基于SWOT-PEST分析的某公立医院分院区发展策略探讨

韩朝鲁门 王小艺 韩熙瑞 朱小语 许卓茗 杜海燕 王青山

【摘 要】 目的 分析某公立医院分院区优势与劣势，提出发展策略。方法 以北京市某三甲医院直属分院区为例，通过文献查阅法、专家会议法，结合工作实际，运用SWOT-PEST模型，分析公立医院分院区内部优势和劣势、外部机会和挑战，提出公立医院分院区发展策略。结论 提出强化专科优势，突出服务特色的增长型战略；信息化促进同质化，提升人员能力的扭转型战略；完善学科设置，改善医疗服务的多元化战略；提高管理效能，提升资源效率的防御型战略。同时建议因时制宜、因地制宜，动态调整公立医院分院区发展策略。

【关键词】 公立医院；分院区；SWOT-PEST；发展策略

中图分类号：R197.32      文献标识码：A

Development Strategy of Branch District of a Public Hospital Based on SWOT-PEST Analysis/HAN Chaolumen，WANG Xiaoyi，HAN Xirui，et al.//Chinese Health Quality Management，2024，31（1）：75-79

Abstract Objective To analyze the advantages and disadvantages of a public hospital branch and put forward development strategies. Methods Taking a branch of a tertiary grade-A hospital in Beijing as an example， this paper used the literature review method， expert meeting method， combined with practical work， and applied the SWOT-PEST model to analyze the internal advantages and disadvantages， external opportunities and challenges of the branch of a public hospital， and put forward the development strategies of the branch of the public hospital.  Conclusion  It put forward the growth strategy of strengthening specialty advantages and highlighting service characteristics; the twist strategy of informationization promoting homogenization and improving personnel ability;the diversification strategy of perfecting the discipline setting and improving medical service; the defensive strategy to improve management effectiveness and resource efficiency. Furthermore， it is recommended to dynamically adjust the development strategies of public hospital branch according to time and local conditions.

Key words Public Hospital;Hospital Branch;SWOT-PEST;Development Strategy

公立醫院适度发展分院区是国家促进优质医疗资源扩容和区域均衡布局的重要举措之一。随着公立医院一院多区集团化发展模式持续深入，既推动了优质医疗资源下沉，有效满足了人民群众对优质医疗服务的需求，又缓解了大型公立医院日趋饱和的状态，实现了分院区错位发展，相互补充［1］。然而，一院多区发展模式面临着管理难度增加，医疗同质化难保障，人力资源紧张，文化冲突等问题［2］。运用文献查阅法，在中国知网等数据库检索发现，SWOT-PEST模型广泛应用于综合医院发展战略研究、专科医院发展战略研究、科室或学科发展策略、医联体建设、医院科研发展等方面，取得了良好效果，但未发现运用SWOT-PEST模型分析公立医院分院区发展策略的相关文献。因此，本研究以北京市某三甲医院直属分院区（以下简称“分院区”）为例，运用SWOT-PEST模型分析公立医院分院区发展策略，总结经验措施，提出发展建议，为推动公立医院分院区发展提供参考。

1 资料与方法

1.1 资料来源

按照“SWOT-PEST”“公立医院”“医院”“分院区”等主题词或关键词检索中国知网、万方等数据库，同时查阅国家卫生健康委、国家统计局等公开发布的有关政策、指导文件及公报等。分院区资料来源于研究者参与的分院区发展相关工作实务及两轮以分院区高质量发展为主题的专家研讨会议，参会专家包括主院区领导，从事医院管理、医政管理、医工管理工作多年的分院区院长、副院长及主院区、分院区的临床医技科室主任、职能处室主任等50余名专家。

1.2 研究方法

本研究运用SWOT模型分析分院区内部优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、外部机会（Opportunities）、威胁（Threats）4个方面，同时运用PEST模型从政治（Politics）、经济（Economy）、社会（Society）、技术（Technology）4个方面对外部机会和挑战进行细化分析，整合内部环境和外部环境，构建较为全面的SWOT-PEST模型（图1）。内部优势、劣势主要采用专家会议法，凝练专家意见，结合工作实际进行分析。外部机会、威胁主要通过查阅文献、相关政策和指导文件等进行分析。

