以目标成本为导向的钢铁企业成本管理优化研究

覃王上威

摘 要：随着社会经济的持续发展和市场体制逐步完善，企业对成本管理提出了更高的要求，项目成本管理机制亟待优化。近几年来，钢铁企业的原材料品类增多，原材料价格上涨，钢铁企业运用传统成本管理方法的弊端日益凸显。2015年财政部颁布《关于印发〈企业产品成本核算制度——钢铁行业〉的通知》，对钢铁行业的成本核算提出了新的要求。文章通过分析目标成本法的内涵及特征，阐述目标成本法的实施流程及运用目标成本法进行项目成本管理的重要意义，并以LG集团为例，剖析其项目成本管理中存在的问题，并针对问题逐一提出改进意见，以供借鉴参考。

关键词：目标成本；成本控制；管理会计

中图分类号：F425    文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2024）01-0090-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.01.022

1 目标成本法的理论概述

1.1 目标成本法的内涵及特征

目标成本是在企业竞争性目标销售价格减去企业期望的目标利润的基础上得到的成本，并将此成本作为公司的目标成本，在各个环节上进行成本控制以实现预期目标利润。目标成本是目标成本管理法的中心，企业需要市场调研等方法来确定市场需求量及目标销售价格，然后在预期战略性利润目标的基础上计算出目标利润，目标成本才得以确定，企业通过对成本的全局性的把控，将成品成本的80%～90%控制在成品生产周期的设计研发阶段。

市场导向性是成本管理法区别于传统的项目成本法的特征之一。传统的成本管理法相对于目标成本法更关注企业内部成本，对产成品的成本控制可能会脱离市场，形成“有价无市”的局面，产品可能因此失去竞争优势。而目标成本管理法基于市场，在市场调研的基础上确定产品价格和成本，具有市场敏感性和竞争优势。

1.2 目标成本法的实施步骤

目标成本的流程不是一次达成的，需要对目标成本进行反复拆分、确定，再拆分、再确定，在多重循环验证下不断优化改进产成品方案。目标成本法实施过程中的核心流程在于目标成本的制定、分段分析及反馈和考评，当本阶段产品的成本达到预期的目标成本之后，企业要重新考量市场环境及行情，结合本公司实际经营状况，制定下一阶段的目标销售价格及目标成品，对整个产品周期循环管控。

1.2.1 目标成本的制定

成本管理系统作为目标成本管理的重要组成部分，同时也是整个目标成本法中最复杂、工作量最大的步骤。目标成本的制定不仅仅是对成本数据的计算确定，更多的是设计出一套适合本公司的成本管理系统和流程。该系统立足于本公司总体经营状况，对整个公司的成本进行综合考量，确定企业预期利润，在该利润的主导下，精细化每个部门及生产流程的成本，将目标成本分解并制定到各个环节。除了目标利润的确定，制定具有市场竞争性的产品目标售价也极为关键，目标售价直接关系到企业的产品销量和公司的营业收入，也牵动着目标利润能否达成。在制定产品的目标售价上，统计学中时间序列预测法的相关知识可以提供方法论的支持，比如指数平滑法、时间序列回归法能提高目标售价预测的精确性。目标利润的制定可以依据国内外先进水平或者行业内平均水平，在基于公司销售利润率、资金利润率、成本利润率等财务指标的基础上计算得出。

1.2.2 目标成本的分解

目标成本的控制离不开各个部分的共同协作，对成本的分解环节在目标成本的步骤中尤为关键。目标成本的分解运用化整為零的思维，将总成本精细分摊到各个生产环节、各个职能部门，或者可以将责任落实到个人，在此细分过程中，运用责任会计的相关理论可以更好地达成细化目标，建立产品成本中心。通过把目标层层分解到最基层，企业可以层层把控成本，各部门努力完成本部门预期的目标，最终才能促进企业整体目标成本的实现。目标成本分解需要以产成品的责任成本中心为基础单位，以基于本公司的各项产品的单项成本和其他各个部门产生的其他为产品生产所消耗的材料成本为分解依据进行，在精细化产品成本的过程中，进一步让本公司的成本脉络更直观清晰，更有利于降低产品成本，进而提高利润。

