公立医院招聘工作优化对策研究<br/>——以广州市三级甲等综合医院S为例

公立医院招聘工作优化对策研究
——以广州市三级甲等综合医院S为例

2024-03-12中山大学附属第三医院潘瑶

办公室业务 2024年2期

文/中山大学附属第三医院潘瑶

2021年6月，国务院办公厅印发《关于推动公立医院高质量发展的意见》指出，公立医院资源配置要从注重物质要素转向更加注重人才技术要素；2022年初，国家卫健委发布《关于规范公立医院分院区管理的通知》，正式提出实力强的公立医院在控制单体规模的基础上，适度建设发展多院区。医院的竞争力取决于它所拥有的人才素质以及吸纳人才的能力。招聘是人才引进的源头，对人力资源的规划、管理和发展起着决定性作用。如何实现岗位科学设置与人员合理配置，提高招聘效率与质量，健全多院区模式下的人力资源招聘管理体系，是当前公立医院面临的重要问题。文章以广州市某三级甲等综合医院（以下简称S医院）为例，探讨多院区模式下的人员招聘管理。

一、S医院招聘工作现状及问题

S医院是一所集医疗、教学、科研、预防、保健及康复等功能于一体的三级甲等综合医院，实行三城四院“一体两翼”的发展路径。A院区为本部，统辖各院区的管理，致力于打造现代化医疗中心、高水平教学基地和强大的科研平台；B院区是医院垂直纵向延伸式管理的骨干院区；左翼为C院区，按照三级甲等标准建设。右翼为D院区，实行学科带头人和执行主任双轨平行管理。针对“实施健康中国战略”的要求和深化医改工作部署，医院提出要全力打造有影响力、有主导权和有话语权的优势强势学科，努力提升医院综合实力。随着业务的增长，医院对人才招聘的质量和效率也有了更高的要求，急需进行人才招聘体系优化。建立一整套针对招聘前、招聘中、招聘后的招聘流程，为医院多院区建设和学科发展输送和培养优质员工以及搭建人才队伍。

（一）年度招聘计划制定阶段。每年9—10月份，各科室依据业务情况及岗位空缺提出招聘需求，人力资源管理部审核汇总后，进行人员编制测算，必要时进行科室调研，拟定下一年度招聘计划。招聘计划经人力资源管理委员会讨论后，报院务会审批，确定下一年度人员编制计划。目前，A、B、C院区由院本部统一规划、招聘、培训和调配；D院区学科带头人由院本部派驻，同时派遣专家和管理人员指导工作，其余人员的招聘工作由院区负责，并报院本部审批。

人力资源管理部调研发现，少部分科室在制定需求计划时，往往依据历年经验，或科室人员辞职、深造、支援分院区等造成人手短缺，缺乏对学科的长远规划，导致人员编制数增减较随意；也存在科室提交用人计划和需求不够明确、完整的情况。S医院每年结合医院内外环境变化，通过对人力资源数量、结构、分布及学科管理现状分析，预测医院未来学科建设发展对人力资源的需求，定期制定人力资源规划。在进行年度人力资源编制测算时，主要参考《综合医院组织编制原则试行草案》《上海市卫生系统事业编制标准（试行）》《广东省县级以上公立医院机构编制标准（试行）》等文件，依据病床使用率、年门（急）诊总诊疗人次数等因素确定基本编制，依据教学、科研、大型设备、多院区管理等因素确定附加编制。该测算方式充分考虑了医、教、研三个维度，可操作性强，但由于暂未形成行之有效的标准，测算时取值存在一定的主观性，对新学科及非医疗业务发展的需求可能预估不足的风险。“一院多区”统一高效运营是同质化的保证，而多院区之间统一人员招聘培训，有利于实现资源整合、提高服务效率、降低运行成本，助力实现医疗服务同质化目标。在多院区垂直管理模式下，如何合理配置各系列、各层次人力资源，也是S医院人力资源管理的难点。

