商业银行营业网点绩效管理引入阿米巴思考

□文/黄 莺

（1.赣州农村商业银行股份有限公司；2.江西理工大学经济管理学院 江西·赣州）

［提要］ 商业银行营业网点作为直面客户的第一线，是产生银行利润的基本业务单元，既是银行产品和服务的直接提供部门，也是直接创造企业收益的部门。利率市场化形势下，利差收窄、监管政策不断收紧，商业银行的利润空间进一步被压缩。本文以赣州农村商业银行为例，引出其营业网点经营中引入阿米巴经营模式的几点思考，旨在为整体实力不强、科技创新能力薄弱的中小银行在营业网点绩效考核体系优化上提供可供参考的方向。

一、阿米巴经营模式概论

（一）阿米巴经营模式的诞生。日本稻盛和夫在1959 年创立了“京瓷”，在二战后，创立了一家名为“KDDI”的通讯公司。这两个公司在数十年的不断成长中，一直维持着较高的利润。事实上，两个公司能有如此高的利润，是因为稻盛和夫采用了一种“阿米巴”的方法，这种方法建立在严格的商业理念基础上，并对各个部门进行单独的会计处理。

“阿米巴”这个名字，在拉丁语中是单个原生体的意思，变形虫科是一类具有很强适应性的生物，它们可以根据外界环境的变化来不断地进行自我调整，以适应所面临的生存环境。在阿米巴经营模式下，企业组织也可以随着外部环境变化而灵活调整到最佳状态，以适应市场变化。

京瓷经历了四次全球经济危机，都能继续发展，这也是为什么稻盛和夫有“经营之圣”之称的原因。在20 世纪90 年代末亚洲经济危机之后，日本许多大型企业纷纷陷入困境，“京瓷”这个以前默默无闻的“小公司”一跃成为东京股票市场上市值第一的企业。

由于京瓷的经营方式与“阿米巴虫”的生物体行为方式非常相似，于是被称为“阿米巴经营”。为了使这种经营模式更具可操作性和科学性，稻盛和夫把京瓷的经营数据透明公开，让所有小集体以及整个企业都能看到自己的经营情况。这样一来，就激发了员工的参与意识和积极性。因其源于阿米巴，故又称“阿米巴”模式。

（二）阿米巴经营模式理念。阿米巴经营模式的理念可以简单概括为稻盛和夫提出的“每一个员工都是经营者”的经营哲学。他将公司分成了几个可以独立管理的小组，利用内部交易和单位时间核算这两个核心原则，对每一个小集体进行激励，使其在单位时间内获得最大的收益，进而提高整体公司的经营业绩。

（三）阿米巴经营模式的特征。阿米巴经营是以阿米巴的模式来划分组织，让各小团体像企业一样，自主地进行独立核算、独立经营，从而实现全体员工共同参与经营。阿米巴经营模式的核心特征之一，是它吸收了责任会计和分权管理的理念，这也是阿米巴经营模式的灵魂所在。每一个独立核算的阿米巴，以充分赋权的形式，提高了每个员工参与经营管理的积极性。第一，人人都是经营者。稻盛和夫认为，只有当所有的员工都将自己当成一个经营管理者时，才能创造出一个人人都能主动参与的经营氛围。以透明的信息共享方式，使所有人都能参与到运营中来，让每一个人都为自己的运营目标而奋斗。第二，单位时间核算制。在稻盛和夫的经营哲学中，“单位时间核算制”是一个重要的理念，它是指把企业所有部门划分成一个个独立核算单位，并进行独立核算、独立经营。简而言之，就是把整个公司所有部门都划分成小集体，每一个小集体都要为公司的价值创造做出更多贡献。单位时间附加价值=利润÷总时间=（生产总值-费用）÷总时间。那么，在单位时间内，如果某阿米巴的单位时间附加价值超过了所有员工的单位时间劳动报酬，那么就可以被认为是对公司做出了积极的贡献。第三，内部交易原则，把企业划分为一个个独立核算的阿米巴经营单元，通过内部定价和外部交易将这些经营单元联系起来，在单位时间核算表上把它们串联起来。通过单位时间核算表，把每一个经营单元的销售额和内部转移价格联系起来，形成一个价格体系。

