国有控股企业销售管理中存在的问题及优化策略

刘丽彩

(北京住总实业投资控股有限公司，北京 100000)

0 引言

从国有控股企业发展角度来分析，销售运营管控是十分重要的影响因素，此项工作的实际成效将直接影响国有控股企业竞争力及可持续发展能力[1]。 销售运营管控作为国有控股企业管理中的重要内容，一直备受社会各界的广泛关注，尤其是在国有控股企业日常运营管理阶段，为了进一步提质增效、节支降耗，国有控股企业的销售运营管控体系更是被频频提及。

基于国有控股企业的运营现状，必须规范企业的销售运营管控体系，进一步健全销售运营体系，对提高国有控股企业的综合运营实力至关重要。 故文章基于上述背景分析，进一步结合国有控股企业发展实际，深入探讨国有控股企业销售运营管控的问题及对策，为强化国有控股企业销售运营管控质量夯实基础。

1 国有控股企业销售管理要求及作用

1.1 管理要求

为消费者提供产品服务是国有控股企业销售运营管控的主要职能，在实施过程中需要实现销售全过程的跟踪监控[2]。 结合国有控股企业的运营需求，国有控股企业必须充分重视销售运营的重要价值，是企业生产运营体系中不可或缺的一部分。 对国有控股企业来说，企业整体内部管控机制发展中，销售运营体系将各环节职能的有效“供能”，助力国有控股企业更好、更快发展。

从现实角度来看，国有控股企业销售运营管控需要强调过程性，即保证策略计划、销售组织、业绩管理以及综合评估等管理过程的完整性；应当体现出原则性，即实践中践行制度化、简单化、人性化以及合理化原则，由此真正满足国有控股企业销售运营管控的管理要求[3]。

1.2 地位作用

1.2.1 管理地位

基于国有控股企业的日常运营发展，销售管控业务能够有效衔接各环节、部门之间的互动关系，形成协同合作、相互协调的销售运营机制，科学搭建国有控股企业和运营市场、客户群体之间的“关系网”，充分展示国有控股企业的品牌形象。 在此情况下，销售运营管控在国有控股企业的日常运营管理中至关重要，它是直接串联协调国有控股企业多元业务的重要载体，更是保障国有控股企业整体运营目标及战略实现的重要基础[4]。

1.2.2 管理作用

从实际运营情况来看，国有控股企业销售运营管控非常关键，这一工作的组织开展质量可决定国有控股企业综合运营实力及发展潜力。 对于国有控股企业而言，销售运营管控是帮助企业将产品服务转化为经济效益的手段，而销售运营管控则是对这一转化过程的监督管控，其目的是提高效益，所以有效组织开展国有控股企业销售运营管控，可以为国有控股企业实现利益最大化提供保障。

2 国有控股企业销售管理中存在的问题分析

2.1 国有控股企业销售管理模式有待创新

现如今，部分国有控股企业在销售运营管控思维方式方面相对较为陈旧，销售运营管控理念及方法未能及时更新，由此造成国有控股企业销售运营管控水平无法有效提升。 此外，还有部分国有控股企业完全不关注销售运营管控的重要性，没有将相关的销售运用工作和国有控股企业的战略发展目标统一，由此容易造成企业上下未形成一体，“劲未往一处使”，容易造成不同部门、人员之间的“误会”，存在信息不对称等方面问题，最终可能造成国有控股企业的销售运营管控“失控”。

2.2 国有控股企业消费者及合同管理有待加强

对国有控股企业来说，销售运营过程中的产品、服务都离不开客户关系的处理，所以企业在销售运营过程中，必须充分了解消费者群体的偏好、需求，并有针对性地提供优质服务或产品。 最终在与合作商、消费者群体达成合作意向之后，也需要在合同文本中进行详细列明。 但就现如今国有控股企业的销售运营情况来看，部分国有控股企业在合同审核、监管分析等方面都有所欠缺，由此也经常出现合同制式错误、内容偏差、条款不明、合作条件未明确、合同职能不明晰、合同限制条款不清楚等方面问题。 这样不仅会影响国有控股企业的整体运营效率，还可能导致企业的利益受损。 而部分国有控股企业在销售运营管控阶段缺乏客户关系管理的认知度，缺乏规范化、科学化的集中管控，由此在最终的客户服务、跟踪服务、关系维护等方面难以发挥实效。