2 公立医院分院区发展的SWOT-PEST分析

2.1 优势（内部）

2.1.1 主院区统筹规划，加大资源投入 一方面，根据国家有关政策，主院区持续探索一院多区集团化发展模式，提高同质化管理效能，发挥学科和资源优势。通过“大专科、小综合”服务模式，提升分院区医疗服务水平。另一方面，主院区加大分院区医疗资源投入，配备高精尖医疗设备设施，持续为分院区发展创造条件。

2.1.2 专科优势 截至2023年11月，主院区拥有27个国家临床重点专科（含建设项目），通过在分院区布局优势专科，运用技术实力带动分院區发展。目前，分院区已具备骨科、消化科、妇科、呼吸内科、普通外科、泌尿外科等主院区优势专科（开设病房）。这些优势专科由主院区派驻的医护团队在分院区开展医疗业务，发挥主院区人才和技术优势，有效承载优质医疗资源的扩容延伸，充分发挥主院区优质医疗资源辐射带动作用，更好满足人民群众对高质量医疗服务的需求。

2.1.3 品牌优势  主院区是国家卫生健康委委管医院，是集医疗、教学、科研、预防保健、康复与健康管理为一体的综合三甲医院，2021年入选全国首批14家公立医院高质量发展试点医院。作为实行同质化管理的直属分院区，分院区以“医院名称＋识别名＋院区”方式命名，同时使用与主院区一致的院徽、标识标牌系统等，能够有效借助主院区的品牌优势，提升分院区知名度。

2.1.4 区位优势  分院区位于北京市中心城区，地理位置优越，交通便利，周边广大居民对优质医疗服务资源有迫切需求。

2.1.5 特色优势  分院区下设社区卫生服务中心，在主院区核心医院带领下，充分发挥医联体作用，落实双向转诊，为形成以患者为中心的诊疗-护理-康复连续性的医疗服务创造了条件。

2.2 劣势（内部）

2.2.1 原有科室整体能力亟待提升  由于分院区前身是二级综合医院，在急危重症综合救治能力上与主院区存在差距。整体移交三甲医院后，原有临床医技科室在医疗、教学、科研等方面的能力亟待提升。职能处室也亟待优化管理模式，持续提升服务临床、后勤保障及行政管理能力。

2.2.2 资源使用效率有待提升  分院区在快速发展过程中，诊室使用率、床位使用率及设备利用率逐渐增长，但由于分院区知名度不够，优质医疗资源没有充分发挥作用，亟待采取有效措施提升现有资源使用效率。

2.3 机会（外部）

2.3.1 政策环境  政策环境有利于公立医院分院区发展。2021年6月，国家发展改革委、国家卫生健康委等四部门印发《“十四五”优质高效医疗卫生服务体系建设实施方案》（发改社会〔2021〕893号），提出以“一院多区”等方式扩大优质医疗资源。2022年1月，国家卫生健康委印发《医疗机构设置规划指导原则（2021—2025年）》（国卫医发〔2022〕3号），明确规范公立医院分院区设置要求。2022年3月，国家卫生健康委印发《关于规范公立医院分院区管理的通知》（国卫医发〔2022〕7号），从公立医院分院区的规范设置、规范执业管理、完善统筹管理机制等方面进一步明确了公立医院分院区管理要求。

2.3.2 经济环境  随着我国经济社会发展，居民医疗保健需求持续增长。新冠病毒感染“乙类乙管”后，国内经济加快复苏，医疗行业也将迎来新的发展机遇。根据《中华人民共和国2022年国民经济和社会发展统计公报》，全国居民人均可支配收入连续5年保持增长。国家统计局公布的《2021年居民收入和消费支出情况》显示，与2019年相比，人均医疗保健消费支出两年平均增速5.4%。另外，北京市医疗卫生支出持续增长，2011年-2019年，北京市卫生总费用及政府和社会卫生支出占GDP比重呈增长趋势，卫生总费用占GDP的比重从2011年的6.01%增长至2019年的8.38%［3］。从以上数据可以看出，随着经济发展、人均医疗保健消费支出增长及卫生总费用增加，卫生健康事业高质量发展加速推进，公立医院作为医疗卫生服务体系的主体，也将迎来新的发展机遇。

