企业财务共享中心建设的问题探讨

张运莲

(湖北神农投资集团有限公司，湖北 宜昌 443007)

0 引言

当前我国企业的财务共享中心建设普遍处于起步阶段，在财务共享中心建设环节中部分企业不了解如何控制和管理各类风险，财务共享中心沦为了核算中心。 在当前时代下虽然越来越多企业建立了财务共享中心，但是财务共享中心建设不够成熟，有必要针对问题进行研究。 因此，文章针对企业财务共享中心建设问题进行分析，从不同视角论述财务共享中心建设要求，对财务共享中心建立现代化、规范化的管理体系，控制管理流程风险具有一定价值。

1 相关概念

财务共享中心是对企业多个分支机构财务资源进行集中化管理的方式，借助流程再造的方式，将重复性强、标准化高的流程进行统一、专门处理。 随着经济的发展，越来越多企业希望实现价值创造的目标。 在此背景下财务共享中心应运而生，通过财务共享中心建设，让各项流程更加标准化、规范化，实现对财务工作的统筹控制。

2 企业财务共享中心建设的问题

第一，未建立专业化人才队伍。 长期以来，部分企业构建财务共享中心将其定位为核算中心，财务共享中心人员不了解战略、业务等方面的管理要求，导致财务工作附加值有限。 同时由于财务人员素养不足，无法胜任各项专业的财务管理工作，影响了财务共享中心管理体系的建设。

第二，信息系统建设相对滞后。 部分企业在开展财务共享中心建设环节，不重视信息系统建设。例如，信息系统在运行环节中还存在系统故障频发、系统卡顿等一系列问题，严重影响系统的正常运作，甚至导致系统在处理各项工作流程中，无法实现对业务的有效支持，阻碍了财务共享中心的发展。

第三，资金集中管理有待完善。 财务共享中心能够实现对各类资金的集中化控制，从本质上解决企业整体资金流转不畅的问题。 但是部分企业的财务共享中心在管理环节中资金无法实现集中管理，主要体现在资金的运行效率低下，各类资金之间无法实现一体化集中管控。 由于资金管理工作效率低下，管理流程不规范，无法对各类资金实现一体化整合以及有效管理。

第四，业财融合力度不足。 长期以来，部分企业在构建财务共享中心环节，不重视财务和业务部门的沟通，在工作环节出现问题无法第一时间对相关问题进行控制。 同时财务无法第一时间发现业务工作的不足，无法为业务提供支持。 由于财务和业务配合力度不足，影响了企业的管理效率。

第五，内部控制体系不规范。 财务共享中心内部控制工作要求建立风险管理流程的控制机制及内部审计措施。 财务共享中心内部控制体系的规范性直接决定财务共享中心管理的合理性。 部分企业的财务共享中心不重视内部控制体系的建设，内部各类风险无法得到及时处理和控制，导致工作流程的规范性不足，严重影响了财务共享中心的运行。

3 企业财务共享中心建设的建议

3.1 组建专业化人才队伍

第一，完善财务共享中心组织架构。 当前部分企业在开展财务共享中心建设中，组织架构不完善，主要体现在财务共享中心工作的重点在于对财务信息的处理，忽视了对非财务信息的管理，财务共享中心沦为核算中心，仅能开展核算工作。 为解决这一问题，财务共享中心要建立对核算、管理、业务共同支持的模式，构建战略财务、业务财务以及共享财务，形成对财务管理流程的重新设计。 通过设置战略财务、业务财务和共享财务，各部门各司其职，形成对企业各项工作流程的全方位管理以及对整体的全局控制。 其中，战略财务作为企业战略制订者，负责战略推行以及对工作流程进行管理。 业务财务负责让财务和业务之间实现配合，以支持业务工作的开展。 通过深入业务部门，了解业务工作流程状况，减缓财务和业务之间的摩擦，积极参与业务工作流程，落实相关政策。 共享财务负责对各项财务信息进行模块化处理，实现对财务工作的数字化管理。同时为确保财务共享中心的人员能够在工作中进一步优化共享财务的工作流程，要对各部门的职能进行进一步细分。 例如，战略财务部门要进一步细分为政策研究部门、投融资管理部门等相关部门，负责执行对各项重大经济业务政策的研究以及参与重大战略的制订、投融资策略管理等。 业务财务部门进一步细分为供应链财务部门、消费者财务部门等，负责具体的往来管理、供应链管理、销售支持等。 共享财务细分为区域财务部门等，负责对具体的各分支机构工作进行核算和管理，并负责出具财务报表。

