国有企业全面预算管理水平提高的有效措施

杨晓玲

（枝江金润源建设投资控股集团有限公司，宜昌 443200）

引 言

全面预算管理作为一种创新性的管理会计工具，无疑是最好的选择。当前国有企业纷纷引入全面预算管理模式，对当前经营全过程、业务全领域等进行统筹规划与管控，有效监测识别风险，加强内外部资源高效利用。作为国内市场经济持续稳定增长的重要支撑，国有企业实施全面预算需要将已有的战略导向当作指导思想，在此基础上统筹开展预算工作，从而保障最终预算目标的实现符合企业本身战略发展方向。为此，本文主要以国有企业全面预算管理内容为研究对象展开详细论述。

一、国有企业实施全面预算管理的意义

国有企业实施全面预算管理有助于合理优化现有资源，实现资源的高效配置，为各环节预算工作的开展奠定扎实的物资、人力资源基础；有助于实现业务和战略发展的有机融合，在推动业务经营目标实现的同时，也能进一步实现战略管理目标；有助于规范人员行为，强化预算管理各环节风险监管力度，有效预防业务点潜在风险，提前预防经营风险；等等。总之，高水平的全面预算管理对国有企业稳定发展运营有极大的推动作用。

二、国有企业实施全面预算管理存在的问题

（一）组织架构层面

根据国有企业应用全面预算管理现状可知，部分企业内部并未建设完善的预算管理组织架构，也没有逐层安排预算管理专员，导致实际开展预算管理工作时，各层级人员并不知晓自身所肩负的预算职能，也无法规范推动预算管理工作开展。部分企业安排财务部门人员负责全面预算相关工作，财务人员既要完成本身财务相关工作，还要花费时间和精力在预算工作上，由于预算涉及的环节众多、关联岗位人员众多，财务人员与上下级之间必须进行良好的沟通，才能为预算工作的有序开展提供帮助。然而实际上，部分财务人员由于精力有限，缺乏预算专业知识技能，根本无法规范管控预算内容，必然会影响全面预算工作质量和效率。

（二）全面预算管理执行层面

国有企业全面预算管理执行层面的最大问题在于预算各环节人员不清楚自身预算职责，无法按照相关制度体系有序开展预算类工作，也无法为阶段性预算管理目标的完成提供助力。由于人员预算职责划分不清晰，后续在实际开展预算管理工作时，部分环节可能存在预算执行力较差的情况，当涉及责任追究时，极易出现人员相互推诿责任的不良现象。预算执行力差的另一个原因是现阶段部分企业内部各岗位人员缺乏一定的全局意识，业务预算实施过程中会出现各种突发状况，偏离预期规划，而部分人员对这些变化会视而不见，认为这些工作与自己无关，无须关注，由此也会阻碍业务预算流程的正常运行。此外，全面预算管理执行力弱也可能受客观环境变动影响。身处市场大环境下的企业，实际开展任何业务活动都要遵循市场变化规律，遵循相关法律制度约束，但是当外部宏观环境、宏观政策发生较大变动时，企业如果无法在短期内调整经营策略、预算方案，必然会导致预算执行偏离预期，降低其原本预算方案的执行率[1]。

（三）全面预算战略管理层面

第一，预算目标制定脱离战略目标。部分企业在制定全面预算管理目标时，并未认识到预算是实现战略目标的一部分，也没有遵从现有战略发展方向设置可行的预算管理目标，导致所确定的预算目标脱离战略发展方向。第二，并未以战略发展方向为导向。国有企业战略管理更注重长期性发展，部分企业确定全面预算管理目标时更局限于短期盈利目标、经营目标，忽略了背后隐藏的长期性战略发展方向，也无法保障短期预算目标的实现符合战略规划。

