集团企业资金集中管理的实践探索

刘红芳

（深圳市保利物业管理集团有限公司，广东 深圳 518000）

对任何企业而言，资金是企业发展的基础。企业的有序经营离不开资金支撑，资金管理作为企业日常管理中的重要组成部分之一，对推动企业健康稳定发展有着突出意义。然而集团企业下辖子公司和部门众多，其资金管理模式相对复杂。受市场大环境因素影响，集团企业面临的资金管理风险压力日益突出，因此需要集团企业领导层统筹兼顾做好资金集中管理工作，有效降低资金风险，提升集团企业的资金集中管理水平。

一、集团企业资金集中管理的必要性

（一）加强对成员单位账户资金管理

第一，集团企业针对下辖成员单位开展资金集中管理工作，属于其日常监督管理工作的重要组成部分。切实可行的资金管理措施，对全方位提升集团企业的资金管理利用率和使用价值有着突出意义。集团企业通过对成员单位账户的集中化管理，可以充分了解下辖成员单位银行账户收支以及运营情况，同时可以对各个成员单位整体资金流向和业务经营水平进行分析和研究，进而有效控制经营风险。

第二，针对下辖成员单位开展资金集中管理，可以进一步提升集团企业下辖成员单位的财务管理水平，不断提升成员单位的经营能力，更好地推动集团企业健康稳步发展。

（二）加强融资管理

第一，对内可以及时调节资金余缺。集团企业针对各个成员单位资金开展集中化管理，本质上是从宏观层面入手做好集团内部资金的合理分配及顶层构建工作，对资金盈余成员单位资金进行调拨，可以确保集团企业内部资金可以在不同的成员单位之间通畅流转，进一步提升集团企业内部资金流应用价值和流通效率。高效率的资金集中管理，可以确保集团企业下辖分子公司利用手头资金更好地开展各类经营业务，同时还可以帮助下辖成员单位解决融资问题，更好地提升集团企业的市场核心竞争力。

第二，对外可以帮助集团企业向银行申请贷款。集团企业做好下属成员单位资金集中管理工作，可以全方位提升集团企业的综合实力和运营水平。同时集团企业下辖的成员单位可以以集团企业总部为核心开展统一信贷，借助集团总部的资信标准向银行借贷，大幅提升了下属成员单位的借贷成功概率，有效帮助下属成员单位解决融资难、融资贵等问题。

（三）加强财务成本管理

第一，对内而言可以有效降低集团企业内部的交易成本。集团企业针对下辖成员单位资金开展集中管理，不仅可以提升内部资金的流转率，同时也可以减少不必要的银行处理环节，确保短时间内实现资金的高速流转，减少企业集团内部的资金流通成本。

第二，对外可以有效降低资金的使用成本。集团企业通过对下辖成员单位资金开展集中化管理，可打通集团成员单位资金互借渠道，应用这样的借贷方式，不仅可以实现对集团企业内部资金的二次利用，同时还可以有效减少集团企业借款利息费用，大幅降低集团企业整体的资金使用成本。除此之外，一些拥有盈余资金的下属成员单位还可通过内部资金借贷和资金流通获得更高的收益。

第三，有效减少集团总部的财务成本费用。集团企业针对下属成员单位资金开展集中管理，可以进一步增强总部的财务优势，集团企业总部同商业银行、保险公司等金融机构展开合作时就拥有了较大的主动权，可以更好地提升集团企业总部的经济收益，所产生的收益可以抵消集团企业在其他活动中产生的财务成本，进一步提升企业的整体经济效益。

二、集团企业资金集中管理存在的问题

（一）财务部门管控意识薄弱

第一，我国很多集团企业在日常经营管理过程中采用的管理模式相对落后。集团企业总部领导人和财务部门管控意识薄弱，资金集中管理水平不足。且集团企业的一线员工未能深刻意识到资金统一管理的重要意义，相关部门也未能结合企业实际情况制定对应的资金集中管理制度，大幅降低了集团企业的资金管理效率，对企业各项工作的开展产生负面影响。

第二，集团企业总部在开展资金集中管理过程中随意性较强，集体意识不足，很多下属成员单位擅自和银行合作，过分关注个人利益而忽视集团整体利益，降低了集团企业内部资金周转率。结合大量的案例可知：很多集团企业的贷款额度和盈余量较高，但是却存在资金浪费现象。除此之外，财务部门职责不清，甚至存在违规现象。

