共享办公商业模式比较及创新路径研究

冯念青

（安阳师范学院建筑工程学院，河南安阳 455000）

一、引言

自2015 年以来，从外国引入的共享办公在国内如雨后春笋，一时间孵化空间、创意空间、文创空间等众多共享空间快速发展，表面上看是“大众创业、万众创新”浪潮的推动，但实际上是人们在互联网时代下交流和资源共享的需求推动了办公空间的创新呈现。但是，共享办公在经历了行业的起步、高速增长、迅速降温的发展曲线后，目前已经到了理性发展阶段。随着WeWork 撤回上市申请及国内几家共享办公企业被曝存在资金链断裂风险，行业也开始受到质疑。多方面因素都在呼唤着要对互联网时代下共享办公空间运营及持续盈利的商业模式认真探讨。[1]

国外目前关于共享办公的研究更多的是探讨区域性共享办公空间的模式，强调人际关系和由此带来的商业价值。国内相关研究更多的是解读，而对共享办公商业模式及发展趋势的研究还比较薄弱。事实上，国内一些共享办公的龙头企业也已开始探讨未来办公的形式和新兴一代职场人的办公需求特点，比如共享际、梦想加等，已在探索具有持续性和前瞻性的共享空间商业模式，让共享办公真正成为满足未来人们办公需求的主力供给，而不仅仅是初创企业的暂居之所。

二、共享办公主要商业模式比较分析

（一）重资产持有模式

持有模式即共享办公企业自身直接持有物业。在这种模式下，服务提供商一般从传统写字楼经营转型为共享空间的持有经营，往往以开发商为主。最初以去持有空间的空置为目的，逐渐形成以空间为载体提供综合共享、增值服务的全共享办公模式。代表企业有SOHO 中国旗下的SOHO3Q、卓越地产旗下共享办公品牌“卓越E+空间”、中骏旗下品牌“FUNWORK”等。

有的持有方把共享办公作为在运营其他业态的一种补充，如SOHO 中国。SOHO 中国以开发具有建筑独特审美的写字楼为主营业务，有快速回笼资金的散售项目，也有部分战略持有。2015 年共享办公初露端倪，SOHO 中国即同步推出了他们的共享办公品牌SOHO3Q，并几乎在其持有的每一处写字楼内都设置共享办公。一方面给原有租户提供了一个弹性发展空间，可把传统办公客户的额外需求有效吸纳，尤其是一些大型企业的创新部门或新孵化企业；此外也可以从共享办公中的创业公司中筛选出增值迅速的企业，为其写字楼挖掘、培养潜在优质客户。

也有一些持有方把共享办公作为资管运营整体解决方案中的一项，比如卓越E+。卓越集团以住宅和地产开发起家，塑造了很多有影响力的卓越地标，有着丰富的商业运营管理经验。近年来，资产管理已作为卓越集团一项重要的业务内容开展，因此共享办公与甲级写字楼、产业园区、长租公寓一道组成了其完整的资管解决方案，在获取各种类型空间资源或输出管理时都能提供有效方案并有已付诸实践的成功管理案例。某种程度上，卓越集团在其自有写字楼内重资产打造共享办公是为了塑造品牌营销力和彰显资管能力，为轻资产资管模式开路。

另外，作为写字楼持有方以自有资产进入共享办公，也有打造写字楼“会客厅”的意图。通过在低楼层区域打造更有设计感、更新潮的空间，提供品牌体验和传播场景，为传统办公楼品牌增加差异性和展示性。

重资产持有模式下的商业模式为：持有方拿出部分议价能力较弱的楼层（一般为较低楼层）打造共享办公，以工位或独立办公室的方式出租，获取租金收益。此外，共享办公的开放区可以作为整个写字楼项目的“会客厅”，适当满足楼内非共享办公用户的接待、会议用途，通过为公区的充分利用，提升坪效回报。

（二）长期租赁模式

长期租赁模式俗称“二房东”模式，是空间运营方与产权方签订租赁协议获得较长时间（一般为5-10 年）的使用权，由运营方支付租金，并按照共享办公产品形态改造后出租获取收益的一种模式。简言之，就是获取整租到零租的租金差价。长期租赁模式是WeWork 及国内共享办公兴起之初主要空间运营机构广泛采用的一种经营模式。国内代表企业有早期的优客工场、氪空间、米域及梦想加等。

