怎样引导团队解决难题

吴士宏

我的很多企业家客户都跟我说过同一个问题，他们总觉得自己的团队执行力不行，手底下的高管无法完成他们的宏伟蓝图。我问他们为什么会这么想，他们往往会罗列一堆问题，比如，没有前瞻性，经营意识不强，奋斗意愿一般，等等。最后他们也会怀疑自己，那可是当初谈了好几轮，好不容易请到的高管，是自己看走眼了吗？

后来我列席观摩他们的会议，发现他们在管理会议中几乎没有对话。往往是老板把问题抛出来，让大家想想怎么办。刚有人说两句，老板就极不耐烦地一拍桌子，说：“哎呀，这个事你不能这样想，我告诉你，问题的关键在这里，你的眼光得再放远一点。”老板这么一说，下面的人就噤若寒蝉，谁也不吱声了。老板一高兴又开始大谈自己的宏大愿景，于是高管们纷纷点头，一副严肃认真的样子。但真听还是假听、听没听进去，谁也不知道。听起来很可笑，但在很多企业，仍然是这样的现状。

接下来，分享教练式领导开会的三招，先明确引导者身份，再确定议事规则，最后头脑风暴，拿到团队的解决方案。

不做领导者，要做引导者

第一个诀窍，是管理者要改变心态，放下领导者的身份，成为一位教练式引导者。

如果你希望团队的智慧涌现出来，就一定要放下领导者的身份，仔细聆听大家的发言，不打断、不插话，甚至不要参与到讨论中。

这也不要做，那也不要做，那做什么呢？做引导师。

但是请注意，是引导，不是决定、评判，所以，你只能用提问的方式来引导会议的进行。

当然，做引导师也是一门专业的学问，如果你觉得自己很难做到，也可以找专业的引导师，或者找接受过引导训练的第三方，比如人事经理，让他们来做引导者。

对议事规则达成共识

第二个诀窍是，在开会之前，跟团队对一套议事规则达成共识。

我在微软工作的时候遵循一套议事工作规则：

第一条，每个人全情投入。这要求团队成员参与全过程、全话题的讨论，不能回避，也不接受附和式的发言。比如说，“我同意以上同事们的发言”，如果出现这种情况，引导师要及时提醒、制止。

第二条，鼓励建设性的争论。不含敌意的冲突是好的，而且应当被鼓励。如果出现不争论或者没有建设性争论的情况，引导师要及时提醒，并且，所有人应当允许被叫停，包括大领导。

第三条，保证每个时刻都在同一个议题上，不能跑偏，不能太过发散，或聊起闲天。如果发现话题跑偏，引导师要及时拉回来。

第四条，所有人都应支持团队的决议。成员在附和意见之前先问自己，出了门是不是还会支持团队决议。所以在会议室里可以充分地、有建设性地争论，一旦出了门，就要对团队决议负责。

另外，我想再加一条，这是我的原创。

第五条，要扮演谁？就是说，我们要提前达成共识，这次会议大家各自要扮演的人是谁，要解决的是谁的问题。

比如，你是企业的首席执行官，要引导的是一群高管，要解决的是公司层面的问题。

那你就可以在会前说：“今天咱们都扮演一次首席执行官，如果你们是我，遇到这件事，你们会怎么做？”把问题聚焦在具体的人身上，就有了具体的场景。

此时，大家就会想：如果我是他，会怎么想、怎么做？此刻他最需要的是什么？我们怎样帮他做成这件事？这样，要讨论的方案，应该在同一个维度——公司层面，而不是各自部门的利益考量，会更聚焦，更贴近实际。

总之，要把议事规则贯彻始终，用来规范团队的行为。

头脑风暴要有流程设计

接下来，就要正式开始讨论解决方案了，也就是咱们都很熟悉的头脑风暴。

作为引导师，要提前设置一套问题框架，通过问题的牵引和启发，让大家贡献更多的信息和视角，碰撞出新的想法。

具体怎么做呢？

首先，应明确要解决的问题背景，提出要实现的目标。

目标越具体越好，比如我们的目标是“解决部门协作的问题”，这个目标就有点模糊。你需要说得更清晰一点，比如因部门协作而导致项目延迟的次数，要比上季度降低百分之三十。

目标清楚了，思考解决方案时，就有了抓手。接下来就要设计问题了，这里你要把一个大问题拆分成几个层层递进的小问题，但要注意，这几个小问题加起来，要最终指向大目标的达成。

比如，要解决刚刚说的协作问题，你可以将其拆成三个小问题，分别是“你认为公司在部门协作上，急需改进的问题是什么？”“你认为这些问题可以如何改进？”“你认为最好的改进方案是什么？”

通过这一个个小问题的引导，大家那些分散凌乱的想法，就逐渐清晰了。

问题的拆解，是值得你去好好设计的。一般来说，每一个问题，你具体想得到什么信息，并且让大家形成共识，在开会之前你就要有一个预判。

这样，才能更好地把控好会议的节奏，而不是一个宏观的大问题被抛出来，大家没有思考的抓手。

（风 铃摘自“得到”App，毕力格图）