其激励过程时间较长，但一经生效就不仅体现出提高效果，且效果能持续久。在知识经济时代，人力资源是医院的发展之本。以激励发挥人力资源的作用是各大医院推进发展的根本途径。公立医院通过制订骨干人才培养计划方案、合理优化完善人才引进招聘制度、依托学校优势建立国内外联合培养平台等激励措施，全面深入实施“人才强院”的战略，对医院全面深化医疗改革、推动公立医院高质量发展有着重大意义。

（二）激励在公立医院人力资源管理中的作用

1.有利于营造良好的文化环境

目前许多医院调动医务人员工作积极性仍主要依赖于传统的文件命令或医院的规章制度，未能从激励角度去寻找最佳途径。如今在医院人力资源管理中科学合理地运用多元激励手段是大势所趋。激励机制可以营造积极的文化环境。积极的文化环境不仅能规范医务人员的职业道德和工作行为，使医务人员自觉提高自身的素质，而且有助于医务人员形成积极进取、团结向上的精神风貌，营造出良好的激励文化环境，为医院的高质量发展注入动力。

2.留住和吸引高层次人才

公立医院作为城市的公共基础设施，其发展是为了守护广大群众的健康。随着经济水平的提高，人民对生命安全保障的需求越来越高。科学完善的激励机制和绩效体系可以使得医务人员“上得去、留得住、下得来”，既能为优秀的高层次医务工作者提供良好的研究环境，让他们发挥所长搞科研，又能使更多扎根基层的医务人员根植于本地区守护人民健康，避免人才流失，还能带动周边乡镇的基层医务工作者通过进修提高专业知识和技能，从而强化公立三甲医院的辐射能力。总之，科学完善的激励机制是吸引和留住高层次人才的重要力量，能够直接影响到医院的生存与发展。

3.加快实现公立医院的战略目标，推进公立医院可持续发展

激励手段的运用是推进医院可持续发展与高质量发展的重要途经。医院人力资源管理中所用到的激励手段都是基于人的，激励的目的是调动和提高人的积极性，为实现医院“人才强院”战略的目标和可持续发展提供源源不断的人力和智力支持。激励机制能提高医院人员的工作积极性和专业素养，从而将以人为本的理念落实到实际工作中，增强医务人员的“主人翁”意识，潜移默化地推动医院的核心竞争力，使医院整体实力在不自觉中迈上新台阶。

二、当前公立医院人力资源管理工作存在的问题

人力资源管理是现代科学管理的重要环节。医院人力资源管理是指医院的人事部门通过科学的管理为医院提供人力、智力支持。但是，现阶段我国许多公立医院的人事部门工作往往仅限于工作调动、绩效考核、人才招聘等[3]，而非員工智力资源的开发，因而不能为医院提供人力资源管理的增值服务。各大医院若想在人力资源的激烈竞争中脱颖而出，就必须建立人才管理机制和激励机制，进一步加强卫生人才队伍建设。因此，进行科学、有效的人力资源管理显得极其重要。当前，我国公立医院人力资源管理面临着以下三个问题。

（一）管理观念落后，体制缺乏创新

现阶段，我国大多数公立医院的人力资源管理仍停留在人事管理阶段，即将人和事集中管理，管理者既要管事又要管人。为完成一定的指标，管理者在解决问题时常把人当做完成任务的工具，注重完成的数量而非质量，在一定程度上导致员工身心俱疲，以至于在配合管理部门工作时会不细心、不认真和不重视地对待，长此以往会造成管理部门与员工之间的矛盾冲突，造成医院管理举步维艰的局面。少部分公立医院的人力资源管理停留在人事行政阶段，即人事分离，将人与事情分开，工作重心注重管事而不关注管理人，忽视了人的主观能动性。例如，医院各科室都有本部门的职责，大体上各部门之间各司其职，但事无巨细，在某些层面上可能会存在职能界限划分不清的情况。在此环境下员工的个人诉求很难得到妥善处理，各管理部门之间可能会相互“踢足球”，不仅会造成各管理部门办事效率低下，也会造成员工的个人诉求得不到满足，出现员工工作的积极性不高反降的局面。传统的人事管理与人事行政管理都降低了员工在工作过程中的积极性，不利于医院服务质量和管理效率的提高。根据调查研究显示，“十三五”期间医务人员人群的整体构成情况令人堪忧，流向公立医院的医务人员正在逐年减少[4]。新鲜血液的流失，说明人力资源管理问题对医院的生存发展有着至关重要的影响。

