浅析中小型高校资产经营公司的财务管理风险

郑璟菁

成立高校资产经营公司已经成为当前各高校管理经营性资产的主要方式。高校资产经营公司除了作为高校与市场间的防火墙，还承担了高校国有资产增值保值的主体责任。防控及应对企业管理中的财务管理风险，是确保高校资产经营公司发挥国有资产增值保值主体作用的重中之重。本文以D资产公司为例，分析中小型高校资产经营公司运营过程中较为突出的财务管理风险，思考并提出相应的应对策略，确保国有资产保值增值。

财务管理风险是指组织在财务管理过程中面临的可能导致财务损失或不准确报告的潜在威胁。财务管理风险按成因可以分为外部风险和内部风险。外部风险是指法律法规变化、市场竞争加剧、经济形势波动等外部因素可能对财务内控产生的影响，并增加财务风险的发生概率。内部风险是指企业内部环境，如人员专业性不够，风险意识不足、流程操作不当或者因流程缺失等内部控制缺陷造成的财务管理风险。企业应该具有采用不同的战略去防范和应对财务管理风险的能力。

一、分析中小型高校资产经营公司财务管理风险的意义

教育部下发的《教育部关于积极发展、规范管理高校科技产业的指导意见》（教技发【2005】2号）及《教育部关于高校产业规范化建设中组建高校资产经营有限公司的若干意见》（教技发【2006】1号） 明确指出，高校要依法组建国有独资性质的资产经营有限公司或从现有校办企业中选择一个产权清晰、管理规范的独资企业，将学校所有经营性资产划转到高校资产经营公司，由其代表学校持有对企业投资所形成的股权。我国的高校一般可以划分为部属高校及省属高校，省属高校所成立的资产经营公司或者由其组成的产业集团，按照现行的企业规模标准划分大多属于中小型企业。研究中小型高校资产经营公司符合现实的需要。

高校资产经营公司的成立需要同时获得所属的国有资产管理部门及教育监管部门批准，并完成工商登记备案。高校资产经营公司也是高校国有资产引入现代企业制度管理的表现。财务管理是企业管理的重要组成部分，其包含资金筹集、资金安排、项目投资、成本控制、利润管理、财务报表分析及决策等方面的内容。高校资产经营公司也和其他企业一样，面临着财务管理过程中的各种风险。

财务管理风险是企业管理过程中面临的一类重大风险。常见的财务管理风险包括市场风险、资金管理风险，内部控制不足风险及监管风险等。企业在财务管理过程中，需要根据实际情况采取不同的风险管理措施和策略，降低财务管理风险，确保企业的稳定运营和可持续发展。

二、D资产公司财务管理风险分析

D高校是省属高校，创办于2004年的普通高等职业院校，入选国家优质专科高等职业院校和国家“双高计划”建设院校。根据公开的工商登记信息，D资产公司于2009年成立，由D高校全资控股，公司经营范围为受学校委托经营管理资产，办公楼及商业营业用房出租，教育信息咨询等。D资产公司为混合型的经营模式，不仅经营学校相关资产的产权，还经营一些具体的生产活动（如提供咨询服务等）。

近年的巡视整改及审计监督发现D资产公司存在利润模式不科学，不重视资金管理，会计核算不规范，对外投资决策依据不充分等较为突出的财务管理风险。这些风险也进一步阻碍了D资产公司的长远发展。

（一）产权不清晰导致利润模式不科学，财务数据失真

根据教育部的《指导意见》，高校要“按照资产属性，建立经营性资产与非经营性资产分类建帐、分开管理的制度”“学校所有经营性资产划转到高校资产经营公司”。近年来，D高校积极与当地政府沟通，多次向上级主管部门提供相关资料，力求尽快完成校内物业的确权工作。但由于产权事宜涉及政府多部门，部分产权资料涉及的时间跨度较大，与现行系统衔接不上等原因，校内物业确权工作一直无法顺利完成。因此，D高校一直没有将无法确权的校内物业划分为学校经营性资产，也未将该部分资产划转至D资产公司。