2.3.3 社会环境  一方面，随着“健康中国”战略的加速实施和群众健康意识的觉醒，卫生健康需求随之上升。另一方面，第七次全国人口普查公报数据显示，北京市常住人口中，60岁及以上人口为429.9万人，占19.6%，其中，65岁及以上人口为291.2万人，占13.3%。与2010年相比，60岁及以上人口比重上升7.1个百分点，其中，65岁及以上人口比重上升4.6个百分点，人口老龄化程度进一步加深，医疗服务需求持续上升。

2.3.4 技术环境  随着5G、物联网、大数据、人工智能等技术的广泛应用，加快促进了互联网医疗、远程医疗及智慧医疗的发展，有效打破了时空限制，为利用信息化手段一体化管理公立医院分院区创造了技术条件。

2.4 威胁（外部）

2.4.1 政策环境  根据国家卫生健康委《关于规范公立医院分院区管理的通知》（国卫医发〔2022〕7号）要求，分院区在开办当年度可不参加公立医院绩效考核，下一年度应当与主院区作为整体纳入考核。这对于分院区同质化工作提出了更高要求，如果分院区与主院区存在较大差距，将会影响主院区整体的公立医院绩效考核成绩。随着公立医院分院区管理相关政策的陆续出台，对公立医院分院区的一体化管理、规范分院区发展等方面提出了明确要求，需要公立医院加强分院区建设，符合各项政策要求。

2.4.2 经济环境  新医改的深入推进加大了公立医院经济运营压力。医保支付方式改革、药品及耗材带量采购等工作不断加大公立医院运营压力，不仅要加强内部成本控制，而且面临区域医保总额下与其他医疗机构资源的竞争［4］。另外，公立医院分院区建设面临人力成本增加的问题。随着公立医院分院区的快速发展，分院区对各类人力资源的需求不断增加，如何科学统筹主院区与分院区人力资源是实现多院区同质化医疗服务的基础。

2.4.3 社会环境  医疗是民生热点之一。随着经济社会发展，群众越来越关注医疗服务质量和看病就医体验，分院区需要高度重视患者口碑、就医流程等方面，持续改善医疗服务，提升患者就医获得感。另外，患者对分院区的信赖度不高，更倾向于在主院区就诊。分院区获得患者信赖需要一个相对长期的积累过程，不仅需要加大宣传力度，而且要加强服务能力，为患者提供与主院区同质化的医疗服务是获得患者信赖的关键。

2.4.4 技术环境  医疗技术是医院的核心竞争力。公立医院高质量发展要求提高CMI值、四级手术占比，而部分公立医院的分院区因规模、定位及自身原有条件所限，难以做到“大而全”，在综合救治能力和专科会诊能力上有所欠缺，这对提高急危重症疑难罕见病救治能力构成挑战。此外，运用新技术促进公立医院分院区智慧化建设是赋能高质量发展的关键，如何加快建设智慧医疗、智慧服务、智慧管理“三位一体”的智慧医院也是公立医院分院区建设面临的挑战。