（四）全面预算编制层面

第一，编制方式模式化严重。国有企业有关人员对预算编制方面的了解相对较浅显，并未从深层次认识多种预算编制方式，所以在实际进行业务活动预算编制时，也会选择常规的增量预算法、固定预算法等，并没有结合具体业务活动特点选择合适的预算编制方式，也没有为后期预算调整预留一定的改动空间，如此模式化的预算编制方式必然会导致实际和预期存在较大差异。第二，编制方式无法满足业务发展需求，或者存在预算编制松弛现象。企业业务活动涉及的指标众多，不同指标的变动频率、变化周期等都有差异，如果在编制各指标预算方案时未考虑具体的指标特征，盲目、随意地编制预算方案，该方案自然无法为后续预算人员提供可参照价值。第三，缺少预算调整内容。全面预算调整涉及总额调整或局部内容调整，无论哪种调整都要遵循“量入为出、收支平衡”的基本准则，调整是为了保障最终预算成果符合预期规定。当然，调整同样要遵循预算严肃性，确认是由客观因素引发的，且经过严格申请，审核评估后才可按照规定调整预算方案。多数国有企业并未过多关注预算调整板块内容，也没有设置相应的调整制度及流程[2]。

（五）预算考核与激励层面

第一，缺乏预算管理过程的监督、管控。国有企业在实施预算时，事先需要对各部门各岗位人员的预算任务、目标有清晰的了解，并按照这些具体任务、目标对相应人员日常行为进行监督管控。在监管中发现有人员人为主观性地违背预算制度、规定，则要及时提出该环节的补救措施，同时对人员进行追责。然而，部分企业并未重视预算管理全过程监督管控，也无法及时发现人员行为正常与否，无法准确判断当前预算执行水平。第二，忽略预算考核与激励惩罚的重要性。国有企业开展全面预算管理工作仅依靠各岗位人员自觉、主动、高效完成相关环节预算任务远远不够，还要设置强制性的考核评价等机制做后盾，督促岗位人员规范执行预算。但实际上，有些企业经营者并未认识到预算考核与激励环节的重要性，也没有在这些环节投入相应资源，不利于预算考核工作的公正开展，也不利于预算绩效奖惩与岗位人员个人绩效相关联[3]。

三、国有企业提高全面预算管理水平的有效措施

（一）基于战略导向构建预算管理组织架构

第一，科学设置全面预算管理组织架构。组织架构是国有企业开展全面预算工作的实际载体，是企业实现经营目标、战略目标的基础。合理的组织架构包含领导班子、预算管理委员会、预算责任小组、财务部、各基层职能部门等板块，各层级间能够相互监管督促，提升预算方案可行性；各层级人员间的密切交流也有助于改善跨区域信息不对称现状，为预算编制、执行等环节提供指导。第二，明确划分不同组织架构层级人员的职责。国有企业领导班子要负责年度预决算决策，决定年度项目投资预算方案可行与否，确定预算总目标、经营总目标，等等。预算管理委员会主要负责日常预算统筹工作，依据下级部门定期反馈的信息，实时优化调整预算管理流程。财务部和基层职能部门是预算执行的主体，肩负着执行预算职责。预算责任小组要把预算执行人员的履职结果与其各自绩效相关联。第三，提升领导者对预算价值的认可，思维意识要从原本的被动型转变为主动型，领导层要深入了解预算管理价值，并赋予高度认可，才能在后续统筹规划预算中投入足够的资源[4]。