（二）招聘及录用阶段。人力资源管理部挂网招聘启事，并通过校园招聘会、微信公众号、医院官网等进行招聘宣传，工作人员根据岗位要求筛选简历，用人科室组织面试或笔试对应聘者进行考核。人力资源管理部组织招聘面试，对应聘者进行评估，初步确定录用人选，面试过程引入专业精神心理科医生心理测评环节。录用人选到应聘科室进行试工，通过后进行体检、公示，签订三方协议或办理入职手续。此种招聘流程存在一定的问题。一方面，招聘周期过长。从挂网招聘到最终录用、上岗耗时较长，外地应聘者须多次往返，导致部分应聘者，尤其是名校毕业生可能由于“久等未录”而放弃。以试工环节为例，医院要求医技、药剂、管理、工勤等岗位拟录用人员前往科室试工1～2周，人力资源管理部、用人科室及应聘者协商试工时间、确定试工结果等均花费大量时间。另一方面，招聘渠道单一。目前，医院主要通过医院官方网站、官方微信、部分高校就业指导网或高校招聘会等渠道发布招聘信息，招聘渠道相对狭窄。由于岗位数量和结构设置限制，各科室人员相对固化的情况比较普遍，内部推荐利用率低。

作为跨区域新建的分院区，C院区于2021年10月投入运营。借助医院本部平台优势，S医院从2017年开始有计划地招聘进行C院区人员储备。开业前，C院区新职工派往院本部进行规范化培训和学习，为分院区发展提供了坚实保障。C院区规划床位数1800张，鉴于院区快速发展的需要，运营后急需大量的卫生专业技术人员，人员招聘压力将在一定时期内持续存在。因院区地理位置、所在地社会经济发展水平、功能定位、业务发展等方面的差异，加上新院区存在制度不完善、发展前景不确定、社会知名度不高等因素的制约，虽然与医院本部实行一体化、同质化管理，但是属地招聘人员各方面水平和院本部的存在一定差距，在与本土老牌医院的人员竞争中暂不处于优势地位，给人事招聘工作带来较大的挑战[1]。

（三）招聘结果评估阶段。完整的招聘流程应包括招聘、选拔、录用和评估四个阶段。目前，S医院缺乏对招聘工作中出现的问题进行及时总结及后期对员工的评价，忽视了评估与修正工作，导致招聘流程无法通过实践得到合理优化。

二、公立医院招聘工作优化方案设计

按照全流程管理理念，以S医院为例，系统优化公立医院招聘工作，即事前有规划、事中有方法、事后有评估。

（一）事前有规划：加强顶层设计，科学制定计划。科室层面，用人部门对招聘的配合、支持程度，决定了招聘的成败。因此，应进一步加强用人科室的参与度。人力资源管理部可收集科室病床使用率、门急诊量、人力成本数据、教学科研计划情况等，提供给科室用作制定用人需求的参考。在科室调研过程中，深入科室共同沟通人力结构及其合理性、岗位职责及胜任能力等，从整个医院战略出发，结合科室招聘需求，科学核定科室各级各类人员的招聘数量和要求[2]。定期会同临床科室及相关职能部门，结合三级甲等综合医院评审标准、国家三级公立医院绩效考核等相关要求，对各科室人力资源配置情况进行深入分析。