为顺应医院现代化管理的发展，在医院管理中所提倡的人力资源管理应是视人为最核心的资本，讲究用人与治事人事合一，使医务人员的付出与回报相对等。通过人力资源管理提供多种机会，既提升人的技能，又把事情做好，达到人事均衡状态。

（二）绩效考核体系不够完善，未能顺应公立医院发展

公立医院的薪酬体系都是根据国家统一标准制定的，薪酬模式单一[5]。目前，许多公立医院推行绩效工资制度，大多数医院采用了关键绩效指标（KPI）的考核体系，但由于医院绩效考核的部分方案不够科学，忽视了工作的难易程度、醫德医风、相关技能风险等诸多生产因素。现阶段，大部分医院的绩效计算采用利润减去成本再乘以一定的绩效系数的方式，未能真正推动绩效工资制度在工作风险程度高、技术能强的岗位应用[6]。医院的绩效考核体系不科学、不精准、不到位，从而导致员工的工作积极性降低，对医院的发展造成一定的影响。

因此，公立医院在建立绩效考核体系时，要编制针对不同岗位层次的考核指标，根据工作难易程度、相关技能风险等因素，制定适配的绩效考核体系，并将绩效考核结果作为薪酬分配、职称晋升等的重要依据。管理者可将考核作为一种反馈机制[7]。员工可以根据考核结果自查自纠，找出自身不足并加以改进。管理者根据该反馈机制，可以建立员工绩效考核数据库，以了解员工在哪方面存在不足并帮助员工改正进步；还可以收集员工对考核机制的建议，根据所收集到的建议对机制进行完善，从而实现管理者与员工的双向循环，促使员工不断加强自身的工作能力，推动医院核心竞争力提高。

（三）人力资源管理人才缺乏，专业化程度有待提升

目前大多数公立医院采用岗位工资制度。为保证医疗卫生系统的健康发展，医院的上级主管部门须对医院岗位数量进行控制，使医院人力资源部门对岗位的招聘只能控制在一定的范围内。从现阶段看来，公立医院所设立的专门从事管理工作的医院领导基本上是具有高级职称的医学类高层次人才，行政岗位的负责人很多也是由医学类专业人才担任，所以医院的人事招聘主要是对医学人才的引进，在培养层次上也更注重医务人员的知识技能和工作能力的提升，而对管理人员的引进不到位、培养不到位、激励不到位，导致管理岗位中行政管理人才数量不足，精通管理的高精尖管理人才更是少之又少。

由此，许多公立医院的人力资源管理专业化程度有待提高，传统的经验式管理已不能适应医院的长足发展。公立医院的人力资源管理要立足于自身，广泛充分地利用现代科学的管理方式和技能，使医院人力资源管理部门能进行行之有效的管理。

三、充分发挥激励机制在公立医院人力资源管理中的作用

医院的天职是治病救人，应将更多精力集中在医术的提高和服务质量的提升上。但目前医务工作者在治病救人的同时还要兼顾科研，在如此消耗大量的体力和脑力劳动的情况下，如何激发出医务工作者更大的潜力？答案是医院必须要在人力资源管理中引入激励机制来提升员工的工作动机和热情[8]。