2.3 国有控股企业销售队伍管理有待加强

结合国有控股企业销售队伍管理现状，由于老员工存在“经验”思维，并且认为自己有一定的资历，因此在工作分配多倾向于新员工，但重点核心业绩仍把控在老员工手中，由此容易造成团队内部矛盾。 加之国有控股企业销售队伍前期在信息化管理上投入力度较低，员工销售的协同性也比较差，没有好的销售方式及管理团队，这些都直接关乎国有控股企业销售管理的发展前景。

第一，销售队伍的结构设置不当。 部分国有控股企业还停留在传统销售运营模式，没有结合国有控股企业自身的销售业务特点，来合理设置销售队伍结构。

第二，销售队伍的管理过程控制不佳。 国有控股企业销售队伍管理层的过程控制不当。 国有控股企业销售管理的销售经理或者总经理通常需要对其销售队伍进行招聘、培训及管理控制三方面的工作。但部分销售队伍的管理层对这三个方面的管理工作把握得不理想，也就是过程控制不当，所以最终导致了销售队伍协作意识不强的问题。

第三，销售队伍的评价及培训存在问题。 结合国有控股企业销售管理的情况来看，由于销售队伍的评价及培训都没有结合团队的实际发展情况及业务情况来组织展开，甚至有时还存在一定的连带关系，没有做出客观的评价及精准的培训，由此造成销售队伍的培训效果不佳、销售能力提升不理想的问题。

2.4 国有控股企业市场开发能力有待增强

如今的销售环境竞争激烈，对国有控股企业的销售运营造成了很大的困扰。 也正因市场环境的变幻多样，让企业的销售运营停滞不前。 面对这种情形，国有控股企业只有进一步强化自身的市场开发能力，优化销售运营方案，并明确执行监督体系，才能保障国有控股企业的各项销售运营策略落到实处。 但就如今国有控股企业的销售运营情况来看，部分企业有时为了“求稳”，选择以传统销售模式进行销售运营，而忽视了销售市场的创新开发，没有及时收集销售市场的前沿信息，缺乏市场动向的敏锐度和客户关系维护认知度。 也正因如此，国有控股企业在日常销售运营阶段，容易丧失“先机”，难以掌握销售市场优势。 一旦传统销售模式或渠道受到冲击，那么国有控股企业将可能陷入困境，最终直接影响国有控股企业的综合运营质量。

3 国有控股企业销售管理的优化策略

3.1 创新销售管理模式

第一，优化销售运营管控思维方式。 国有控股企业必须时刻保持市场敏锐度，及时了解市场前沿的销售运营理念、销售技术，才能切实顺应市场发展形势，全面把握新机遇、新方向，并针对消费者实际需求，确保企业的销售管理体系设计更具实践性、科学性。 所以，国有控股企业的销售团队必须厘清销售运营思维，转变传统销售运营形势，充分引入市场化、创新化销售理念，真正以销售市场为抓手，以消费者群体需求为根本，全面展开国有控股企业的销售运营管控工作。

第二，优化销售制度方法。 为了保障企业销售运营质量，国有控股企业需要创新销售运营方式，建立健全销售运营制度体系，结合国有控股企业的自身优势，有针对性地优化企业销售运营方案，从行动上提高销售运营的发展效率，有序提升国有控股企业的销售运营水平。 在这一阶段，国有控股企业需要关注销售管理战略决策部署、销售管理及方案执行管理，由此切实保障国有控股企业的产品服务销售方案符合目标用户预期，最终实现有效销售。 不仅如此，国有控股企业应当创新开展销售团队的精细化、集约化管控，加强销售团队和企业各层级、部门及人员之间的有效沟通，切实打通快速化、直线化运营管控渠道，为国有控股企业的销售运营管控工作夯实基础。

3.2 加强国有控股企业的消费者及合同管理

第一，加强客户管理。 国有控股企业的销售运营过程中，消费者需求是运营根本，所以客户关系维护及管理对国有控股企业来说非常关键，将直接影响最终的销售运营质量。 但如今部分国有控股企业的运营规模大、产品类别多、消费层级广，如若仍沿用传统的消费者管理模式，将难以有效兼顾新客户开发与老客户维系工作之间的关系。 所以国有控股企业必须进一步加大客户关系管理力度，强化新产品或新服务开发工作的同时，优化客户关系管理机制，科学维系好新、老客户群体。 针对不同类型、不同消费能力、不同消费需求的客户群体开展个性化销售服务，切实提高客户群体的市场黏性，确保国有控股企业的销售社群体系得到有序扩充。