二、阿米巴经营模式在赣州农商银行推行背景及意义

（一）推行背景。近年来，由于我国商业银行面临行业竞争和外部不利环境的双层压力，银行管理者们更加重视到人才在激烈的竞争中所起到的重要作用，银行业之间的竞争已经逐渐转移到核心的人力资源竞争中。随着绩效考核体系的不断完善，各大商业银行都希望通过找到并采用合适自身银行的绩效考核体系，既能充分发挥员工积极性，又能整体上促进企业发展，并实现企业战略目标。

2012 年5 月9 日，赣州农商银行正式开业，在原赣州农村信用合作联社股份制的基础上成立，成为江西省赣州市首家农村商业银行。2015 年4 月30 日，赣州农商银行成功吸收合并原南康区农村信用联社。至2022 年12 月底，全行资产总额434.37 亿元，负债总额399.05亿元，共有员工688 人，内设部室18 个，营业网点62 个，是赣州市网点最多、服务范围最广、客户资源最多的金融机构。

在我国商业银行中，农村商业银行具有较多的营业网点数量和较大的经营规模，但其业务发展水平、服务规范化程度都相对比较低。赣州农商银行作为赣州市立足小微、服务“三农”的金融中坚力量，肩负着不可推卸的社会责任与历史使命。近年来，赣州农商银行将发展目标定位于服务小微企业、服务“三农”，逐步提高在金融市场中的市场占有率。在这种背景下，赣州农村商业银行必须要有一套与其未来发展密切相关的、切实可行的发展策略。

（二）推行意义。在赣州农商银行营业网点中引入“阿米巴”管理模型，对其今后的发展能够起到积极的促进作用。一是将阿米巴的经营理念引入到商业银行营业网点的经营中使营业网点每一位员工都能充分地融入到企业自身的运作与发展之中。将绩效与市场直接联系起来，为了更好地适应市场变化，把商业银行按网点划分成若干个“阿米巴”单元，采取分部门的会计管理。这种经营模式把银行拆分成多个“阿米巴”小组，每一个“阿米巴”小组都拥有独立的管理权，独立的会计核算，并对其负责。每个营业网点就是最小的阿米巴单位。二是将业务划分为多个“阿米巴”组织，将“阿米巴长”独立核算、自主经营，为银行培育经营管理型人才。赣州农商银行的薪酬和福利都比较不错，但是由于绩效管理制度的原因，员工的工作积极性和干劲都比较弱，这主要是因为他们的工作成果缺乏激励机制的及时反馈，影响了他们的工作积极性。商业银行的员工往往对非物质激励有着更高的需求，他们更在意的是激励对个人产生的综合影响，而不是单纯地关注薪酬问题。同时，赣州农商银行青年员工占比较高，青年员工受教育程度普遍较高，学历主要以本科及以上为主，除了对货币性报酬感兴趣之外，青年员工还对工作环境、文化氛围、职位晋升等非货币因素提出了更高的要求。实际上，根据马斯洛需求层次理论，员工工作的最根本要求是：满足人类的物质生活条件；维护社会交往，组织家庭，维护上下级及同级员工的关系；除此之外，还有一个原因，那就是他们的职业生涯，青年员工都希望企业在发展的同时自身也能够得到成长。员工对公司激励体系的需求会对其工作效率产生影响，从而对公司的经营效益产生影响。因此，应在赣州农商银行中强化对员工的激励，“阿米巴长”制既能充分发挥员工的才能，为企业培养管理人才，又能促进企业自身的长期发展。三是将“以人为本”的经营理念融入银行，创建优秀的企业文化。在阿米巴的管理理念中，激励的重点在于精神，而非物质，使员工感到自己的工作有价值，有成就感，使其全员都能参与到企业的运营中来。赣州农商银行“手握手的承诺，心贴心的服务”的品牌口号与阿米巴“敬天爱人”的经营哲学高度契合，易于将阿米巴经营理念更好更快地融入赣州农商银行及员工当中，在引进的过程中，要互相借力，让员工的归属感和荣誉感得到持续提升，创建积极进取的企业文化。