3 公立医院分院区发展策略

3.1 SO战略（增长型战略）

利用外部机会，发挥内部优势。一是根据政策指引，明确功能定位。根据公立医院分院区建设政策要求，以群众多层次、多样化医疗服务需求为导向，主院区统筹学科布局，进一步明确分院区功能定位和发展目标，突出分院区特色，形成与主院区、其他院区错位发展格局。二是强化专科优势，提高医疗水平。发挥骨科、消化科、妇科、呼吸内科、普通外科、泌尿外科等优势专科能力，持续提升医疗服务能力，打造多学科诊疗模式，借助区位优势，发挥辐射带动作用。加大医疗资源投入，加强平台科室建设，保障优势专科发展，带动其他专科提高，提升分院区医疗服务水平，打造分院区核心竞争力。三是发挥品牌效应，赋能院区发展。一方面，保证医疗服务质量同质化。依托主院区人才和技术优势，通过主院区专家在分院区开展医疗业务，为患者提供同质化医疗服务。另一方面，加强分院区宣传工作。纵向传承主院区品牌基因，横向拓展品牌知名度，加大名医名科宣传力度，提高患者对分院区的信赖度。四是发挥特色优势，完善分级诊疗。分院区与下设的社区卫生服务中心形成联动机制，社区卫生服务中心提供基本医疗服务和基本公共卫生服务，分院区提供高效优质的专科服务，通过加强医联体建设、双向转诊等工作，完善分级诊疗，满足群众多层次的医疗服务需求。分院区与社区卫生服务中心下一步应当建立统一药品目录，保障双向转诊用药衔接；加强信息系统互联互通，实现数据资源共享；联合开展慢病管理队列研究，提升整体防治能力。

3.2 WO战略（扭转型战略）

抢抓外部机会，改进内部劣势。一是借助信息化手段，提高同质化水平。从医疗质量同质化角度，临床科室可通过远程会诊、互联网医疗［5］及远程查房等方式加強与主院区的联动，提高医疗服务同质化水平。医技科室中，放射科可通过主院区放射医师远程读片出报告，保证报告质量。从管理同质化角度，运用OA可提高多院区行政管理事务的一体化水平。用好医院综合运营管理系统实现集约化的人、财、物管理，统筹调配医疗资源。二是强化人员培训，促进能力提升。同质化的关键在于拥有同质化能力的人员［6］。加强对分院区原有人员的培训，分层、分类、分步骤开展培训，针对性提高人员能力，为分院区发展做好人才储备是实现分院区高质量发展的固本之举和长远之策。首先，主院区层面，加强主院区和分院区之间的人员流动、轮转，既能有效保证同质化医疗质量，又能通过主院区高年资医师在分院区开展医疗工作，带动提升分院区人员业务能力。其次，分院区层面，制订青年医师的专科医师规范化培训计划，分批次将分院区部分医师安排在主院区进行专科医师规范化培训，提高专业技能。最后，科室层面，通过加强垂直管理，采取针对性措施提高人员能力，如创新性开展手术教学查房，派送科室骨干至主院区相关专科学习，定期开展质量检查分析与反馈等。

3.3  ST战略（多元化战略）

发挥内部优势，化解外部威胁。一是完善学科设置，提高服务能力。提高分院区心脑血管疾病诊治能力，加强心血管内科、神经内科等内科系统亚专业建设，既能满足人口老龄化引发的医疗服务需求，又能提高综合救治能力和专科会诊能力，为分院区提高CMI值、开展四级手术创造条件。同时，不断提高分院区门诊服务能力，主院区20余个专业的高年资医师在分院区出诊，为广大患者提供高质量专科服务。二是改善医疗服务，提高患者信赖。分院区应持续加强改善医疗服务工作，既要为广大群众提供高水平的医疗技术，又要打造高品质的医疗服务。通过开展周末门诊、周末手术，满足患者周末错峰就诊的需求；通过延长开机时间，扩大设备场地，增加人力安排，增设周末检查的四增举措，缩短大型设备检查预约时间；通过推广出院结算邮寄业务，让信息多跑路，让患者少跑路，提升患者就医获得感。