第二，加强合同管理。 国有控股企业在日常销售运营过程中，必须全面加大合同管理力度，强化“契约精神”，充分利用合同条款要求，严格监督管控企业销售运营质量，切实保障合同协议双方的合法权益。 所以，国有控股企业需要健全销售合同管理制度，规范合同制式，严格把关合同内容、规定条款、合作条件、合同职能及限制范畴等方面内容，合法保护国有控股企业的销售利益。 合同签订阶段，国有控股企业销售运营管控人员需做好信息交换以及对接，在完全达成一致后签订合同，并构建严格、规范的合同执行监管体系，相关职能部门或人员需在合同履约期间，严格按合同约定要求，科学开展全流程监管，确保合同约定条款落实、落细，确保企业销售利益不受影响。

3.3 强化国有控股企业销售队伍发展

第一，转变销售思维。 一家企业即便有了好的制度、好的销售渠道、销售模式及制度，但如若销售团队的专业能力不足，相关的制度要求、服务内容、销售方案都难以落实到位，最终将直接影响国有控股企业的销售运营成果。 所以，国有控股企业的销售队伍建设非常重要，是企业销售运营体制中的重要组成部分。 为了科学提高国有控股企业的销售运营团队综合实力，国有控股企业必须通过一系列专业培训、定向培养、职能交换等举措，科学转变企业销售运营团队的执行思维，并及时更新市场前沿的销售运营理念及专业技术知识。 例如，销售团队负责人的管理能力培养至关重要，将对整个销售运营团队的发展造成决定性影响。 如若销售运营团队的负责人缺乏大局观、前瞻性，那么将在日常销售运营中仅关注短期效益，忽略了常态化、长效化的销售运营发展优势，更无法为国有控股企业的销售运营管理进行全面布局、统筹规划。 所以，国有控股企业想要增强企业销售运营团队的综合实力，首先要在日常培训管理过程中，科学转变团队成员的销售思维，加强销售运营团队之间的协调沟通能力。

第二，打通销售运营团队的沟通协调机制。 对一家企业来说，销售运营团队需要经常进行沟通协调，并在与各层级、部门及人员的沟通协调中，优化各项中心销售业务，如若缺乏高效化、科学化的沟通协调，将造成企业销售运营管理工作效率低下、质量受限等方面问题。 所以，国有控股企业必须打通销售运营团队的沟通协调机制，提高销售运营团队与企业各层级、部门之间的有效沟通能力。 构建信息数据共享体系，打破各层级、部门之间的沟通“屏障”，加强信息互联、互通、互享、互促。 此外，销售运营团队负责人应加强成员之间的沟通协调能力，明确沟通主题，切实提高综合销售效率，这是销售队伍进行有效沟通的必要保障。

第三，运用多种激励措施。 结合前期国有控股企业销售管理公司单一化的激励形式，公司应当逐步理清思路，从而运用多种激励措施开展职工激励。

首先，销售人员的薪酬激励。 针对销售运营团队的人才结构分析，分层级开展薪酬激励，拉开薪酬激励的“差异性”，并通过这类薪酬激励的方式，不但能够有效保证没有后顾之忧，而且能够切实保障销售人员安心做业务。

其次，销售人员的培训激励。 除了薪酬激励，也可尝试对销售人员进行培训激励，由此进一步有效增强销售人员的综合实力，同时有效增强销售人员的精神激励。 一方面，培训形式要新颖独特、高效实用。 如结合国有控股企业销售管理人员的实际情况，可有针对性地创立销售人员全封闭强化的训练营模式。 另一方面，培训课程设计要合理、有整合倍增效应。 通过“训前调查、训中调整、训后服务”三个步骤，来快速了解不同岗位销售人员的实际情况，由此有针对性地制订其培训计划。

3.4 提高国有控股企业市场开发能力

国有控股企业销售运营管控优化阶段，必须关注市场调研拓展。 所以，国有控股企业应当以市场销售数据为支撑，切实增强企业销售运营决策部署的科学性、实践性，并基于销售运营管控体系要求，进一步实现市场利益最大化，并为国有控股企业的销售运营管控夯实基础。

4 结论

综上所述，国有控股企业销售运营管控是企业获得利润、提高效益以及优化发展的关键性工作，也是国有控股企业综合管理体制中的重要一环。 在国有控股企业发展运营过程中，必须关注销售运营管控工作的重要性，并从市场、团队、消费者、合同、方法等方面出发，进一步完善国有控股企业销售运营管控体系，创新销售管理模式，加强消费者及合同管理，强化销售运营队伍发展，提高企业市场开发能力，真正探索出一条适用于国有控股企业可持续发展的营销之径。