第二，在财务共享中心内部培养一批复合型人才。 财务共享中心的运转不仅涉及对各类财务信息的整合，还涉及非财务领域，具备复杂性、多样性。为此，财务共享中心的财务人员要具备较强的专业知识，能够掌握各方面技能。 但是长期以来，部分企业在招聘财务共享中心的人员时存在一定弊端，财务共享中心仅由分支机构选择核算人员。 由于人员素养不足，在工作环节中能力有限，不利于落实财务共享中心管理要求，为此，财务共享中心要转变对人员的招聘方式。 首先，在内部选拔复合型人才。 财务共享中心在对人员进行管理环节，应该招聘一批业务能力强、管理能力强的人才。 通过内部自我报名以及通过考察面试等相关程序之后，让相关人员融入财务共享中心内部，并给予丰厚的薪酬以及福利，确保人员能够提高进入财务共享中心的积极性。其次，积极开展外部招聘。 财务共享中心在人员招聘环节中，要关注外部人才招聘，招聘一批优秀人才进入财务共享中心，为内部补充新鲜的血液。

3.2 健全信息系统

第一，强化信息平台建设。 在财务共享中心管理的模式下，各方机构的业务处理量较大、范围较广。 为确保分支机构的业务能够实现标准化及规范化管理，要强化对信息系统的管控。 在信息系统建设方面，要针对各类数据进行全方位维护和管理，确保系统能够正常运作，避免系统遭受黑客攻击导致信息泄露等问题，并通过科学的系统建设，让财务共享中心适应业务管理的要求，避免在工作过程中部分阶段业务量过多而导致系统运行卡顿等问题，以提高财务共享中心整体的管理水平[1]。

第二，缩短财务共享中心系统开发周期。 财务共享中心信息系统建设离不开资金的支持。 为确保资金效率提高，要优化管理流程，缩短信息系统开发周期。 在程序开发环节，要在系统评估基础上，让各项工作都由财务共享中心系统进行处理，减少在系统管理环节中产生的问题，确保财务共享中心系统运作更加高效。 在财务共享中心的信息系统运行环节中，通过提供高效的技术支持，确保财务共享中心各项活动更加完善。

第三，重视系统的日常维护。 财务共享中心要重视信息系统管理模式，使各项业务得到规范管理，形成完善的监督机制，定期检查系统的稳定性，分析并发现系统在运行过程中可能出现的隐患，积极对系统进行维护。 通过建立对系统的控制机制，促使财务共享中心在管理环节中的各类信息管理更加规范。

3.3 执行资金集中管理

第一，由财务共享中心对资金进行集中管理。企业执行资金集中管理工作，能够有效提高企业整体的资金管理效率。 在实施资金管理之前，分支机构资金不足时向银行获取短期借款，资金闲置时存入银行获取活期利息，这样的方式会导致资金使用成本高、资金收益低，影响了企业整体收益水平。 财务共享中心借助信息平台优势，以信息技术为基础，为各分支机构提供高效益、低成本的资金管理服务。通过财务共享中心管理机构的建设，让财务共享中心充分提供金融服务、理财管理等方面功能。 首先，财务共享中心通过集中核算的优势，能够了解分支机构资金使用的情况及现金流动状态，并以预算为基础强化对分支机构资金的管理，掌握企业资金收支情况。 通过建立统一核算平台的方式，财务能够跨业务直接查看资金流动状态，以实现对资金风险的有效管理[2]。 其次，强化理财服务功能。 财务共享中心要能够满足分支机构理财的需求，对闲置资金适当投资理财，扩大投资的范围。 通过建立多样化投资渠道，在风险可控情况下提高企业资金收益。同时财务共享中心要建立对各分支机构资金管理的标准，建立以收定支、先收后支的标准，各成员企业的资金进入各企业的账户，财务共享中心总部不垫资。 在分支机构的资金紧缺时，能够在授信额度范围内向总部获取一定的贷款。

