从0到1，到100，再到N

许惠文

编者按：

科学技术是新质生产力的先导，是促进新质生产力产生和发展的关键变量。然而，要以科技创新推动产业创新，需要解决其中的“卡点”“堵点”，尤为重要的是科技成果转化效能问题。因此，厘清科技成果转化链条中产业、学界、研究机构等诸多主体面临的实际问题，持续有效推行改进措施，对加快形成新质生产力，增强发展新动能，将起到积极作用。

于企业而言，企业核心竞争力源自创新，技术创新是其中的重要组成部分。如果把从0到1比作基礎研究，从1到100比作预研，而将从100到N比作应用开发，华为技术研发自研与科研成果转化结合的案例，无疑值得正在推进高质量发展新实践的中国公司和企业家们，给予关注与借鉴。

长期保持对技术研发的高投入

华为从成立之初就保持对技术研发的高投入。1998年发布的《华为基本法》明确提出劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值，而知识很大一部分就源自技术研发的创造。长期以来，华为将销售收入的10%～15%投入技术研发中心——请注意是销售收入的15%，这个比例在全世界大型跨国公司中几乎是最高的。即便是历史上销售额首次负增长的2002年，发生金融危机的2008年，受到美国打压的2019年，在这几个年份里华为依然坚持不懈保持高投入。特别是，公司近年来不仅没有削减员工，反而增加了对研发人员的招募。华为将研发投入中的30%分配给基础科学研究。为避免从事基础研究工作的员工缩手缩脚，鼓励其敢于承担风险、探索未知的基础研究领域，华为规定，用于基础研究的投入中，可以接受50%的失败率。

高投入取得高回报，华为连续数年发明专利授权位于国内第一、5G专利全球第一，且90％以上是发明专利。

华为公司对技术研发的高投入源自对知识创造价值，知识资本比货币资本、劳动者比资本家在价值创造中更有贡献的认知和制度安排。

华为认为，知识工作者拥有知识资本，有资格在企业剩余价值的分配中占据比出资方更大的分配权。比如，华为长期保持劳动者收益∶出资方收益（虚拟股权持有者分红）在3∶1的比例。也就是说，华为20万左右的员工因为奋斗而获得的工资和奖金收入总额，是其中13万拥有虚拟股权和TUP（华为内部的一种分时激励方式）员工的分红收益的三倍。这在其他绝大多数中国企业里是没有实现甚至是无法想象的，在其国外重量级的竞争对手中也可以说是绝无仅有的。华为不仅实现了，而且20多年的时间里还在不断优化。考虑到任正非占股不到0.8%，华为可以说是所有华为人的华为，这带来了对全体研发人员的高度激励，造就了高激励、高压力、高绩效的华为研发文化。因而，公司才能在2023年，让全世界“目瞪口呆”地看着其发布搭载自研的基于7nm制程芯片、具有卫星通信功能的Mate 60 pro手机，鸿蒙系统4.0，5.5G技术应用，AI（All Intelligence）全智能互联战略等研发成果。

内部自研与外部科研成果转化的机制

华为的基础研究、基础研究对接、应用研究与开发三位一体，构建了成熟的研发流程体系。而根据技术研发人员特点、研发的阶段特点、产品应用特点，华为构建了从实验室到成型产品再到消费者接受的商品，这一全链条的自主研发与外部科研成果合作转化的机制。

基础研究的“诺亚方舟”

2003年，华为的业务处于困境之中。小灵通、GSM、CDMA业务都面临来自领先的竞争对手的巨大压力，还面临与思科的“世纪官司”，加上其他内部管理的各种问题，华为高层曾试图作价100亿美元将公司卖给摩托罗拉。

华为高管后来透露了更重要的原因：高管层意识到华为如果继续往前走，就会碰到欧美企业的核心地带。要么冲过去，直面他们的各种打压和竞争，要么干脆就此加入对方，借助对方的品牌和技术让华为有更好的发展。彼时的任正非已经准备和高管拿着卖公司的这笔钱退休或者干其他事业（当时内部很看好两个方向：一个是搞电源事业；另一个是搞拖拉机，是的，就是看起来和通信技术毫不相干的农用拖拉机）。

后来摩托罗拉董事会否决了这项收购，华为高管决定再也不卖了，由此公司走上了加大基础研究投入之路。之前的投入基本上是在应用研究领域，这个阶段华为的整体技术水平仅仅是中国领先，而不是世界领先，市场上还有诸如爱立信、摩托罗拉、思科等巨头，它们无论是综合实力还是技术水平都在华为之上。

