稳定 完善 变革： 新任校长从适应走向优秀

□桂成伟

有人说 “好校长就是一所好学校”， 虽有些夸大校长的作用，但校长在学校发展中的重要价值是不可否认的。 在我国中小学校，每年都有一大批新任校长走上工作岗位， 虽然他们都是经过严格选拔脱颖而出， 在上岗前基本上都参加过岗前培训， 但真正走上工作岗位以校长的角色开展具体工作， 还要有一个逐步适应的过程。 很多事例表明， 新任校长容易出现改革操之过急和畏手畏脚两类情况， 在执行层面分不清主次， 事无巨细， 导致手忙脚乱。已有研究主要着眼于新任校长的培训和管理、 新任校长的角色适应、 新任校长工作技巧等， 缺少从整体上将新任校长的适应和发展联系起来的系统思考， 因此，有必要构建以新任校长任职为起点， 逐步走向成熟再到优秀的发展路径。

一、 稳定： 立足学校现状， 确保顺畅运行

（一） 深入基层了解学校情况

我国古代的 《孙子兵法》 提出了 “知己知彼， 百战不殆” 的谋略， 著名管理学家西蒙 （Simon）把组织定义为一群人彼此沟通和彼此建立关系的模式，[1]管理的本质在于对组织中的人、 财、 物、 信息、 技术等资源进行有意识的协调， 以实现组织目标， 这体现了在决策之前掌握准确信息的重要性。新任校长不管是从外校调入还是本校提拔， 在任职初期， 以校长视角对学校的情况了解都比较有限。新任校长在走上岗位之前， 可以充分利用组织程序的缓冲时间， 通过网络检索、 查阅官方文件、 朋友交流等方式对即将赴任的学校有一个初步了解， 包括学校的历史沿革、师生人数、 办学理念和特色、 社会口碑等方面。 任职初期， 采取查阅学校各类资料、 听课观察师生活动、 与师生交流等方式， 全方位了解学校优势， 发现其中存在的问题和不足。 在熟悉学校的过程中， 尽量保持客观理性和辩证思考， 避免先入为主观念和经验主义的影响，多接触不同层面的干部教师， 深入基层多观察， 不在背后论人是非，不急于对看到的现象下结论。

（二） 保持原有运行机制

除了新建校以外， 在新任校长上任前， 学校往往已经有了较为稳定的运行机制， 这些机制的存在有一定的历史原因和合理性。 新任校长上任之初对学校情况不够了解，难以在短期内找到学校改进的路径， 此时， 保持学校原有的运行机制无疑是理性的选择。 一方面，保持原有运行机制能让学校在此前的惯性下保持稳定， 为新任校长深入了解学校情况、 寻找改进突破点赢得时间和宽松的环境。另一方面， 校长任职初期保持原有运行机制， 体现了对学校已有发展成果和文化的尊重， 能够拉近与干部教师之间的心理距离。 在没有充分了解学校和周密地考虑之前， 大幅度改变学校运行机制是非常不明智的做法， 容易让新任校长陷入问题和矛盾之中， 难以抽身去深入调研、 规划学校， 且会导致师生对新任校长不理解， 甚至是丧失信心。

（三） 发现并消除不稳定因素

学校在运行过程中必然会或多或少存在一些问题， 新任校长虽然不宜立即对学校进行大刀阔斧的改革， 但必须警惕学校潜在的不稳定因素， 在任职初期要优先解决。 其一， 消除学校安全隐患。 明确学校安全工作的负责人、 工作团队和管理制度， 落实每位教职工在校园安全方面的任务和责任， 检查学校的教育教学设施、 消防设施、安全通道、 餐饮服务是否安全可靠， 查看校园里是否有监管盲区，建立健全突发事件响应机制。 其二， 关注学校的特殊群体。 了解学校的外聘人员如保安、 清洁工、 维修工的来源和在学校的工作、 生活情况， 摸清学校的学生、 教师中是否有特殊的身体、 心理和家庭问题， 言行表现是否有异常， 对于已经发现的问题要及时采取稳妥的应对方式。 其三， 了解学校是否存在重大矛盾。 了解学校是否存在较大的干群矛盾、 家校矛盾， 与社区之间关系的关系如何， 近期有没有发生过引发社会关注的重大事件， 若存在此类问题， 在工作中尽量避免矛盾加剧并在将来的工作中考虑缓解并解决。