（一）外激励和内激励并重

水激石则鸣，人激志则宏。如果忽视激励机制，缺乏有效激励措施，个人的需求就得不到满足，价值就得不到彰显，其积极性、主动性、创造性也就很难得到有效的发挥。在人力资源管理实践中，通过满足人的物质需要和精神需要来达到激励目的是管理者最常采用的方式。公立医院常用的外激励方式有薪酬、奖金、晋升、各种形式的津贴及实物奖励等，目的是肯定医务人员工作的努力，满足其物质的需要，使员工的工作热情更加饱满，能够发挥其积极性和主观能动性投入到医院的建设和服务中，从而提高医院的经济效益和发展效能。在外激励中，最重要的是要以公平、公正为原则，坚持按劳分配、多做多得，不可采取平均主义等不合理的负激励方式降低员工工作的积极性，要尊重员工的劳动成果。

在实施外激励的同时还要注重对医务人员的内部激励。在物质需要得到一定的满足以后，员工的精神需要就显得更为迫切，此时管理者就要将激励重心转移到内激励上。若只有外激励而无内激励就可能会使员工之间产生不当的竞争方式，助长“唯金钱论”的不良风气，不利于医院营造清廉、和谐的环境。内激励是以精神激励为主，主要是通过创造良好的工作氛围和人际关系环境来满足员工的自我发展和自我实现的需要，从而激发员工的工作积极性。精神激励过程时间久，但其效果维持的时间也长。内激励的方法常用的有目标激励、工作激励、荣誉激励、情感激励等，管理者可以通过多种方式去不断建立员工对未来目标的新期望值，使员工不断有新的目标和追求，从而保持充沛的精力，在工作岗位上发挥更多正能量。

总之，外激励和内激励并重是优化公立医院人力资源管理的重要途径。若二者缺一，就犹如失重的天平，无法达到合二为一的效果。因此，在实施激励时必须从实际出发，因地制宜，科学地运用外激励和内激励两种手段，将二者有机地结合起来，以内激励为主、外激励为辅加以强化，从而帮助员工实现个人价值。

（二）正激励和负激励并举

根据激励的作用可以将激励划分为正激励和负激励。正激励是指对员工符合组织目标的行为进行奖励，以强化这种行为的出现[9]。在公立医院人力资源管理中，医院管理者应对员工的工作能力、品德修养等方面有较为全面的了解，对工作业绩突出、具有较高精神品质和职业道德的优秀员工及时给予赞许，激励更多在基层一线和普通岗位上担当作为、实绩突出的员工，以强化这种行为的出现，呼吁更多的员工向优秀员工学习，进一步推进医院建设。

负激励是指对员工违背组织目标的行为进行惩罚，以抑制这种行为的发生。在公立医院人力资源管理中，领导者要坚持赏罚分明、奖惩兼用的原则，对犯错的员工要根据医院规章制度进行惩罚。管理者要掌握惩罚的时机，及时处理，以抑制错误行为的发生。惩罚要与教育相结合，要考虑员工犯错的原因与动机，并帮助员工改正不足，使员工的工作行为得到良性发展。

正激励和负激励并举，二者相辅相成、不可分割。若只重视正激励而忽视负激励，就会导致员工向优秀员工看齐的同时也可能会出现大量员工违背组织目标的行为，不利于员工个人和组织的共同发展。若只重视负激励而忽视正激励，则会导致组织内的氛围过于紧张，员工可能会因为害怕受到批评而小心翼翼地工作，优秀的员工可能会因为未能及时得到赞扬而丧失积极进取的精神，导致员工活跃性降低，不利于凝聚员工的向心力和互助友善的氛围形成。

综上所述，正激励和负激励并举是公立医院人力资源管理中必不可少的重要武器。建立正激励和负激励并举的路径主要由两方面组成。一是制定一套行之有效的激励规章制度。医院针对医务人员在工作中出现的问题制订相关的应对方案，管理者根据医务人员是否按照应对方案采取措施来进行奖惩，以此发挥正激励和负激励并举的作用，强化良性行为，弱化劣性行为。二是组织内要重视“人”的发展，形成团结友善、见贤思齐的良好氛围。组织内员工不吝啬对优秀員工的赞美，不畏惧指出员工的错误并帮助其改正不足，通过员工之间的互帮互助达到正激励和负激励并举的效果。制度和“人”两方面双管齐下，真正有效地实现正激励和负激励并举。