（二）债务资金管理负担较重

集团企业债务资金管理负担较重主要体现在以下几个方面：第一，集团企业的资产负债表中，负债占比较高，债务规模大于净资产，即杠杆率较高；第二，如果集团企业的债务规模过大，债务服务的负担将变得更重，偿债能力下降，尤其是当企业经营不佳或遭遇不利的宏观经济环境时；第三，当企业借入大量债务后，需要支付利息，如果借款成本较高，利息支出将会占用大量资金；第四，当债务水平过高，公司的信用风险也会提高，从而导致借款成本增加，进而提高资金成本，进一步加剧债务资金负担；第五，当企业债务水平过高时，会削弱企业的财务弹性，如果企业面临重大资本支出、经营困难或其他财务需求时，就可能出现资金短缺问题；第六，债务服务需要一定的现金流量支持，当企业经营不善或流动性不足时，会导致现金流不足，难以按时偿还债务。

（三）集团与成员单位产权关系不清晰

集团与成员单位产权关系不清晰主要表现在以下几个方面：第一，集团公司和成员单位之间存在着多层次、复杂的股权结构，股权关系不清晰、难以辨明，导致产权归属模糊不清；第二，集团公司和成员单位之间缺乏有效的公司治理机制，如股东会、董事会、监事会等，管理和控制权不明确，难以有效实现产权保护和权益维护；第三，集团公司和成员单位之间存在业务重叠或交叉，缺乏明确的业务边界，导致产权归属不清，难以判断各自的产权范围和权益；第四，由于产权归属不清，集团公司和成员单位之间产生的纠纷频繁，如股东纠纷、资产归属纠纷等，影响了企业正常经营和发展。

（四）应收账款管理不到位

集团公司通常具有多元化业务，多个子公司之间的业务联系紧密，因此，应收账款管理是集团企业管理的重要方面之一。如果应收账款管理不到位，可能会出现以下具体表现：第一，应收账款逾期严重。集团企业应收账款逾期率较高，催收效果不佳，可能导致资金链断裂、经营困难等问题。第二，业务层面风险加大。未及时催收或处理应收账款，可能会增加与客户的业务风险，包括可能面临的坏账风险、信用风险等。第三，资金使用效率下降。由于存在较高的应收账款，导致集团企业的资金使用效率下降，可能会增加资金成本，影响企业的盈利能力。第四，管理成本增加。为了催收或处理应收账款，需要消耗大量的人力、物力、财力等资源，增加了管理成本，影响企业的盈利能力。第五，财务报表准确性下降。应收账款未能及时清理，可能导致企业财务报表的准确性下降，影响投资者的决策。第六，对集团企业信用评级产生不良影响。由于存在较高的应收账款，可能导致集团企业信用评级下降，进而影响企业融资能力和融资成本。

（五）资金预算控制乏力

第一，在开展资金预算的过程中，集团企业虽然出台了对应的资金预算办法，但多数下属成员单位开展预算编制时过分关注自身利益，缺乏大局观。在上报预算时，为满足自身预算需求，往往存在少报收入和多报支出的现象，导致集团总部资金批复和下属成员单位的实际经营情况相脱节。第二，部分集团企业过分关注成本利益，多数企业管理者普遍认为预算管理控制活动会耗费较多成本。第三，集团企业内部并未构建科学的预算管控体系，没有形成有效的预算控制氛围，采取的预算管理方式也相对落后。

三、集团企业资金集中管理优化措施

（一）提高管理层对资金集中管理的重视

通过资金集中管理，不仅可以提升集团企业内部资金的使用效率，同时还可以有效降低资金流通时产生的各类成本，全方位提升集团企业的市场核心竞争力。实践中，集团企业要先从意识层面入手，提高集团企业管理层对资金管理工作的重视程度，具体可采取以下措施：首先，集团企业的领导层需要对下属成员单位资金流入量、资金流出量、净流量以及资金存量等数据有一个充分的了解。其次，集团总部需要约束下属成员单位日常经营活动中的资金收支行为，做好下属成员单位日常经营活动的监督和管理工作，帮助企业领导层制定资金管理决策。集团总部可结合实际情况，对下属成员单位的业务架构进行优化和调整，实现企业内部资金的科学合理分配。

（二）完善资金集中管理体系

第一，集团企业需要对资金管理中心组织架构进行调整。多数集团企业的资金管理中心为财务部门，财务部门人员需要负责集团企业内部资金归集、预算、账务处理、融资管理等多方面工作，为确保集团企业资金处理效率，集团企业高层领导需要对财务部门的组织架构进行优化和调整，通过应用完善的组织架构来确保财务管理工作岗位人员充分履职。

第二，构建完善的资金集中管理制度。为进一步提升集团企业的资金集中管理质量，集团企业需要对原有的资金集中管理制度进行优化和完善，即根据发展阶段对相关管理制度进行更新，从而为企业集中资金管理提供制度保障。