三、阿米巴经营模式在赣州农商银行营业网点构建中的几点思考

（一）阿米巴经营模式在赣州农商银行营业网点的应用路径设计。阿米巴经营管理模式在中国企业引入的过程是不断深化的，因两国国情、文化以及采用的时代背景不同，不能生搬硬套，应该结合实际情况，适时调整适合本企业的发展模式，更不能一蹴而就。为了防止对阿米巴组织结构过于细化而造成职责不清，从而导致核算成本的增加，本文从赣州农商银行营业网点出发，首先尝试推行阿米巴经营。

赣州农商银行下设的62 个营业网点是各项业务发展的基础单位，也是引入阿米巴经营理念的落脚点。阿米巴组织是经营管理模式运行的最小单位，通过激发最小单元活力，提升整个业务发展的新产能。科学合理的划分阿米巴组织是取得经营成功的第一步。赣州农商银行坚持“以客户为中心”的经营理念，按“由大到小”的顺序进行机构划分，但在初始机构设置上，不应将机构划分的太细。赣州农商银行作为一个独立的法人机构，其资金、客户、社会关系等方面具有较强的集聚效应，其利润来源主要以存款与贷款的利差为主。因总行各职能部门不产生直接的经营利润，各职能部门属于企业内部标准环节，各职能部门宜采用统一设置的薪酬体系。而下设的各营业网点属于企业创造直接收益的部门，宜采取分组、放权经营，小组利益共享、风险共担的阿米巴经营模式。因此，赣州农商银行应采用将辖区内各营业网点设立为阿米巴组织，同时各网点负责人为阿米巴负责人的阿米巴经营模式。

（二）引入内部资金转移定价模型。在商业银行实施成本管理、产品定价、绩效考核和风险管理的过程中，要想达到利润目标，就必须构建一个科学合理的内部资金转让定价机制。作为利润点较单一的农商银行，赣州农商银行企业利润主要靠存贷款利差组成。内部资金转移定价机制是商业银行定价管理的重要手段。通过内部资金转移定价机制，可以计算出营业网点的存款、贷款模拟利润，引导制定更为科学合理的绩效考核评价标准。

内部资金转移定价（以下简称为“FTP”）是指商业银行内部资金管理中心与业务经营单位按照相关规则有偿转移资金，达到核算资金成本或收益、集中利率风险和流动性风险管理等目的的一种内部经营管理模式，是现代商业银行实现资金精细化管理不可或缺的管理会计工具，也是增强盈利能力的合理保证。

FTP 的原理相当于在商业银行内部建立一个虚拟的资金交易市场。FTP 是计算经营单位考核利润的基础，贷款利率减去贷款FTP 构成贷款的考核利润，存款FTP 减去存款利率构成存款的考核利润。FTP成为商业银行存贷款定价的指挥棒：贷款FTP 发挥贷款定价下限的作用，存款FTP 发挥存款定价上限的作用。

目前，赣州农商银行FTP 体系实施处于初始阶段。虽然赣州农商银行所在省农商银行已开发FTP 模型和系统，赣州农商银行目前还未将FTP 全面利用在绩效考核上。由于营业网点拥有部分资金管理权，导致营业网点对FTP 不是太敏感，无法充分发挥FTP 业务导向功能，出于业绩考虑，网点往往出于自身立场决定资金配置；由于各个营业网点所处市场环境不同，其资产负债结构与产品收益率、资金付息率可能存在较大差别，相同产品在不同区域的利率可能不同，如果特定存款市场利率上升或特定贷款市场利率下降，将难以实现资源优化配置。

（三）运用平衡计分卡法。平衡计分卡是一套以“战略目标-战术实施-业绩评价”为框架的管理工具，在企业管理中发挥着越来越重要的作用。它以平衡计分卡的形式，将企业的经营战略及各职能部门的目标、战略分解为具体的经营指标，并将这些指标以量化的方式分解到每个部门和每一个人，形成了一套能够使企业实现战略目标并确保战略实施顺利进行的管理工具。通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来设计网点绩效考核指标，将组织的效益终极目标与利益相关者的个性目标相融，最终形成完全的战略统一体。整合组织目标和各利益相关者的个人目标，使其成为一个完整的战略整体。在企业竞争日益激烈的情况下，利用平衡计分卡建立的全面评价体系，将会对企业业绩产生更为积极的影响。