二、 完善： 抓住关键因素， 逐步推进调整

（一） 确定影响学校办学质量的关键因素

学校工作千头万绪， 影响办学质量的因素也有很多， 但在这些众多的因素中， 总有一些关键因素在产生最重要的影响， 找到关键因素对症下药， 可以起到事半功倍的效果。 那么， 如何确定影响学校质量的关键因素呢？ 2021 年3 月， 教育部等六部门关于印发 《义务教育质量评价指南》， 其中提出， 学校办学质量评价主要包括办学方向、 课程教学、 教师发展、 学校管理、 学生发展等五个方面重点内容， 并明确了关键指标和考查要点， 以此为脉络梳理影响本校办学质量的因素。 在具体方法层面， 可选择问卷调查法、 访谈法、德尔菲法。 问卷调查法可以广泛收集教职工、 学生、 家长等不同群体对学校办学质量现状、 存在问题、 意见建议， 具有方便快捷、 覆盖范围广、 容易统计的优点， 适合于浅层问题的了解。 访谈法能够聚焦某一重要问题进行深度交流， 根据需要可以采取 “一对一”、 焦点小组访谈等多种形式， 这种方法对访谈人的沟通能力有较高的要求， 同时需要消耗较多的时间和精力， 但是， 如果操作得当， 可以得到很多有价值的信息， 还能让被访谈人有被重视的感觉， 因此这种方法在学校管理中被广泛使用。 德尔菲法也称专家调查法，本质上是一种反馈匿名函询法，通过匿名征求专家意见、 归纳、统计， 再反馈、 归纳、 统计， 以此反复， 直至得到一致的意见， 这种方法克服了在专家会议法中经常发生的专家们不能充分发表意见、权威人物的意见左右其他人的意见等弊病， 有助于学校管理者听到更多、 更真实的专业意见和建议。 当然， 采用德尔菲法需要学校管理者具备一定研究素养和丰富的专家资源。 上述方法可根据实际情况混合、 多次使用， 对于调研结果应反复斟酌， 多方求证。

（二） 由易到难逐步进行调整

学校作为基层组织， 在管理方式调整过程中可能产生冲突甚至抵制的不良后果， 渐进决策模式坚持按部就班、 积小变大和稳中求变的原则， 作为一种比较温和的决策方式有着积极的作用， 可将现行的基本方案作为参照物进行逐步修正、 调整和补充。[2]在影响学校质量的关键因素中， 从主体角度可分为主观因素、 客观因素， 从来源角度可分为内部因素、 外部因素， 从控制角度可分为可控因素、不可控因素， 此外可以从影响因素所对应内容的本身来进行分类，将影响因素分为硬件设施、 师资队伍、 生源结构、 政策支持、 学校制度、 社会口碑、 教学实施等。 在诸多关键因素中， 主观因素、 内部因素、 可控因素往往更容易改变。从内容来看， 投入规模较小的硬件设施、 不涉及教师核心利益的学校制度、 教学过程的微改革、 青年教师教学能力提升等方面调整起来相对比较容易。 新任校长上任之初的每一项调整都会引起较高的关注度， 抓住关键因素由易到难逐步推进， 可以减小阻力， 产生一些立竿见影的成效， 赢得师生和家长的认可。

（三） 及时对行动进行反思

工作反思可以帮助中小学校长， 尤其是新任校长澄清、 检视与建构支撑自己行动的前提假设， 更好地理解校长工作的复杂性与校长行为对学校发展所产生的重要影响， 有学者认为反思的意识和能力即是可持续发展力， 是校长不断发展走向优秀的重要保证。[3]校长不仅需要有反思的意识， 还要掌握一些常见的反思方法， 如写工作日志、 交流学习、 开展调研等。 第一， 工作日志是自我对话的重要方式， 能够帮助校长静下心来审视自己的想法， 厘清工作思路， 对自己的思维进行重新评估， 探索操作方式以及为未来而制订计划。 工作日志可根据校长的精力情况和实际需要撰写， 篇幅可大可小， 内容主要为工作中的一些关键事件， 结构上包括事件详情、 存在问题、 事件分析、 解决和改进想法等。 第二， 交流学习有助于拓宽视野， 换个视角看待学校管理工作。 常见的交流学习方式有外出考察、 同行研讨、 跨界交流等， 到本地区、 外地同类学校参观学习， 与同行就某些主题进行探讨， 和教育系统之外的相关领域交流， 在此过程中， 如同在照镜子， 帮助校长看到学校工作在比较之下的优点与不足。 第三， 调研学校相关群体的想法是校长进行反思的重要依据。校长可以通过校务会、 行政会、 教代会、 校长接待日、 座谈会、 进班听课等多种形式了解学校运行情况，发现问题并及时改进。