长期租赁模式下，共享空间运营方只是单纯地赚取租金的差价是难以为继的。共享办公从产权方租赁较大面积的办公场地时，因为租赁时间长且面积较大，一定程度上保障了产权方较长时期的稳定现金流收益，租赁价格一般会低于市场价格，但是在充分竞争且透明的市场价格下，这种折价的空间也不会很大。而共享空间在承租面积后还需要投入前期的场地设计、装修费用以及办公设施、网络设备和通讯等费用，承担招商运营过程中的空置成本和销售、运营成本。根据共享办公行业测算，在合理定价基础上，共享办公空间至少要做到85%的出租率才能实现盈亏平衡，预计五年才能现金流回正。所以，共享办公空间运营商不仅要做好成本控制，力争赚取更多的租金差还要设法以场地为资源和平台获取增值收益，这是共享平台区别于普通“二房东”的关键所在。

共享办公必须要有足够的场地才能吸引足够多的用户（或者是会员），有足够且有相似需求的会员才能吸引和保留为这些会员提供服务的供应方，这构成了共享办公增值服务的基本商业逻辑。所以，从共享办公赛道起跑之初，资本就推动着空间运营方往规模之路前进。以优客工场为例，公司2015 年成立后立即获得资本青睐，迅速投入巨资寻找物业、装修开业。据调研，优客工场的前20 个空间基本上都是采用长期租赁模式经营，一方面有利于挖掘优势地段的优质房源，另一方面，此种直营模式也能确保经营和服务标准统一，直营模式对于优客工场前期领跑赛道做出了突出贡献。2018 年在资本推动下通过并购等方式迅速做到了行业领先。优客工场招股书显示，截至2019 年9 月30 日，优客工场共布局了197 个办公空间，其中171 个空间已在运营中，其中132 个属于长期租赁的直营模式。

长期租赁的商业模式是空间运营方从产权方手里整租空间，然后以共享空间的方式改造并灵活地租赁给目标客户，以收取租金，并通过为入驻企业及自由个体提供企业成长和个人办公增值服务收取服务费，此商业模式中引入了第三方服务商作为外部参与者。

然而，这种长期租赁模式却不利于对抗经济发展周期，而且因为投入较大，在缺乏资本支持情况下，会影响运营机构的扩张速度。

（三）合作模式

合作模式是指空间提供方与共享空间合作共同投资并分享收益的经营模式。合作模式不同于租赁模式下共享办公运营方收益和风险均自己承担，而更多的是合作双方优势互补且荣辱与共。一般包括合作运营和合资运营。合作运营指的是写字楼开发商免费提供场地，空间运营方设计、装修、采购设施设备及招商运营，对外使用共享办公品牌，且由共享办公运营方与入驻企业签订租赁服务协议并收取空间服务费，产权方和运营方按收入的一定比例分成。合资运营指的是产权方和运营方共同出资成立合资公司租赁产权方持有的写字楼空间，委托共享办公企业以其名义对外经营，共享办公企业提取总收入的一定比例管理费后，再根据按持股比例对经营利润进行分成。在实际运作过程中，合作运营分成模式较为普遍。

在合作模式中，共享办公空间参与双方是一种合作关系。虽然本质上仍是赚取的租金差，但实现形式上更体现按“贡献分配”的原则，所以更能得到参与双方的接受。一方面，对于空间运营方来说，装修及设施设备由业主方共同承担，无需占用大量现金。在运营过程中不用单独承担空置成本，即使经济下行也不会如长期租赁模式下须独自承受租金市场下行的亏损。当然，此种模式下盈利和亏损上下浮动的空间都有限。另一方面，对于业主方来说，无需面临长期租赁模式下租金低于市场价下的忍痛割爱，也不会放弃市场上行区间可能的更高的利润空间。业主方还会认为这种模式下运营方“多劳多得”，其收益和项目经营情况捆绑，能够激励运营方倾斜资源的投入、以更积极有效的方式运营项目，提升项目整体租金水平、降低空置率，从而有利于提高业主方的收益。

对于共享空间运营方来说，虽然这种模式利润空间不及长期租赁模式，但占用资金更少，有利于迅速扩大规模，占领市场。而且全权由共享办公企业来设计和运营，能够保证产品和服务体验的一致性，有利于提升企业的品牌形象。