医院层面，应根据医院发展战略和目标定位，在充分考虑各院区政策、卫生资源配置、当地社会经济状况、业务情况等因素的情况下，结合学科结构分析与发展目标，加强顶层设计，做好人力资源规划。在进行编制测算时，综合考虑多种方法，科学测算公立医院人员编制，并实行动态管理，提高测算的合理性。新院区筹建期和开设后，将面临较长一段时间的人力资源短缺问题，因此，更要结合院区功能定位和学科规划，制定人员招聘和人力资源调配总体战略。通过制定并落实各院区人力资源发展规划，整体考虑各院区人员需求总量，做到通盘考虑、有所侧重，推动多院区人力资源协调发展，促进人员合理流动，做到既能满足院区所在区域群众就医需求，又能满足医院总体规划布局，提高人力资源利用效率，确保优质人力资源在各院区同质化。此外，医院应进一步规范完善人员编制岗位管理，在医院现有规模和发展战略基础上，综合考虑现有组织管理架构，充分调研摸底各科室管理层级架构、工作职责权限、工作量负荷等情况，对现有编制、岗位、人员进行科学适度的优化调整，通过定编、定岗、定员“三步骤”合理配置人力资源。根据业务科室各岗位的工作负荷水平和效率标准，确定出岗位的关键职责、工作负荷与产出成果，最终形成每年的定岗定编方案，并作为选拔招聘等人力资源管理决策的重要依据。

（二）事中有方法：优化招聘流程，提高招聘效率。根据应届毕业生求职时间规律，将招聘时间提前，及时发布招聘启事。优化招聘流程，如将资格审核、笔试安排在同一天，将笔试、科室面试、医院面试、试工、体检等招聘环节压缩在一个月内完成，确保招聘安排的周密性和高效性，减少应聘者来回奔波耗费的精力和经费，必要时可积极采用线上面试等方式。医院面试结束后，先组织体检并尽快签订意向协议，减少应聘者找其他工作单位的机会成本，增大留住人才的概率。分院区人员招聘过程中，注意控制人员招聘节奏，根据学科布局和相关工作筹备情况，循序渐进，实行常态化招聘模式，为院区发展提供坚实保障。

根据所招聘岗位特点、目标应聘者的特征等，采用不同的招聘渠道和招聘方式：与知名网站或猎头公司合作，拓宽高层次人才招聘途径，设置院内伯乐奖，激励职工引荐优秀人才；与医学类院校建立联合机制，给予学生实习（见习）机会，为日后招聘奠定基础；加强与重点知名院校的人才联合培养，通过持续开展人才储备项目、优秀硕博士研究生培养项目、研究生夏令营等方式做好人才的获取；针对需求量大的护理人员，多批次进行校园招聘，直接、大量、简单、快捷地招聘所需人员；针对医疗业务等管理部门工作人员适当采用内部竞聘或选拔的方式，减低招聘与培训成本，调动职工积极性, 提高职工的忠诚度，也可通过院本部抽调的方式，挑选能力出挑、素质过硬、富有干劲的青年骨干专职从事分院区筹建管理工作，缓解分院区筹建初期的人员困难；加大与分院区所在地卫生行政部门的沟通联系，获取政策支持，加强院区推广[3]。充分利用微博、微信等平台进行招聘信息发布，并结合视频、图文等多种形式，全方位、多角度展示医院形象，提升医院知名度。

（三）事后有评估：做好招聘评估，不断优化调整。从PDCA的角度，对标目前国内绝大多数公立医院现行招聘模式，公立医院缺少招聘体系的评估与反馈工作，即没有落实和执行“A”，导致招聘体系无法形成闭环，不能为工作的改进提供科学依据。定期规范开展年度招聘评估，分析存在问题并提出改进措施，有利于招聘流程的持续优化。建议进行成本效用评估（总的成本效用及招聘不同阶段的成本效用）、招聘人员的数量（运用应聘比、录用比、招聘完成比等指标）和质量（运用招聘人员达标率、流失率或离职率等指标）评估[4]。也可以采用新入职员工问卷调查或访谈的形式征集流程优化意见，从应聘者的角度了解医院的招聘渠道是否合理、招聘信息发布是否详细全面、笔试面试等各项考核措施是否科学等。

招聘工作并不是孤立的，而是与人力资源管理体系中其他模块相辅相成，在优化招聘策略的同时，公立医院应进一步设计和完善薪酬激励体系和培训晋升体系，为优秀人才的获取助力，做好人才的“育”“培”“留”，使招聘效能发挥到最大。