国企业财融合问题研究

陈琳

摘 要：随着时代高速发展、网络技术不断进步，财务人员逐步从基础类工作中解脱，但也面临新要求，不能仅仅做事后记账先生，而是要成为国企经营和管理的参与者。为了高效参与到企业经营管理中，业财融合是国企财务管理转型的必由之路，但在实践过程中仍然存在很多问题，导致业财融合实施效果不理想，阻碍了国企高质量发展。因此，国企必须要做好自身定位，厘清推進业财融合中存在的问题，进而提出解决策略和方法，保证业财融合执行到位，以便于获取较为理想的成效，加快财务管理转型，实现经济效益最大化。

关键词：国有企业；业财融合；业财融合绩效考核

业财融合作为新经济常态下国企经营创新的基本要求，要求企业从经营管理全过程出发，对于财务数据、业务数据进行分析利用，管理人员要充分结合业务数据高效开展财务管理工作，并且借助财务数据和信息辅助业务决策，保证内部财务、业务信息统一。但现实状况表明，国企在实施业财融合中仍存在需要改进的内容，具体阻力因素表现在融合理念有待转变、管理制度不健全、业财融合信息系统不到位等。因此，国企必须注重业财融合的推进，制定一系列解决策略和方法，强化业财融合的实效性，创造较佳的效益。

一、国企业财融合的内涵和实施作用

国企业财融合是业务、财务融合的简称，主要是指在国企实际运营中业务与财务管理高效融合和衔接，确保两者实现一体化，从宏观层面考虑业务的开展是否与国企目标统一，制定的财务管理策略和措施是否能够为实现战略目标提供支持和服务。新经济常态下，国企业财融合的重要作用如下：

第一，确保资源合理配置，提升资源使用率。国企在运营过程中，内部持有的资源有限，如何采取强有力的措施和方法，科学配置各类资源，提升资源使用率，实现降本增效至关重要。高效落实业财融合后，管理层能够遵循效益最大的基本原则，从宏观层面对业务、财务活动展开合理规划和把控，以便于提升各类资源使用率，帮助国企高质量发展夯实基础。

第二，增强抵御风险能力和水平。国企在推进业财融合后，可以打通业务、财务部门间的信息壁垒，实现信息互联共享，促使业务人员、财务人员相互间确定工作流程、重点和难点，不断扩展和延伸财务部门的自身职能，能够实现全过程闭环控制，短时间内确定各项活动实施中存在的矛盾和不足，进而提出改进方案，从源头上抵御风险能力，有效适应复杂多变的环境[1]。

第三，切实提升财务管理效率及质量。国企在实际运营过程中，财务管理水平的高低，关乎着当前生存和未来发展，业财融合的落实，能够加快财务管理转型速度，改变财务部门职能，从原本单一会计核算类模式转变为参与到国企运营和决策中，为其提供全面、准确的财务信息，有利于提升决策水平。

二、国企业财融合过程中存在的问题

（一）业财融合思想理念有待转变

国企高质量实施业财融合时，人员自身的思想理念是否先进、正确尤为关键，应采取有效的策略和方法，树立正确、先进的业财融合理念，帮助各项活动顺利开展，以便于获取较为理想的效果，实现持续、健康的发展。然而，就目前实际状况分析可知，国企业财融合推进过程中，人员思想观念滞后，是阻碍业财融合实施的关键阻力，主要具体表现在以下两个方面：一是领导层理念滞后。领导层给予国企业财融合的配合度、支持度关乎着业财融合实施的状况，应学习和掌握先进的理念，使得各环节工作顺利开展，以便于实现既定目标。但一些企业的领导层将更多的重点放在绩效、战略规划等方面，忽视了业财融合，无法将先进的业财融合理念，持续性融入企业文化中，使得业财融合推进缺少思想支持，难以为广大职工做好示范。二是职工理念淡薄。在国企实施业财融合过程中，会涉及若干个部门和人员，为了确保全员参与，必须强化人员的正确理念，然而部分国企未能借助多元化宣传方法，不能客观全面地阐述业财融合理念、内容，导致职工对业财融合重视度不足，部门及职工不能做好沟通和协同，削弱了业财融合的具体效果。