（四）管理输出模式

管理输出模式即品牌输出模式。业主方持有场地，聘请共享办公运营企业按照共享办公的产品要求和特点对场地进行改造并招商运营的模式。模式的核心是通过品牌或管理工具的输出实现增值，盈利模式是收取品牌管理费或智能化管理平台使用费。此模式下，共享办公运营方更多为业主方提供智力支持，比如提供共享办公设计的建议方案，由业主方最终决策并承担改造费用；委托共享办公运营方以共享办公品牌招商运营，入驻企业与业主方直接签订合作协议并收取租金或服务费。业主方除了承担共享办公运营方派驻项目人员的人工成本外，按照收入的一定比例分成支付给品牌方作为管理费支出。在实际运作中，业主方在产品和运营策略上对品牌方标准的遵从度与品牌方的影响力有直接关系。此模式类似于酒店管理行业的管理输出，但因酒店管理方往往已经具有一定规模和影响力，所以加盟方或者委托方一般都是按照品牌方的产品特点设计实施，也完全借助品牌的平台运营。

此模式下业主方对项目仍有把控，且能借用共享办公运营方的品牌优势和招商运营能力，过程中业主方对项目的管理可以根据需要进退自如，所以这是场地持有方尝试和探索共享办公业态的有效途径。对于共享办公运营方来说，无需任何现金性投入，不占用资金，即可积累客户量，做大规模。

从未来发展趋势来看，在资产回报率降低且竞争日益激烈的经济时期，管理输出这种轻资产模式能够通过资产、资源和资本的优化配置充分发挥专业化和品牌化优势，在减轻资产压力的同时扩大业务经营并获取增值服务收益，将是很多共享办公品牌获得行业影响力后的重要选择。[2]

（五）四种典型模式比较分析

共享办公运营的四种模式从持有模式、长期租赁模式、合作模式到管理输出模式，是一个从重资产逐步到轻资产过渡的过程。其本质都是创造相对于传统办公的价值提升，不同在于分配机制（四种商业模式运作流程如图1 所示）。

图1 共享办公的四种模式

这四种模式并不是共享办公行业发展和进化的先后历程，也不是某一个企业单一对应某一种模式的严格区分，而是企业根据自身所处发展阶段及竞争环境，结合各模式的优缺点而采用其中的某种或某几种模式，在企业不同的发展阶段，几种模式间也会相互转换。四种模式各有优缺点，也都有其存在的价值（见表1）。但事实上任何单一的模式只能适用于企业发展的某一阶段或某些项目，而在整体规划中，首先需要综合考虑多种模式的复合创新，如规模扩张期应考虑场地获取能力和标准产品的打造和更新迭代，这时候长租公寓模式是更有效的；当规模和影响力达到一定程度的时候，重资产模式会成为快速发展的制约，此时合作分成和管理输出模式不仅可以有效扩张，还能降低风险。

表1 共享办公四种模式的优劣势对比分析

以优客工场的成长路径为例。优客工场成立于2015 年4 月，原万科地产的毛大庆为其创始者，而红杉资本、真格基金、创新工场、亿润投资、清创科控、诺亚财富等多个投资机构共同投资了优客工场。在短短16 个月内，优客工场融资超过6 个亿，以长期租赁模式开启了疯狂的租赁、装修、招商的节奏，在这一年多快速布局16 个城市，50 余个场地。2017 年－2018 年优客工场继续扩大股权融资和长短期借贷，获得的现金全部用于新场地的扩展和并购其他共享办公运营企业，这两年期间，优客工场通过股权置换等方式，收购了洪泰创新空间、深圳Wedo 联合创业社、厦门爱特众创空间及无界空间的全部股权，使得优客工场的场地规模迅速扩大。截至2019 年9 月30 日，优客工场已在中国的41 个城市及新加坡布局197 个联合办公空间。因此，优客工场的第一个发展阶段就是以资本为依托，采用“长期租赁模式”迅速扩大规模，占领市场，形成行业口碑。从2019 年下半年开始，优客工场运营和储备的轻资产空间和面积比例快速上升，优客工场在实现规模增长后也在转变商业模式，从最初扩张期的租赁模式调整为轻资产模式或管理输出模式，营业收入正从单一的房租走向以房租为主，其他非房收入为辅，且其他收入占比快速上升的阶段。[3]2019 年和2020 年上半年优客工场的市场及品牌服务收入分别为5.34 亿和1.26 亿元，分别占总营业收入的45.8%和31.7%。

三、共享办公商业模式的创新路径选择

（一）共享办公商业模式的创新原则

第一，明确服务定位。共享办公的未来不仅在于要把大空间化整为零吸引中小客户，而是要找到可持续的发展定位。要在地产属性基础上构建服务属性，为持有方提供资产管理和升值的解决方案，为客户提供灵活的办公空间，并以空间为载体提供企业成长生命周期中的各种解决方案。[4]比如为创业初期企业提供人力、培训、财务、税务托管等服务以及全周期的投融资服务，为成长企业提供定制化办公空间服务等，将单一的空间价值转变为基于空间和会员的价值整合者，从提供空间向提供依托于空间的服务转变，从关注产品向关注人转变，这样才能因创造价值而保持持续的竞争力和发展空间，适应未来办公需求。