1.2.3 目标成本的反馈和考评

目标成本制定与分解完成之后，反馈和考评便是目标成本管理的最后步骤。为保障得到的反馈和实施的评价是客观有效的，重要运用成本管控过程中的数据和结果，以此为基础进行考核，执行严格的成本管理考核机制，并与员工绩效考核机制挂钩，包括年终、季末、月末三个考核节点，必要时根据企业的人力资源状况和生产经营情况成立专项考核小组，保证考核的公平客观性。只有得到的反馈真实且客观，才能更好地进行成本管控，让员工改进方法，弥补不足，延续优势，才能为下一阶段成本目标的制定提供方向和经验。另外，在考核的过程中，系统化综合反馈内容，对优化企业管理大有裨益。

2 钢铁企业实行目标成本法进行项目成本管理的意义

2.1 目标成本法更关注市场价格

公司的产品和服务的最终环节是流向市场，因此只有被消费者接受才是产品的最终归宿，接受度高企业才能获得更多的现金流，才能盈利，公司的价值才得以提升。在当前市场经济背景下，互联网的渗透让产品和服务的价格更加透明，市场竞争更加激烈，导致市面同类产品价格波动较小，产品是否值得运营生产需要从市场行情出发，由精准定位项目产品成本、计算项目产品为企业带来的利润空间来决定。

2.2 目标成本法更关注顾客需求

在目前的市场背景下，可供消费者选择的同类产品日益增多，买方市场让消费者更关注产品性价比，因此，企业需要密切关注消费者的偏好与需求，对产品价格、质量、性能的要求不断提高，对产品生产的各个环节严格把控，不管是生产的最初设计环节还是生产工艺的更新换代，都需要适应消费者的需求。只有这样企业产品的认可度才能提升，企业的成本管理才能优化，企业才能生产出更具有竞争力的产品进而盈利。

2.3 目标成本法更关注职能部门的通力合作

目标成本法将企业产品总成本进行细化，因此需要采购、生产、设计、销售、后勤等各个部门保持沟通和配合，及时反馈和调整成本管理方法。要在市场经济中占有一席之地，保持市场份额，还需要企业与上游供应商和下游合作商密切协作，确保本公司产品成本的相对优势。另外，把各部门分到的目标成本作为员工绩效考核指标之一，让每个部门参与成本控制，有利于形成不铺张浪费的企业文化，更好地应对市场竞争。

3 LG集团的成本控制现状分析

LG集团冷轧板带系列产品品种分类清晰、市场竞争价格相对透明，拥有较为完善的生产线技术。文章通过对LG集团冷轧板带系列产品项目成本管理现状进行分析，进一步探析了如何运用目标成本法提高企业项目成本管理水平，同时达到提升企业价值的目标。

3.1 LG集团公司简介

LG集团始建于20世纪50年代，目前已发展成为我国华南、西南地区乃至泛北部湾经济圈特大型的钢铁联合企业。LG集团在立足华南市场，辐射华东、华中、西南市场的同时，还远销国外10多个国家和地区，产品技术广泛应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、船舶、桥梁建筑、金属制品、核电、电子仪表、医疗器械、厨具与卫浴等行业。

LG集团发展多元产业体系，以冶金全产业链和周边区域相关服务为业务重点，着重发展贸易与物流、能源与化工、环保与资源综合利用、服务业四大多元板块，培育发展钢材深加工、新材料、金融、信息化、工程建设、健康养老等若干新兴产业，呈现出钢铁主业与多元产业“两翼齐飞”的新格局。LG集团的产品涵盖建筑用钢系列产品、冷轧板带系列产品、热轧板带系列产品、中厚板系列产品、圆棒及中型材系列产品、不锈钢系列产品等项目。

3.2 LG集团成本管理现状

LG集团作为钢铁制造企业，产品工序繁多，产品流程冗长，目前采用综合分步结转法分工序进行钢材成本核算，材料包含原燃料、铁水、钢坯、成品钢材，主要工序分为烧结工序、焦化工序、炼铁工序、炼钢工序、轧钢工序，每道工序均有成本报表，便于管理者按照工序分类统计产品成本实际情况。同时，LG集团也将成本管理的目标纳入绩效考核系统中，不仅要求员工完成既定的成本控制目标，对产品生产过程中材料的消耗也提出了要求，同时设定动态调整体系，对物料的市场单价进行监控，实时调整，最后将工序的最终完成成本作为考核的内容。面对市场环境的变化，LG集团在现行成本管理体系中取得的管理经验和管理成效已经无法满足企业的管理要求，现行管理体系的弊端也日益突显。比如，现行成本管理运用的绩效考核方式缺乏多样性、灵活性，各生产部门及职能部门将重点放在单一工序的损耗上，忽略了市场多变性对成本控制带来的更大挑战。因此，LG集团实行目标成本管理法，发动全公司自上而下进行成本管理非常必要。