（二）业财融合管理制度不健全

在传统财务管理模式支持下，业务部门、财务部门均在自身范围内形成工作流程和制度，仅仅从自身立场出发，未能充分考虑相关方的实际状况，没有从宏观层面进行考虑，各项管理制度对实际业务开展缺少指导，流于表面，如不相容职位分离机制、绩效机制、问责机制等不明确，难以确定各环节岗位与职工的权限和职责，一旦产生问题不能做好问责，难以发挥业财融合实施的效果。另外，国企业财融合实施具有动态性、长期性，与之相匹配的管理制度要灵活进行调整，有利于获取较佳的管理成效，但部分国企管理制度处于固定状态，随着业财融合的不断交叉深入，管理制度的适用性、先进性不能动态改进，难以为业财融合的实施提供制度导向，使得各项活动的开展效果不理想，阻碍了国企高质量地发展。

（三）缺少业财融合信息系统

国企要高质量推进业财融合，需要先进信息技术的支持和配合，业财融合要求国企必须进行财务管理模式的转型，要主动摒弃原本以财务会计为主的工作重心，积极向管理会计转型，为了实现多元化的功能，国企必须跟上信息时代发展潮流，搭建完善、兼容的业财融合信息系统，但事实上，部分国企在开展业财融合时，缺少先进的业财融合信息系统，主要表现在以下两个方面：一是各自为营，数据不能实现共享。当前互联网技术逐步成熟，各行业都逐步建立了属于自己的管理信息系统，国企在这种环境下，也逐步构建了自己的信息管理平台，但部分国企各部门间未能保持思想统一，各系统间仍存在信息壁垒，各部门都根据自身需要构建自己的管理平台，部门间信息系统不能集成衔接，数据无法共享互联，难以展示业财融合信息系统的优势，降低了工作效率。二是一些国企业财融合信息系统缺位，无法实时、动态追踪各项管理的信息，不能通过信息数据挖掘和分析，快速确定管理中的不足，不能第一时间进行改进和优化，难以发挥业财融合的价值及优势[2]。

（四）业财融合绩效考核不到位

部分国企在业财融合实施进程中，绩效考核不到位，未能综合性考虑各方面因素，设定科学合理的绩效考核机制和指标，无法全方位评估不同责任部门业财融合的实际成效，难以展示绩效考核的效用。另外，一些国企的业财融合实施绩效考核结果利用率较低，不能将其与职工薪酬奖金、职工任免等进行联动，使得不同部门及职工对绩效考核认识不全面，重视度不足，导致绩效考核止步于表面，弱化了业财融合的效果。

（五）缺少高素养、复合型的业财融合人员

第一，人员职业道德不规范，法治意识较为薄弱。部分国企内部管理理念和意识具有滞后性，缺少复合型业财融合人员，不能将国家法律、职业道德作为行为基本准则，导致会计信息不全面、不准确，在一定程度上影响了国企内部运营和发展。第二，财务人员、业务人员知识结构单一。财务人员、业务人员是国企业财融合关键实施者，对业务水平、专业素养要求较高，其综合素养的高低关乎着业财融合的具体效果。当前一些财务人员虽然注重会计相关知识内容，但财务知识结构较为单一，不能扩展和延伸自身的知识结构，对金融、法律、计算机网络技术等知识掌握较少，难以从根本上展示自身的职能和价值，无法为业财融合的实施到位夯实基础；一些业务人员不能熟练掌握财务相关知识，无法给业财融合提供支持，削弱了业财融合的工作效果。

三、加强国企业财融合的策略

（一）更新和转变全员思想观念和认识

一是强化领导层理念。领导层给予业财融合配合度、支持度的强弱，关乎着最终实施效果，必须树立先进的业财融合理念，全身心参与到业财融合中，并且为广大职工做好示范和榜样，以便于高效推进业财融合，高质量地开展业财融合，获取较为理想的成效。二是提升职工理念。职工是国企业财融合实施的主力军，应加大宣传力度，确保职工正确认识业财融合，全身心参与到这项工作中，有利于各部门做好协同和沟通，从而获取较佳的工作效果，帮助国企可持续发展[3]。