第二，交易结构多元化。在商业模式设计上，需要引入更多的外部参与者，通过平台的搭建让这些参与者能够从中获利形成多元的交易链条。从外部参与方来看，有政府部门、业主方、入驻企业以及入驻企业员工、第三方服务机构、其他写字楼持有方，能够把这些外部参与者都整合到共享办公模式中，才能形成稳定、多元而持续的交易结构和盈利模式（如图2 所示）。共享办公的外部参与方共有四大类：一是场地持有方，持有方给共享办公提供场地，共享办公为持有方提供资管解决方案，也有可能将空间内成长起来的企业贡献给场地持有方的其他办公物业；二是给B 端企业提供办公空间，B 端企业为共享办公带来广大的C 端客户；三是第三方服务供应商，比如人力资源服务商、财税服务企业，甚至融资平台，共享办公整合第三方资源给其提供平台，第三方服务商通过给B 端企业提供增值服务而获利，共享办公收取一定佣金或平台管理费；第四个外部参与方是设备供应商，比如办公设备服务商、咖啡设备提供商、健身设备提供商等，设备商通过给C 端客户提供设备获取收益，共享办公企业参与流水分成或收取租金。

图2 共享办公商业模式设计图

（二）共享办公商业模式的创新方向

第一，做大规模。规模是共享经济的法宝和前提，有了规模共享办公才能从“互联网+地产”的角度来思考其商业模式。一是做大规模有利于选址的优化。当公司有了规模，就有了对上游的把控力，在获取空间上更加主动。同时随着空间数量的增加，经营大数据有利于提升选址科学性。二是做大规模有利于招商运营。做大规模后，可以借助本身的品牌号召力建立电话、网络的直招平台，减小对渠道的依赖，从而降低销售成本，形成企业不可替代的能力。三是做大规模有利于产生链接。当平台足够大时，共享办公企业可以有效地匹配平台企业产生商业化合作用，增加平台黏性的同时可以拓展平台的收入模式。

第二，拓展非房收入。当规模做大、客户达到一定基数时，通过提供同类人群的互动和服务，则能形成同类用户黏性较强的线上社群，并将社区中的各种资源，如人力资源、资本资源、创意资源等定向挖掘出来，形成新的创新项目，从而形成租金、服务为基础收入，资源匹配融合、客户推广接洽、定向投资回报等为增值非房租收入的格局，想象空间巨大。以办公空间为载体提供创业企业非主营业务的服务和创投发展服务，从而形成稳定的房租收入现金流。[5]

第三，加强对上游的控制以降低周期敏感性。针对共享办公企业对经济周期高敏感性的痛点，应该考虑多元化空间获取方式。与开发商合作取得空间的方式应成为一个主流渠道。对地产商而言，品牌运营商的精细化运作可以有效盘活空置资产，推动所在区域物业的商业吸引力并带来物业增值。对共享办公企业来说，在该模式创新下，通过将纯粹的租金差收入转为“管理费+利润分成”或“纯管理费”的模式，可有效加强公司应对和抵御下行周期的能力。

第四，持续产品创新，打造关键资源能力。持续产品创新，更好地满足共享空间的最基础需求。[6]如户型方面，根据人们对共享办公接受度的变化而不断变化；产品设计方面，打造有颜值、有温度、有智慧的办公产品，空间功能布局设计优化；配套功能性产品（如会议室、发布厅等）的经营属性开拓；不同业态组合的尝试，如共享际；提高和深化信息技术能力，提高工作与沟通效率，及时捕捉客户需求，在大数据支持下不断优化产品。

第五，多业态组合巩固交易结构。随着厂房、商业改造等物业推出及政府鼓励激活存量相关政策的出台，为多业态并存提供了空间上的可能，也已有越来越多的企业开始进行办公与商业、居住、公共场所等结合的探索。共享空间企业不仅可以提供办公的场地，也可以将服务延伸到满足吃、住、消费等更高需求上，多业态一方面提高了客户满意度，一定程度上能增强空间的粘性，另一方面可以进一步提高共享空间的使用率，提升场地的坪效，业态间的相互导流也有利于降低招商运营成本，形成独特的招商模式。