4 LG集团的成本控制存在的主要问题

4.1 产品成本缺乏市场导向

钢铁行业作为老牌制造行业发展至今，其利润空间已经远低于某些新兴产业。某些民营小型钢铁企业为了提高销量、加快资金回笼速度、快速占领市场，采用了市场渗透定价法，打价格战。如何降低售价赢得市场成了传统钢铁企业急需解决的问题。通常来说，压低原材料的价格降低产品成本，保障产品的利润空间是企业通常的做法，但这种方法未考虑消费者这个市场群体的支付意愿，对生产链的维护及产品的处置层面也考虑不周。

LG集团目前的产品成本核算方式集中在公司内部的产品生产、非生产成本以及产品的固定成本。核算这些预计成本的数据来源于财务部和采购部，由直接购入的原材料价格及以前年度生产的产品成本为基础进行估算。这种成本核算方式缺乏对瞬息万变的市场进行实时反馈的功能，具有一定的滞后性。况且，在产品成本采用成本溢价加成法基础上核算出来的产品销售价格往往超出客户群体的消费预期，与市场的真實需求不符。

4.2 成本控制缺乏跨部门合作与沟通

理论上，LG集团组织架构包含的生产部、财务部、采购部、后勤部等部门在内的所有部门之间在进行成本管控时应该各司其职又互相配合，但由于各个部门在管理上实行分开管理机制，业务部门（比如采购部和生产部）和职能部门（比如财务部门）各自独立导致部门间缺乏沟通和配合。如当财务部需要进行成本核算和编制财务报告时，需要采购部提供原材料及其他耗材的采购价格及采购数量的相关数据，但因缺乏沟通机制、各部门又独立管理，在对接获取数据的过程中难度较大，且因财务需要的数据口径与采购部统计的数据口径不一致，在数据的准确性上也大打折扣，甚至造成基于一套数据的几份报告结果却大相径庭，大大影响了管理层决策。

4.3 按需定制产品成本难以标准化

首先，在钢材差异化市场下，消费者对定制化产品的需求增大。由于定制产品的材料和工艺等具有特殊性，其成本也很难预先设定和提前控制。且每个产品的要求不同使得成本也不尽相同，因此，定制的产品无法按照普通标准化生产的产品成本标准进行核算。其次，LG集团下游客户群体数量多，涉及的行业广，且公司钢材产品品种较多，因此，个性化产品的生产同样是产品生产的重要组成部分。加上不同客户对不同个性化产品售价的认可程度也存在一定差异，在目标成本法下通过售价和利润倒推成本的方式更难实施，最后，对LG集团的销售、财务、成本、信息化系统等方面提出了更高的要求。

5 LG集团基于目标成本法的成本控制改进建议

5.1 在产品规格基础上综合使用市场调研等方法增强市场竞争力

在产品规格基础上综合使用市场调研等方法增强市场竞争力可以改善产品成本缺乏市场导向的问题。首先，通过市场调研和对比同类产品的价格与本公司的经营状况等因素，综合考量本公司占市场份额及长期发展规划，制定出具有竞争力的产品目标售价。其次，以产品的规格为基础将目标成本细化分摊到各部门。财务部在综合市场调研结果和公司发展管理目标的要求下，计算出合理的目标成本，并将成本分摊至各个部门和各个环节。这份财务部计算出的成本规划由生产部结合生产过程中的实际情况，再与技术部门协调，从而审核该成本规划技术层面上的可行性；同时和采购部门协调，审核在满足预期成产条件的情况下，原材料的采购成本是否与预期目标成本相符。若确定技术层面可行及采购成本在可控范围内，财务部的计划拟通过审核进行下一步。相反，若成本规划存在技术问题，则需反馈回财务部门进行成本规划的再调整，直到关键部门都审核通过并出具一份可行的成本计划再实施。成本计划一旦通过审核开始执行，各部门需严格遵循。

LG集团还应当科学有效地对产品的利润水平高低、产品的市场渗透空间、产品的保障物流成本、生产消耗成本、销售成本、环境成本进行分析控制，针对性考量，从而达到提升LG集团产品核心竞争力的目标。