想要进一步突破，仅有应用研究的机构和预研机构还不够，华为要想实现弯道超车，必须投入更多资源到基础研究领域。2011年任正非受电影《2012》的启发，认为要给华为准备一艘“挪亚方舟”，在华为和美国企业碰撞的那一刻能顺利度过危机活下去。为了给华为安上一双“千里眼”，避免研发遇到“黑天鹅”“灰犀牛”，公司在2011年新成立了一个研发平台——2012实验室。这个实验室是华为创新、研究和平台开发的重要抓手，是构筑华为面向未来技术和研发能力的基石。

实际上，华为基础研究的承接机构和人员包括华为中央研究院，华为分布在全世界各地的研究所、研究院、研究中心，位于顶层的数千位物理学家、数学家、化学家——包括华为Fellow（院士），以及2012实验室。

从2017年起，2012实验室单列，不再是中研部下属部门，这进一步凸显了华为对2012实验室的重视程度。

与外部机构进行基础研究合作

2012实验室是华为从事基础研究的总的组织，其主要研究方向有新一代通信、云计算、音频视频分析、数据挖掘、机器学习、人工智能等，主要面向未来5年、10年、20年的技术发展方向。后来，2012实验室逐步发展成和公司四大业务BG（业务集团）并驾齐驱的一级部门。有近4万员工专注于基础技术研发，基础理论研究，和高校等科研院所合作联合开发，承接外部基础研究成果转化成内部实用技术的职责。

2012实验室的二级部门包括中央硬件工程学院、海思、研发能力中心、中央软件院，以及香农实验室、高斯实验室、欧拉实验室、图灵实验室、挪亚方舟实验室等。

华为鼓励研究人员保持开放，不仅是应用开发人员，包括华为内部顶级的科研工作者Fellow。在“战时状态”（华为被美国打压这几年），华为号召科研人员上战场，即基础科学的研究人员、应用研究人员和销售人员、产品人员一起参与作战，缩短基础研究成果到应用成果的时间。此外，华为通过设立“火花奖”和国内高校深度合作，解决产品研发中的基础理论和应用技术难题。

华为的预研与应用研究

1998年下半年，华为在中研部旗下成立了预研部，开始对具有前瞻性的产品及技术进行系统性研发。预研项目划分成产品预研和技术预研两大类。华为规定，相比其他部门，预研部负责更新、更难的核心技术及具有前瞻性的产品研发。预研经费要占研发总经费的10%，相应地，预研人员也要占到研发总人数的10%。相对于绝大多数企业，华为的应用研发是技术与产品预研两条腿走路，相当于给企业研发戴上了一副“望远镜”，避免了日常产品研发容易陷入“只干活不看路”的窘境。

华为早在1998年就通过引入IBM的集成产品研发即IPD（Integrated Product Development）流程，对产品研发流程进行全面改造升级。IPD的核心在于集成（integrated），即要在产品研发之初就引入市场分析、需求分析，让销售端、业务端和技术研发、产品设计、财务、人力等各个部门，在产品设计阶段就在一起讨论研发产品的各种问题，避免产品需求反复修改和技术研发人员凭想象来设计产品。IPD是个复杂的体系，包括跨部门团队、结构化流程等7个方面（见图2），在华为经过了两轮6年时间才全面落地实施。任正非评价华为的科学管理是从IPD开始的，IPD奠定了华为规范化、走向大规模高质量研发管理的基础。

在此之前，华为的研发存在大量的浪费，包括研发时间超期、研发资源超预算、产品反复修改、产品上市后不符合原来设定需求、不符合消费者需求（曾经手机库存上百万部无法售出）、一上市就功能技术落伍等各种情况。IBM顾问曾评价，华为有大量时间来做修改和补漏洞的工作，却没有时间一次性把研发的事情做对。而IPD的落地实施，实现了国际化通用的端到端的研发，通过几千个标准模板表格和信息系统连接，华为在产品研发方面实现了“一次性把事情做对”，并通过不断优化实现了“一次性把事情做好”，这极大地保证了产品研发的效率和质量。至此之后，华为在海外市场也非常容易地实现了与国外客户和合作伙伴的研发对接，因为大家用的是国际通用的研发“语言”。

华为的技术管理人才队伍建设

企业要建设“高度执行力”的内外部研发管理体系，技术管理人才不可或缺。

比如，华为早在1995年就在研发体系设立了专门的干部管理系统，独立于人力资源管理体系，叫作技术干部，只有当过研发经理，有过管理研发人才经验的人员才能胜任。

华为设定了与研发人员匹配的薪酬体系、任职资格体系等研发人员敏感的管理体系，解决了很多企业存在的对研发人员不知道如何有效管理的问题。

华为设立了专门的从事技术管理和知识管理的岗位和团队，让研发知识沉淀在组织上。华为专门的技术管理团队厘清了公司技术发展方向、项目管理方式、流程建设方式等，提高了研发的效率和成功率。