（二）完善业财融合管理制度体系

国企应具备完善的业财融合管理制度，确保各环节工作有章可循，使得各项工作能够高质量地开展，实现业财融合目标。在业财融合推进过程中，涉及的部门、职工较多，内部较为复杂多变，国企要主动结合自身现实状况，建立完善的业财融合管理制度，为后续工作的顺利开展提供导向，真正贯彻权责制，将具体的职责贯彻到个人层面，保证各层级广大职工严格依照相关规范、标准开展各项活动，一旦出现问题可以确定责任人，展示制度约束效果，确保各环节工作顺利、有序地开展。另外，业财融合过程具有动态性、灵活性，国企应根据自身现实状况，改进和优化管理制度，增强其适用性、先进性，满足业财融合工作实施的现实要求，以便于获取较为理想的工作效果，实现高质量发展。

（三）构建业财融合信息系統

达成业财融合目标、实现多元化功能，均需要借助高效、先进的业财融合信息系统，将国企财务、业务相关内容融入其中，能够消除各部门间的壁垒，实现信息互联共享，帮助国企高质量地开展业财融合。为了实现这一目标，国企要结合自身现实状况，借助先进的信息技术，搭建业财融合信息系统，并且与其他业务系统进行联动和集成，实现信息互联共享，以保证业务、财务间信息高质量地传递，辅助业务部门、财务部门高效开展各项活动。同时，将合同审核、付款审核、成本费用审核等模块融入业财融合信息系统，将原本的线下活动转移到线上，进一步实现数据快速传输，确保业务、财务流程全过程控制和管理，将财务管理融入每项业务活动中，确保业务和财务交叉融合，提升业财融合效率及质量。另外，业财融合信息系统能够自动化收集和统计相关财务数据、业务数据等，出具多维财务报表，及时为管理层提供信息支持，确保每项决策更加科学合理[4]。

例如，某企业主营项目为各类工程建设活动、房地产开发经营、房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包等。该企业为了加快财务管理转型，主动落实业财融合，借助先进的信息技术，搭建业财融合信息系统，在具体实践应用中获取了较佳的效果。一是提升了财务管理能力。通过实施业财融合信息系统，企业将更多的精力放在战略制定、风险控制等方面，将原本线下复杂、繁琐的工作转移到线上，借助信息化实现了远程数据集中化、规范化管理，实现信息资源共享，提升了财务管理水平和能力，展示其自身效用。二是保持数据同源，实现信息共享。业财融合信息系统构建和运行后，各部门可以灵活调剂和使用数据，确保了各职能部门数据来源统一、数据标准一致，财务、业务使用同一套数据和信息，使得财务信息更加完整和准确，从源头上消除了信息壁垒，实现了信息互联共享，帮助国企展示了业财融合的效果。

（四）强化业财融合绩效考核

国企在高质量发展背景下开展业财融合，要想获取较佳的效果，应将核心放在绩效考核方面，科学合理地设计绩效考核指标，专岗人员使用合理的考核方法，对各责任部门业财融合实施成果进行评估和考核，激发广大职工积极性、主动性，展示绩效考核的效用。因此，国企要结合自身现实状况，制定完善的绩效考核机制、指标，客观评估各部门实施业财融合的效果，激发人员工作积极性、主动性，高质量地开展各项活动。另外，必须注重业财融合绩效考核结果利用率，将其与职工薪酬奖金发放、职工任免等挂钩，确保业财融合绩效考核实施到位，以便于获取较为理想的成效，帮助国企稳定、健康地发展。

（五）培育复合型业财融合人员团队

国企业财融合要想获取较为理想的效果，就必须培育一支高端、复合型的业财融合人员团队，高效开展各项活动，展示业财融合的价值。企业培育复合型业财融合人员团队，应从以下几方面入手：一是注重内部人员培养，要在财务和业务队伍中筛选工作经验丰富、信息技术较强的人员进行集中培训，实现业务人员和财务人员相互轮岗，以便掌握各自的工作重点和难点，高效落实业财融合。二是提高人员招聘和选拔标准。应主动引进岗位胜任力模型，系统性分析人员整体素养和业务水平，确保其满足岗位职责要求，壮大整个人才队伍。

参考文献：

[1]杜艳芳.国有企业业财融合存在的问题与应对举措[J].财富生活，2022（22）：97-99.

[2]解婧秋.关于国有企业业财融合中的问题及解决方法研究[J].现代营销，2022（10）：58-60.

[3]杨敏.高质量发展下的国有企业业财融合问题分析[J].经济技术协作信息，2022（12）：3.

[4]马阿里.大数据背景下的国有企业业财融合问题与对策研究[J].中小企业管理与科技，2022（13）：169-171.