5.2 跨越职能部门协同构建成本控制机制

跨部门构建高效率的成本控制机制，建立成本控制小组，可以解决成本控制缺乏跨部门合作与沟通的问题。在目标成本的实施过程中，如若部门之间缺乏有效沟通，不论在目标成本的制定阶段还是实施阶段、反馈阶段都难以进行有效的成本管控。然而，在实施目标成本管理时，大多数制造业会形成依赖财务部门和其他部分生产管理者对成本进行管控，尤其是偏好由财务人员在财务数据的基础上和以前年度成本信息制订成本计划。这样一来，公司就无法形成自上而下的成本控制意识，成本管理的工作落在了少部分人的头上，如若参与成本管理的该小部分人群专业素质不高或者成本控制意识不强，那么公司的成本控制体系只是流于形式。构建目标成本控制小组可以有效促进全员参与公司成本管理，运用员工考核机制配套相应的奖励机制可以增强全体员工的成本管理意识。

项目目标成本管理方案的最终落实要配套相应激励机制，激励考核机制应当以优化企业成本管理为目的，以提高全员成本控制意识、促进共同进步为宗旨。企业经营的目的在于盈利，实现目标利润才是最终目的，企业应以市场为导向，将产品目标利润的完成情况作为进行绩效考核的重要指标，做到满足客户消费者要求和实现公司目标利润双赢局面。企业产品的销售额、毛利率、市场占有率等其他考核指标也要相应分摊到其他部门，而不是仅针对销售部门进行考核。LG集团公司还应定期举行经营会议，对成本控制实施报告、重点指标分析、分解、管理，对出现的问题及时改进，对市场的变化及时做出反应和调整，制定多维考核指标为基础的考核制度，在确保公司全体员工各司其职、完成本职工作的同时，提高大局意识，增强成本控制观念，提高危机意识。

5.3 结合其他成本管理方法合理控制定制产品成本

实行多元化成本管理策略，即以目标成本法为主，同时运用其他成本管理方法来辅助成本管理、制订有效的成本计划，可以解决个性化定制产品成本难以标准化的问题。个性化定制产品和LG集团提供的部分难以量化的服务并不适用于目标成本法，加上目标成本法并非对产品的所有成本进行管控，其侧重点更偏向于产品生产过程中的变动成本、非生产过程中的变动成本及其他特殊的固定成本。因此，参考其他成本管理方法的原理（比如生命周期成本法），将这些原理和目标成本法结合起来共同管控成本是必要的。目标成本法的核心是制定适合企业发展的成本管理方法，但并未考虑到产品所有成本的控制，而生命周期成本法将产品所有的成本纳入考虑范畴，并综合考量产品生命周期存在的外部因素的影响，两者优势互补，更好帮助企业进行成本管理。在两种成本方法结合的可行性上，由于当下钢铁产品竞争激烈，钢铁制造业产品的生命周期大大缩短，包含品种钢的初始投资研发成本在内的大部分产品成本发生在生产产品之前，在此情形下运用生命周期成本法能将产品的所有成本纳入计划范围内并完成成本管理，实现产品利润最大化。

5.4 应用互联网等科技手段提高生产效率

现如今在互联网发达的科技时代，新的互联网科学技术也同样可以运用在提高传统钢铁制造业的生产力上。LG集团可以加大科研投入力度，建立数字钢厂试点，与此同时，与现代科技龙头公司合作，从而促进传统钢铁制造业数字化科技化转型。LG集团的数字钢厂试点建设工作已卓有成效，研发了5G云智能轧辊装载机、数字远控堆取料机等科技型生产设备，大大降低了人工成本，提高了生产效率。在管理方面，LG集团的该试点工程还采用了600个数字化摄像机，且成了全世界数字摄像机装载数量最大的工厂，管理层通过手机、平板等端口连接这些数字摄像头，从而实现了对生产流程的实时监控与管理，让企业的生产效率和生产质量的提高有迹可循。

6 结语

成本管理控制作为企业管理的重要环节，其管理控制的效果直接影响企业发展的好坏，有效的成本管理控制有助于企业在激烈的市场环境中取得优势地位，获得更大的利润空间。目标成本法作为一门科学的成本管理方法，不论是产品的设计研发，还是产品的制作生产过程，都能有效管理控制成本开支。文章通过对LG集团成本管理现状进行阐述剖析，为LG集团日后的成本管控提供了不同的思路和建议，在当前市场环境下，LG集团只有将科学的目标成本管理法和公司实际情况结合，合理控制成本，才能抢占更多的市场份额，完成长期商业布局，同时把握多层次、多角度的立体思维来获取分析成本信息。建立完善的成本控制机制，科学运用适合钢铁制造业的成本管理方法，会对钢铁制造企业产生深远的意义。

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