三、 变革： 全面系统谋划， 推动创新发展

（一） 系统谋划学校变革方案

新任校长经历了稳定和完善两个阶段之后， 对学校有了较为全面的了解， 在干部教师中有了一定的威信， 具备了开展学校变革的基本条件。 之所以校长任职稳定后要在学校推动变革， 是基于三个方面的原因。 一是教育改革持续推进的需要。 中共中央、 国务院印发的 《中国教育现代化2035》 明确了我国教育现代化的战略目标、 战略任务和实施路径， 中小学校必须以此为目标不断推进学校治理变革，以实现教育强国、 构建高质量教育体系的目标。 二是师生发展的需要。 学生的成长和发展是学校工作的根本目标， 不同时期的学生具有不同的特点， 学校的管理方式、教育教学方式必须随着学生的特点而发生变化。 教师作为学校工作的具体执行者， 也需紧随时代的步伐， 更新教育观念， 转变教学方式， 为学生的成长和发展服务。三是校长专业提升的需要。 在义务教育、 普通高中校长专业标准中， 都将 “规划学校发展” 作为专业职责之一， 要求校长系统分析学校发展状况， 传承优势， 发现问题， 形成学校发展思路， 组织教师、 学生、 家长等利益相关群体共同确定学校的中长期发展目标。 校长在谋划学校变革方案的过程中，应遵循参与性、 系统性、 渐进性基本原则， 多元参与， 整体谋划，逐步推进。 同时， 校长应保持自身的学习力、 领跑力、 乐群力， 保持强烈的学习兴趣， 争做 “好学者” 和 “乐学者”， 在人才培养观念转变、 教育内容调整、 育人方式变革等方面敢于担责， 在领导工作中重视发挥团队在办学治校中的作用。[4]

（二） 寻找适当的变革契机

学校变革方案的实施需要寻找合适的契机， 一般可分为顺势、 借势、 造势三类情况。 “顺势” 即顺应形势， 对学校变革而言， 指的是顺应政策要求、 家长和学生的需要、 学校发展的需要。 例如， 学校希望提升教师的专业水平， 但校内的氛围和条件有限， 借助当前教师交流轮岗政策， 可以让学校部分教师到优质学校在岗锻炼， 既完成了交流轮岗的工作任务， 还能借此机会提升教师专业水平。 “造势” 即制造声势， 在学校推进某项重大变革但缺乏相应的氛围时， 可通过宣传、 奖励、 研讨等方式促进沟通、 产生导向， 让家长、 师生逐渐理解并接纳学校的变革内容。

（三） 多元参与推动创新发展

教育治理的本质是价值治理，当前学校教育正面临着 “管理主义” （行政力量） 和 “商业主义”（商业力量） 的双重夹击， 校长在学校管理实践中应坚持人文的教育理想， 营造民主的生活方式，创设公共的社会空间。[5]其中， 民主的生活方式在现代学校治理中有着重要意义。 学校发展不仅需要专业的校长， 还需要广大教师、学生和家长的参与支持。 学校在管理中需要建立平等对话机制， 让利益相关者都能充分表达所思所想， 积极参与学校建设。[6]学校里的大多数教师往往没有机会参与学校管理， 特别是一些年轻教师，他们在学校里通常因为资历浅而“人微言轻”， 但是他们有活力，与学生更贴近， 学习能力强， 如果能够给予这个群体一些更多的表达和参与的机会， 会给学校带来更多新气象。 另外， 学生和家长是学校办学的服务对象， 给学生和家长充分表达的机会， 经常与他们进行对话， 有利于了解学生和家长的需求， 促进学校办学质量的提升。

四、 结论： 从适应走向优秀的三阶段模型

中小学校长的专业发展有其内在的规律， 虽然每位校长从走上岗位到发展成为优秀校长有着不同的路径， 但基本上都要经历稳定、完善和变革三个阶段。 在校长任职初期， 往往以稳定为主， 除了十万火急的事情以外， 通常都是先按兵不动， 尽快熟悉学校情况，我们可以将这个阶段称为 “适应期”； 待基本站稳脚跟， 开始抓住影响学校办学质量的关键因素，由易到难逐步进行完善， 并通过工作日志、 交流学习、 开展调研等方式对行动进行反思， 我们可以将这个阶段称为 “成熟期”； 完成了任职初期的适应和完善之后，很多校长会在工作中根据对学校的分析和自己对教育的理解， 推动全面或某一方面的变革， 形成自己独特的办学风格， 我们可以将这个阶段称为 “优秀期”。

需要说明的是， 上述阶段划分并非泾渭分明， 有些校长在任职初期就推动大刀阔斧的改革， 也有的校长一直停留在 “稳定” 或 “完善” 阶段， 并未推动学校变革。 不是每一位新任校长都一定会走向优秀， 也不是所有的变革都是科学、 明智之举， 但是， 分析绝大多数优秀校长的成长轨迹， 仍然有规律可循。 通常情况下， 一位校长从任职初期的适应走向成熟，再到之后的优秀， “适应” “完善”“变革” 基本上是必经阶段。 根据沃特金斯 （J.Watkins） 的观点， 专业组织和专业人员面临的压力越来越大， “持续的专业发展” 成为各种社会职业领域专业化的 “一个新方向”。[7]因此， 校长的专业发展道路是永无止境的。 鉴于此，经过一轮变革后的学校会进入相对平稳的状态， 此后又会不断进行局部优化， 当 “零敲碎打” 无法解决现有问题时， 新一轮的变革又将酝酿并提上日程， 在此过程中，校长的专业能力不断得到强化和提升。