第二，合理确定资金集中管理中集权与分权之间的关系。 首先，总部对重大经济业务事项具有决策权。 在财务共享中心管理模式下，总部对重大事项具有决策权，从本质上加强资金管理工作的集权管理。 总部可以成立资金管理小组，对资金管理流程进行控制。 重大资金管理事项中，相关工作任务由资金管理小组进行控制。 同时总部通过设置专门的结算中心，实现对成员企业资金收付的控制，实现对分支机构中研发、采购、销售等活动资金使用的控制，确保资金得到规范化管理。 其次，赋予分支机构一定的自主决策权。 为营造宽松的发展环境，给予分支机构足够的自由度，应当给予分支机构适当的资金自主权，分支机构能够在自身的资金计划范围内，对日常经济业务事项自主决策。

3.4 实施业财融合

第一，财务共享中心优化对业务的管理。 首先，财务共享中心建立轮岗机制。 财务共享中心的人员进入财务共享中心之后，应该通过轮岗培训方式，了解岗位工作要求。 通过学习掌握业务环节的工作流程，掌握分支机构不同工作业务环节的事项，有效加大财务共享中心人员与业务环节的衔接力度，掌握业务环节的工作要求，并在开展各项业务流程的过程中合理辨识业务活动的情况，以此加大对业务工作控制的力度，降低财务和业务之间分离所带来的各类风险。 其次，落实首签责任制。 财务共享中心的地点远离业务端，无法及时核实各项业务的真实性及合理性，从而导致会计信息质量下降，损害企业的利益。 为此，企业要实现首签责任制，由财务共享中心检查相关材料完整性、合理性。 若发现存在问题，要对分支机构的部门负责人进行追责，以确保各部门负责人在初审时，充分重视相关事项的合理性、规范性，以此提高信息质量。

第二，重视财务共享中心与业务环节的沟通。财务共享中心与业务环节配合，加强与业务的沟通，以此满足企业工作需求。 财务共享中心可以设置专门的业务咨询岗位，在各分支机构处理业务流程的环节存在问题时能够及时与财务共享中心进行沟通，确保业务工作中的问题能够得到及时解决。 同时财务共享中心管理流程改变时，要向分支机构征求意见，鼓励业务人员提出意见，改善财务共享中心管理质量。 通过财务与业务之间紧密沟通的方式，提高财务共享中心整体运转效率。

3.5 规范内部控制

第一，建立风险管理机制。 首先，财务共享中心应该成立风险管理部门，实现对风险的有效管控。风险控制部门要对风险进行识别、评估、反馈、管理，分析财务共享中心管理流程中出现的风险。 财务共享中心为实现对风险的有效管理，应结合财务共享中心管理体系的要求，对风险进行全方位分析，由风险管理部门对风险进行进一步处理，明确风险管理措施基础上确保对风险进行有效控制。 通过定期对各类风险进行评估的方式，确保财务共享中心工作流程更加严谨。 其次，建立合理风险分析与应对措施。 为确保财务共享中心风险分析工作现代化、规范化，可以通过信息系统来建立风险的分析与评估机制。 例如，财务共享中心的各项工作产生预警指标时，通过相应的预警指标来设置预警方案，由系统自动给出相应的风险评估报告。 对重大风险还应该及时传递给企业的管理层，确保风险能够得到第一时间处理。

第二，完善内部控制活动。 首先，强化会计系统的控制建设。 财务共享中心要加强对财务人员的培训，并且在执行各项工作环节严格落实授权审批控制流程的要求。 在财务共享中心，对所有经济业务事项环节，严格执行授权审批控制。 例如，在资金报销的环节要开展初审、复审、资金管理平台支付，各环节之间不得交叉，实现相互监督。 其次，持续优化业务流程。 财务共享中心要优化业务流程，对各项业务活动进行分析，判断业务流程中各环节的情况。通过对各类业务形成流程图的方式，对流程进行不断优化，并对人员进行考核，强化业务流程管理的规范性[3]。

第三，健全内部审计工作。 财务共享中心要实现对风险的管理，要对各项工作流程进行监督，充分挖掘和分析各项工作风险，并实现对各管理环节的控制与管理。 在内部审计过程中，通过形成全方位的审计控制措施，确保审计流程更加严谨，促使管理流程更加细致，形成严格的内部审计机制。

4 结论

在经济不断发展背景下，越来越多企业通过对资源进行整合的方式，建立现代化的管理体系。 企业通过建设财务共享中心，能够把握时代发展的浪潮，让财务工作实现转型与变革。 但是，在财务共享中心建设环节仍然存在一定问题和风险，在执行财务共享中心建设中，企业要全方位分析各类可能存在的问题，形成科学的风险防控措施，提高工作流程的规范性。