2017至2022年间，租金收入一直是D资产公司的主要利润模式之一。D资产公司获得的租金收入就包含了未确权物业的租金收入。学校通过行政会议形式将物业租赁项目委托D 资产公司管理，由D资产公司签署租赁合同，最后收取租金收入。曾有审计报告对该利润模式提出质疑：认为所有权属学校资产的租赁收入属于事业单位非税收入，因此D资产公司收取的租金收入应全额上缴学校，不能作为公司收入列账。另外，水电费为出租物业项目的主要成本之一，由于出租物业的水电开支无法和学校其他物业的水电开支完全区分，故水电开支成本一直只在学校账面列支，未在D资产公司账面反映。这种做法不符合会计上的收入成本配比原则，导致D资产公司财务数据失真。

（二）不重视资金管理，往来款挂账时间长

一般来说，往来款管理属于资金管理中的重要内容。往来款反映的是公司与外界各方的债权债务关系。D资产公司2022年往来款余额账龄情况见下表：

从上表可以看出，D资产公司账龄在5年以上的往来款金额占比高达86.44%。在公司现行的财务制度中，缺乏对往来款管理的细则。公司财务人员对账龄较长的往来款情况不清晰，尤其是金额较大的部分，存在经济实质不属于往来款性质却分类为往来款挂账的情况。往来款挂账时间长的情况直接关系到资金无息占用等问题。换句话说，不重视往来款的管理直接影响了企业资金的流动和偿债能力。

（三）会计核算不规范，影响财务报告质量。

D资产公司缺乏专职的财务人员，2017年之前公司会计人员由学校行政人员兼任。2017年开始，财务工作（除出纳工作外）转由代理记账公司负责。财务人员专业水平参差不齐导致会计核算不规范。D公司以“收付实现制”为原则确认收入，与会计准则规定的“权责发生制”相违背。以2022年为例，当年确认的收入中有较大一部分金额属于2021年应确认的收入。预收账款余额中存在已达到确认收入条件的但未在当年确认收入。会计核算不規范致使公司财务数据的准确性下降，影响了财务报告质量。

（四）对外投资缺乏完善的内部控制，投资风险加剧

对外投资是国有企业实现资产保值增值的重要一环，属于国有企业“三重一大”事项范畴。对外投资是一把双刃剑——风险与收益并存。尤其对于国有企业来说，对待投资需要有更审慎的态度。一般来说，对外投资内部控制应该涵盖投资决策、投资执行和投资处置环节。投资前要做好市场调研，认真评估风险。投资后要做好风险管理和监控，最大限度地防止因投资决策不慎导致的国有资产流失风险。D资产公司对外投资成立了两家全资子公司，但公司并未成立专门的投资管理部门或聘请有关的专业人员，公司章程仅对对外投资作了简单的规定。公司对外投资由公司自行拟定方案，经董事会审议报学校批准实施。D资产公司缺乏投资决策前的相关调研和投资过程中的风险管理，加剧了对外投资风险。

（五）财务内控管理制度落后

财务内控制度是指企业为规范财务管理、保护企业利益、预防风险而建立的一套制度和措施。它通过明确职责权限、确保财务信息的准确性和可靠性、提高资产利用效率、预防欺诈行为等方式，保护企业的财务利益，并确保企业的财务活动符合法律法规和内部规定。财务内控管理制度的建设不仅需要注重整体制度的建立，还应该根据企业情况及业务特点，调整更新现有的管理制度。

D资产公司一直沿用成立之初建立的财务制度，随着政策形势、经济形势的改变以及公司业务的发展，现有的财务制度已经无法对公司的经营活动进行有效的指引、管控和监督。D资产公司也缺乏重要的专项财务管理制度，如缺乏资金管理制度，缺乏往来款管理及监控制度，甚至缺乏坏账计提标准的规定。公司现有的对外投资事项管理缺乏明确的投资类型限制、投资决策的流程、投后的跟踪管理及投资项目退出等规定。可以说，D资产公司暴露出来的财务管理问题都与内控制度落后有关。