3.4 WT战略（防御型战略）

降低内部劣势，应对外部威胁。一是加强统筹管理，提升资源效率。加强垂直管理，引流主院区患者到分院区就诊、检查、住院、手术等，提高分院区医疗资源使用效率。通过绩效激励，鼓励主院区高年资医师在分院区出诊，提高门诊空间使用率。借力主院区宣传平台加大分院区宣传力度，提高分院区知名度，吸引患者就诊。通过探索分院区“一张床”管理、绩效激励加强科室间协作等方式，提高床位使用率。二是加快同质化建设，推动高质量发展。加快推进同质化建设是实现分院区高质量发展的关键。分院区应从医疗质量和安全、优质护理、患者服务、行政后勤、科研、教学、绩效、党建等方面全面推进与主院区的同质化，以垂直管理为抓手，优化业务流程，构建SOP标准作业程序，理顺管理机制，细化工作措施，推动分院区高质量发展。三是统筹人力资源，提高管理效能。加强医务人员在主院区与分院区轮转流动，全院“一盘棋”动态调配人力资源，一方面能够缓解分院区人力资源紧张局面，另一方面能够促进融合发展，提高医疗服务能力。分院区可通过“一人多岗”“一岗多能”及培养复合型管理人才等方式，提高管理效率［7］。

4 讨论

4.1 成效

分院区通过强化专科优势，提升人员能力，完善学科设置，提高管理效能等措施有效促进了同质化建设和高质量发展，实现了“质”与“量”的双提升。分院区以主院区优势学科骨科、消化科、妇科、普通外科、泌尿外科等为引领，提高医疗服务质量，打造核心竞争力。2020年-2022年，尽管受疫情影响，分院区门诊量、出院量、手术量等主要医疗指标占全院比重稳步增长，见表1。

4.2 思考和展望

虽然分院区取得了快速发展，但是在实际运行中仍然面临着一些问题。未来分院区应当在一体化管理、同质化建设、绩效激励、成本控制、提高知名度等方面持续加强和改进。

实力强的公立医院通过建设分院区扩大服务范围，有利于优质医疗资源下沉，为群众提供高水平医疗服务；有利于提高规模效益，优化医院收入结构；有利于学科建设及人才队伍建设［8］。然而，分院区建设是一个相对漫长的过程，需要5年～10年的积淀［9］。公立医院分院区的发展既要主院区根据医院整体高质量发展目标统筹规划，又要分院区结合自身优劣势和外部环境积极探索高质量发展路径。一方面，分院区发展应做到有的放矢，进一步夯实基础医疗质量，加强临床专科建设，突出特色，打造核心竞争力，实现错位发展。另一方面，谋划分院区发展应根据分院区所处的不同阶段和实际情况，在主院区统筹规划下，围绕提高分院区核心竞争力，因时制宜、因地制宜制订发展策略。同时，分院区的发展策略应根据政策、经济、社會、技术环境的变化动态调整，持续加强内涵建设，提高医疗服务质量和效率，推动医院高质量发展。

参考文献

［1］ 吴牡丹，谭 剑.多院区同质化管理的难点与对策分析［J］.中国卫生质量管理，2021，28（4）：92-94.

［2］ 吴 迪，刘温文，王 鹏.“一院多区”公立医院集团化管理存在的问题及对策［J］.管理观察，2019（33）：174-176.

［3］ 代玉巧，严运楼.“十四五”时期北京市卫生总费用及构成变化趋势预测［J］.中国卫生统计，2022，39（6）：922-924，928.

［4］ 张 明，喻 丹，李 敏，等.“十四五”时期医保支付方式改革对我国公立医院经济运营的影响与思考［J］.中国医院管理，2021，41（3）：18-20，25.

［5］ 刘温文，吴昕霞，翟辉辉，等.公立医院“一院多区”发展模式在应对突发公共卫生事件中的意义探讨［J］.中国医院管理，2021，41（3）：39-41，63.

［6］ 赵茜倩，孙燕楠.公立医院“一院多区”一体化管理实践与研究［J］.中国卫生标准管理，2022，13（17）：79-82.

［7］ 周 莹，李卫平，王春鸣，等.多院区公立医院分院区管理部门及岗位设置改革初探［J］.中国医院，2015，19（10）：66-68.

［8］ 李 涛，王建六，王天兵.三甲综合医院多院区管理实践及相关问题探讨［J］.医院管理论坛，2023，40（5）：3-6.

［9］ 刘文生.专家面对面：新政前瞻［J］.中国医院院长，2021，17（17）：42-44.