（二）强化预算执行过程管控及效果反馈

国有企业需要制定可行的预算过程反馈制度体系，强化全面预算执行力度。为了实现对所有预算环节的全过程管控，企业方面需要借助科学的预算管理信息系统，利用系统智能化、自动化实现对所有环节预算进度、预算目标完成率等的监管。企业加强预算执行反馈管控是为了督促与预算环节相关的人员自觉遵循相关制度，即便人员个人行为存在疏忽，也能够在专业人员的监督反馈下及时发现问题，从而采取有效的优化改进、风险应对措施，减少最终实际完成目标与预期间的差异。为了保障所有环节人员都能被纳入监督管控过程，需要预先在预算管理风险系统中输入各环节预算指标及正常范围值，一旦实际操作中超出正常范围数值，系统就要及时发出警示，要求相关岗位人员第一时间予以足够重视，采取紧急应对方案。预算反馈过程中涉及的数据信息要完整妥善地储存，便于后续优化调整预算管理体系、同类型项目预算、做决策等做参照，帮助企业实现螺旋式、循环的预算管理。无论是强化预算执行力度，还是加强预算反馈，都需要关联岗位人员具备优秀的专业技能，为此企业要做好人才引进、培养等工作，奠定扎实的人才基础，保障预算执行、预算反馈等工作高效开展。

（三）融合全面预算管理与战略目标

第一，强化战略职能规划。诸多理论成果显示，国有企业全面预算管理要结合战略目标，但如果企业本身的战略目标华而不实，那么在此基础上开展的预算也必然会存在很多弊端，所以企业方面要重视战略发展的科学规划，为预算管理做强有力的支撑。企业制定战略发展方向时可以借助SWOT 分析法，从优势、劣势、机会、威胁四个层面着手。第二，结合中长期战略目标确定可实现的预算管理目标，可以把战略目标从财务、业务、客户、员工四个层级逐步分解，确定预算可实现的目标。因为预算目标设置基于战略总目标，所以二者有着共同的发展方向[5]。

（四）优化全面预算编制

第一，调整当前预算编制流程。为了保障预算编制全过程的科学严谨，国有企业可以采用“分别编制、统一汇总”的方式，由各职能部门人员单独编制部门预算，预算责任小组负责汇总各部门预算，并在分析判断汇总后提高总预算方案的合理性，对其中突兀、不太合理的编制内容要提出改进意见，如此反复调整、审核后得到最终可行的预算编制方案。第二，依据不同业务特点，有差异地选择预算编制方式。常用的项目预算编制方式有增量预算、固定预算、滚动预算、定期预算、弹性预算、零基预算等，每种预算编制方式都有其对应的业务特点。有关人员在编制预算方案前需要充分研究业务指标特点，并依据其变动规律选择合适的编制方式，从而尽可能保障编制的预算方案符合实际情况，最终预算完成值也不会太偏离预期[6]。

（五）引入平衡计分卡制定预算考评与激励机制

国有企业可以参照备受认可的平衡计分卡方式确定全面预算管理考核评价具体指标，分别从财务、业务、客户、员工四个方面设置，为了提高预算考核的科学性，减少人为主观性操作误差，需要设置更多可量化的考核指标。具体预算考核指标设置如表1 所示。依据如此清晰可量化的预算考核指标开展考核工作，能够极大地减少考核中包庇、徇私舞弊、走后门等不良现象发生。同时，可以通过增加考核全过程的透明度，约束考核方与被考核方的个人行为。企业开展预算考核后，还要设置与之相匹配的奖惩机制，按照考核结果判断个人综合能力，并对相关岗位人员进行预算激励或惩罚。

表1 预算考评指标设置

结 语

新经济背景下，市场经济环境日益复杂，国有企业推行改革的步伐刻不容缓。结合现代化企业发展现状可知，国有企业实现全面预算管理已然成为一种必要手段，所以企业领导者要足够重视全面预算管理方面的内容，切实投入一定资源，助力其全面预算管理充分发挥效用。前文侧重于分析国有企业实施全面预算管理的不足，后文则有针对性地提出了改进建议，具体建议有基于战略导向构建预算管理组织架构、强化预算执行过程管控及效果反馈、融合全面预算管理与战略目标、优化全面预算编制、引入平衡计分卡制定预算考评与激励机制。希望本文的相关研究能够帮助更多企业强化内部全面预算管控，助力企业充分整合现有资源，做好统筹规划，防范经营过程中出现的诸多风险，最大限度地帮助企业实现预期营收目标、战略目标。