三、D资产公司的应对策略

（一）联合校外力量，推进校内资产确权工作

高校资产产权不清晰，一直是制约高校资产经营公司发展的重要原因，也是高校资产经营公司得不到应有重视的根本原因。D高校资产确权遇到很多棘手问题，甚至存在不少历史遗留问题，这些问题短期内无法得到有效的解决。例如校内部分物业属于历史遗留的违规建筑，由于建设当期没有政策指引，规划报建、验收等手续存在不同程度的缺失，因而一直无法办理产权登记，但这些物业的确权确是D资产公司经营物业出租规范化以及市场化的前提。

D资产公司面临的高校资产确权问题，不会是个例。高校资产作为国有资产的组成部分，完成其确权工作是对国有资产安全的一种保障。由此说来，校内资产确权工作的推进不能仅依靠校内力量，更应该得到当地相关政府部门的重视。地方政府部门可以借鉴全国不同地区对于历史遗留问题的处理，结合当地实际，在不违反法律规定的前提下，出台相关的解决意见，积极解决问题，加快确权工作进程。

（二）结合当前形势，积极探索新的利润模式

面对当前资产产权不清晰的形势，D资产公司应该结合实际，积极探索和尝试新的利润模式——合作经营。合作经营是指两个或两个以上的企业共同开展一项业务活动或者项目。按照以往经验，校内物业多数服务于基础配套项目，例如校园超市、校内洗衣房等。资产经营公司可以通过与校外其他方签订合作协议，各方的权力与义务由协议明确规定，从而建立比较稳定的合作关系。D资产公司通过参与项目管理，与校外企业分享资源，共担责任与风险并获得利润。这种方式的合作经营，参与方不需要共同投资成立新的经济组织。充分保留了参与各方的独立性，又可以充分利用参与各方的优势。相较之下，合作经营模式虽然增加了一定的经营风险，但大大增加了企业的盈利。D资产公司直接参与项目管理，一方面可以保证校内服务项目的安全性；另一方面，公司借助项目其他方成熟的企业管理制度和丰富的市场经验，可以提高公司的运营效率和自身竞争力。合作经营模式是D资产公司基于自身资源，顺应当前形势，积极探索中小型高校资产经营公司发展的有效路径。

（三）重视机构设置，加强专业人才队伍建设

D资产公司应重视机构设置，完善公司的组织结构。D资产公司应建立起严密的组织机构，完善职责分工和岗位设置，规范各级人员的职权和职责。首先，针对一些重要的具体事务，例如款项管理、投资分析等，需要设置专门的岗位，聘请人员专职负责。不能兼任，力求做到“专人专岗”。其次，要定期对财务人员进行会计制度培训，学习新的会计准则，提升业务能力增强岗位的适应性。财务岗位还可以实行“轮岗制”。通过轮岗提高财务人员的综合素质，调动不同人员的潜能。公司还应引进高层次的复合型财务人才，以满足公司日后内部建设的需求。力求打造一支专业、全面的财务人才队伍。

（四）加強财务内控机制建设

D资产公司应该从两方面入手做好财务内控机制建设：一是建设良好的内控环境。内控环境直接影响着内控的有效性。良好的内控环境又包含了正面的企业文化，完善及严密的组织机构等。D资产公司应该倡导以诚信、廉洁为核心价值观的企业文化。以这种正面的企业文化引领企业内部控制，尤其是财务内部控制的各项工作。二是制定健全的内部控制制度。除了建立基础的内控制度，D资产公司需要在实际运营中，从企业特点出发，不断加强对现行制度的优化和完善。针对公司存在的重点问题，通过具体的规章制度管控相关部门的工作流程，约束相关人员的职权。如制定具体的往来款管理制度，定期清理往来款。建立低值易耗品管理制度，科学核定采购量，做好出入库管理。公司应重视内部工作流程的设置，如对外投资的整体流程，业务经费的报批流程等，严格按照制度的规定执行。公司应重视监督工作。通过内部审核、内部审计等方式，定期对企业的内部控制制度进行检查和评估，及时发现问题，纠正问题。还要积极接受如会计师事务所，政府相关审计单位等外部监管机构的监督，针对发现的问题改进内部控制制度。

（作者单位：广东颐丰智慧农业股份有限公司）