建议从以下三方面入手，不断完善资金集中管理制度：一是构建资金管理基础制度。资金管理的基础制度是各项财务工作开展的基础，集团企业的财务人员在开展资金集中管理的工作过程中，严禁违反管理制度，严禁董事会以及其他单位随意修改管理制度。二是构建资金集中管理核心制度。该制度主要阐释了资金管理工作的详细内容，根据不同岗位和不同职能制定对应的管理制度，确保各部门工作顺利进行。三是构建资金管理执行制度。资金管理执行制度旨在对集团资金管理流程进行规范和监督，最大限度减少人为因素对企业资金管理产生的负面影响，并要求企业内部财务人员和资金管理岗位人员应充分掌握资金管理执行制度。

第三，做好资金管理考核工作。集团企业在开展资金集中管理的过程中，还要构建对应的绩效考核制度，不仅可以提升集团企业下属成员单位的绩效考核效果，同时还可以约束集团企业下属成员单位的行为，提升资金利用率。在考核的过程中，应重点针对以下指标考核成员单位绩效：例如，成员单位每月资金利用率、资金归集率以及资金贡献率等，并根据不同指标制定不同的考核等级。针对指标完成率较高的成员单位，可以给予其一定的物质奖励和精神奖励。对于指标完成率较低的单位可以制定对应的惩罚措施，借此来有效调动基层员工的工作积极性。

（三）加强账户管理和集中理财

第一，开展账户管理。集团企业在开展账户管理的过程中，可通过打通银企直连功能来实现银行和企业的直连。例如，商业银行和四大行可以向集团企业提供专门的业务对接接口，企业可以将内部的财务系统和资金管理系统统一接入该接口，借此来实现对账户的有效监督和管理。企业领导人无须进入银行或网银系统即可进行账款查询业务。开通银企直联功能，不仅可以有效降低财务人员的工作负担，同时也可以有效降低集团企业的资金管理风险。

第二，集中理财。集团企业的资金管理中心在开展集中理财的过程中，可以以月为单位编制对应的理财计划，预留出一定的备用资金后，将剩余资金按照对等留存期限购买不同利率的理财产品。集团企业的理财管理人员应积极同商业银行、基金公司进行沟通和合作，充分了解各商业银行和保险公司的理财政策。但要注意：不能把鸡蛋放在同一个篮子里，尽量选择低风险、收益回报率高的理财产品；同时，集团企业的理财资金必须和成员单位划分开来。

（四）构建应收账款管理机制

为了进一步提升企业的销售利润，集团企业需要构建应收账款管理机制。鉴于此，集团企业可采取以下措施：第一，构建客户信用数据库。通过做好重点客户的授信管理工作，结合集团企业的发展阶段、客户交易记录等信息，对客户的信用数据进行更新和评级。针对一些信誉等级较低的客户，需要避免同其产生过多的业务往来。第二，重点做好欠款催收工作。集团企业应在应收账款授信期内，确保账款的回收率有效降低企业资金呆账风险，同时还要做好账款信用管理工作，全方位提升账款周转率；同时，积极同用户进行沟通和合作，提升账款催收能力，对于一些恶意欠款的客户可采取法律手段予以追回。

（五）健全资金预算计划管理机制

第一，优化资金预算计划编制模式。企业财务管理中心需要对上月度的资金收支情况和资金计划情况进行分析和研究，然后根据年度资金结余情况，对下一月的资金计划进行编制。月度资金计划可以周为单位，每周末上报下周的资金计划，同时要求对本周的资金计划进行分析和研究，将风险扼杀在摇篮里。

第二，编制完成的资金计划必须提交至资金管理系统，然后由资金管理系统人员进行审核，借此来确保资金计划的真实性以及完整性。除此之外，管理部人员需要对下辖成员单位的资金落实情况进行分析和研究，及时发现问题。

第三，构建以动态为核心的资金管理计划。企业所制定的年、月、日资金计划方式均应用动态控制模式。例如，集团企业的日资金计划执行需要控制在月度计划额度以内。

第四，做好资金计划考核。为进一步提升集团企业的资金事后管理效率，要求集团企业每月必须开展资金计划考核工作，根据每月的考核结果进行内部评级。同时将月度资金计划考核结果纳入为成员单位财务绩效考核指标。资金考核指标包含：资金计划上报及时程度、执行效率以及紧急款项使用频率等。

四、结束语

综上所述，集团下属企业成员单位和子公司众多，对资金管理工作产生了较大制约。如果企业未能重点做好资金集中管理工作，不仅会增加资金流通成本，同时也会对企业发展产生负面影响。鉴于此，集团企业应统筹兼顾做好资金集中管理工作，及时发现资金集中管理过程中暴露的问题，并采取针对性的管理措施，以此来更好地推动集团企业稳定发展。