（三）他激励和自激励并进

按激励的源头，激励可以分为他激励和自激励。他激励是指经过他人的鼓励而激发自身潜能。在公立医院人力资源管理中，医院可以通过举办经验交流会等活动促使员工之间的交流更融洽，还能使员工通过他人的激励去提升自身的能力。此外，医院还要营造员工既善于激励他人又善于被他人激励的良好氛围。要充分发挥领导干部的率先垂范作用、先进典型的榜样示范作用，推动他激励在医院人力资源管理中成为“新常态”。

自激励是指员工可以通过心理暗示等方式调整自己的动机。管理者在激励大家时要保持协调、一致，控制好“量变”，让员工学会善于激励自己和调整自己的动机，促进组织内每个个体的自我完善，从而由“量变”转化为“质变”，更好调动员工自身的工作积极性和工作动力，推动自激励内化为实际行动。

他激励和自激励并进是公立医院人力资源管理中不可或缺的重要手段。他激励与自激励的最终目的是将员工的动力引导到为医院努力奋斗的目标上来，扩大医院的品牌影响力，最终吸引并留住更多的骨干人才，进而提升医疗服务质量和医疗技术水平，实现“1+1>2”的效果。建立他激励和自激励并进的路径是要构建“T”结构，主要由医院积极引导和员工自身建设构成，其中，“━”表述医院积极引导，“┃”代表员工自身建设。医院通过开展援外医务人员经验交流会、先进表彰大会等对员工精神层面进行引导，员工受到他人激励后会不断调整自身动机，从而以积极进取的精神风貌鼓足干劲不断向优发展。他激励和自激励并进将推动医院高效建设和高质量发展。

总之，在公立医院人力资源管理中引入外激励和内激励并重、正激励和负激励并举以及他激励和自激励并进三条激励机制，最终目的是为了建立医院人力资源管理的立体式激励机制（见图1），全方位充分调动医院人力资源管理的效能，真正使吃苦者吃香、优秀者优先、有为者有位，从而更好实现医院“人才强院”的发展战略和维护健康的战略目标。

四、结束语

激励是医院人力资源管理的核心环节。在公立医院人力资源管理中实施科学的激励手段，可以有效激发员工的工作积极性和动机强度，使员工最充分地发挥其技术和才能，提高他们在工作中的满意度，进一步激发其创造性和革新精神，从而高效率地实现医院目标。要发挥激励机制在公立医院人力资源管理中的作用，就必须实现外激励和内激励并重、正激励和负激励并举、他激励和自激励并进，最终构建立体式的激励机制。当然，医院的人力资源管理部门在进行激励管理的过程中要认清个体差异，从而实行差异化激励，注意倾听医务人员的建议并改进不足。只有这样，才能使激励机制在公立医院人力资源管理中发挥最大的作用。

参考文献：

[1]   欧阳邦辉.基于健康中国背景的公立医院人力资源管理创新及成效：以郴州市第一人民医院为例[J].现代医院，2021，21（8）：1208-1210，1214.

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[3]   易少华，唐月红，姜小明.新形势下医院人力资源管理的思考[J].中国医院管理，2011，31（4）：38-39.

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[5]   吴文妍.广州市公立医院医务人员激励机制研究[D].长春：吉林大学，2020.

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[7]   马腾，李慧，李新钢.新医改背景下公立医院员工激励的问题与探讨[J].中国医院，2018，22（2）：53-55.

[8]   雷志胜，苏芳.医院人力资源管理中的员工激励问题研究[J].现代医院，2020，20（4）：531-533.

[9]   赵曙明.人力资源管理与开发[M].北京：高等教育出版社，2018：12.

[责任编辑   妤   文]