企业绩效考核是一个复杂多变的问题，平衡计分卡在我国本土的运用和演变，注重对平衡计分卡的适应性，将制度与人性有机地结合起来。平衡计分卡的使用需要和企业文化保持同频，同时其使用本身也会创造与企业战略保持高度一致的新企业文化。运用到实际就是将赣州农商银行的企业文化与阿米巴“敬天爱人”的经营哲学结合起来，再充分运用平衡计分卡中对学习与成长维度的设置，进一步达到激发员工参与企业经营，做企业主人，从而推动企业持续良性发展的目标。

（四）设计以全员参与为目标的绩效评估体系。阿米巴经营模式采用全面薪酬的价值分配制度，通过单位时间核算表来评估阿米巴员工的价值，评估内容包括技能水平、业务能力、职业道德、服务态度等多个方面，在全面薪酬体系下对员工进行合理的绩效评价，进行合理分配，包括物质薪酬和精神薪酬两个方面，尤其是注重对员工精神方面的奖励。对赣州农商银行来说，要提高员工的参与度，首先要使员工的权益得到保障。赣州农商银行要使自身的经营效益最大化，就必须使员工的物质需求与精神需求同时得到满足，具体包括个人的收入、个人的业绩、自身的价值实现、成长培训等。要把稻盛和夫所倡导的“人人都是经营者”这一理念与 赣州农商银行发展战略融合在一起，高级管理层就要做到充分赋予基层网点人员参与经营的权力，比如赋予存贷款业务自主定价权、释放部分信贷业务自主审批权限等。员工的个人绩效充分体现员工的业绩贡献且与营业网点的经营状况挂钩，不断提高全员参与经营的程度。在这种经营模式下，赣州农商银行的运营和管理工作从单纯高管层的职责变成了每一位普通员工的责任，让他们在工作中形成了“效益优先”的经营思想。

（五）引入全员全产品绩效管理模式。一直以来，“专业的人做专业的事”与“全员全产品营销”一直是制定基层营业网点绩效考核的两种主流思想，二者之间既矛盾又互补。各司其职，严格按照分工不同来制定职责范围会导致出现中间地带的工作无人问津的情况。信息化时代的到来，企业员工身份也从单一的专业化人才向复合型人才转变。相比之下，“全员全产品营销”更加契合商业银行的经营理念，也能最大限度地将员工价值转化为企业价值。

全员全产品绩效管理，即根据产品或业务的标准定义、标准价格，将满足条件的个人业绩折算为个人绩效得分和薪酬的绩效管理工具。与现有主流绩效工具相比，全产品考核将组织目标隐含于产品或业务单价之中，将内部行政指派转化为内部市场行为。显著特征是计量到件、记奖到人、不设计划、上不封顶，下不保底。考评对象的切身利益与业绩直接挂钩，而与所在网点的关联较低。鼓励竞争性企业文化，通过内部产品定价来引导员工行为。“多劳多得”，不唯计划唯市场。

赣州农商银行在引入全员全产品绩效管理模式中应充分结合自身网点特色，其营业网点按公司、小微、“三农”事业部条线化管理进行划分，因服务客群的不同，管理要求、经营模式各异，内部产品定价也应分为三个板块自主定价。在兼顾板块差异的情况下激励员工，在板块内部形成竞争文化。

综上，商业银行营业网点作为最小的阿米巴单元，结合商业银行业务类型，将内部资金转移定价模型引入到营业网点的成本核算中，使之成为核算与考核的最小单位。同时在设计银行营业网点绩效考核指标体系时，将平衡计分卡的理念和方法运用其中，通过对企业的战略目标和企业业绩评价系统进行分析，把企业的战略目标与企业的业绩评价系统联系起来，通过全员全产品绩效管理，将资源从企业整体及部门、个人层面进行优化配置，实现企业绩效评估体系由单一对部门、个人绩效评估到全员、全产品的绩效管理。