不仅如此，华为还设置了特有的秘书组织、HRBP、民主生活会等组织和管理方式，对思想上有“疙瘩”的研发人员进行思想上的“松土”，做日常的思想和绩效沟通，并通过质量管理体系建设宣扬正确的研发文化和工作方式。

“以我为主”推动自研与科技成果转化的经验启示

从0到1（基础研究），从1到100（预研），从100到N（应用开发），华为的技术研发自研与科研成果转化结合的探索实践，给我们提供了怎样的经验启示？

企業对科研人员要分层、分级、分类管理与激励

企业对自身的科研人员要分层、分级、分类进行管理与激励，以提高自研与科研成果引进的效率。比如华为整体上将研发人员分为三类：应用研发人员、对接基础研究的研究人员和基础研究科学家。

其中，基础研究科学家包括6000多名博士，以及全球数千名物理学家、化学家、数学家、材料学家，他们围绕华为的主航道，在比应用研究更宽的领域内做基础研究。此外，华为通过各类研究所，和高校等科研院所合作，设立各种奖励金、研究基金等方式，吸纳外部从事基础研究的研究人员，与华为进行基础理论难题、项目层面的合作。

对接外部基础研究的研究人员大多在华为2012实验室内，他们按照学科特点、围绕公司通信主航道，围绕各个BG（业务集团）的中长期产品技术需求，主要从事基础研究工作、技术预研工作、对接外部科研机构进行联合技术公关工作以及直接推动应用相对成熟的研究成果到应用研究中。

华为的应用研发人员数量最为庞大，约有9万名，分布在4大BG（业务集团）中，他们将基础研究得到的技术成果转化到应用研究中，开发出可供交付客户的商品。他们也和外部的高校等科研院所、职业技术院校等建立了广泛的联系，将能迅速应用的专利、技术成果、工程工艺方法进行知识转移。

对这几类人员要采取不同的管理方式，施行不同的激励方法。总体来说，对于应用研发人员要采取结果导向，进行绩效考核，并将考核结果与职位、奖金等挂钩，因为这类人员是瞄准消费者需求，更大程度上是依据成熟的产品研发流程做确定性的研发工作（所谓确定性不是难度不高工作不复杂，而是有成熟技术支持，可以使用成熟技术，过程可控）。而对于华为的基础研究人员和对接外部基础研究的研究人员，不同于应用研发人员，对他们的考核会更加宽容，甚至采用OKR方式。比如，华为对内部的基础研究人员更加看重研究方向和研究的过程、结果，对不可控的最终结果的考察较为宽容；对外部合作的基础研究人员则更为宽容，任正非要求对他们不进行考核，即便失败也只需要知道结果就行，知道为什么失败了就行。

我们这里引用几段华为任正非的内部讲话，来看华为对企业内部从事基础研究的科学家、参与应用研发的专家等研发人员的定位和看法（注：这里说的“杀猪”是指参加具体的面向市场的产品研发工作，讲话内容来自华为心声社区华为总裁办电邮）。

第一，作为研究前沿科技的科学家来说，将来有两条道路供你们选择：一条是走科学家的道路，做科学无尽前沿的理论研究，在公司的愿景和假设方向上创造新的知识；一条是走专家的道路，拿着“手术刀”参加我们“杀猪”“挖煤”……的商业化战斗。

第一条是科学家的道路，从事基础科学理论研究的就是科学家。刚进门尚未成熟的可以叫实习科学家；摸到了门道，小有成就但还没有突破的可以叫助理科学家；有了少量突破的可以叫科学家；在某一方面有突出成就的可以叫某方面的首席科学家。不要去比对社会称谓，就不会心里忐忑不安。我们的科学家是领饭票的一种代码；社会上的科学家是社会荣誉的一种符号。我们领饭票的人多了，说明我们兵强马壮，战斗力强，因此，我们不怕科学家多。第二条是走专家的道路，用你掌握的基础理论来解决实际商业问题。拿着你的“手术刀”参加我们“杀猪”的战斗，根据“猪”的肥大、關键节点突破的价值、“战役”的大小来量化评价，“猪”杀得多、杀得肥，根据战功有机会升为“中将”。这就是美军的标准，首席士官长的地位相当于中将，我国相当于旅、团级。

第二，我们还要去寻找“又瘦又胖”的人，就像冯·诺依曼那样，既能解决理论问题，又能解决实际问题。昨天我跟何庭波、查钧开玩笑说：“教授教授就是越教越‘瘦，‘杀猪的就越杀越胖。”还有一类人才介于“瘦”与“胖”之间，学术素养非常高，同时擅长解决工程问题，既能当教授，又能拿手术刀“杀猪”。不“瘦”怎么能“杀猪”呢？不“杀猪”怎么能“胖”呢？

我们引进来的科学家做的也就是十年、二十年以后的底座，他们也不参加“杀猪”，我们只要求一部分拿着“手术刀”参加“杀猪”的战斗。

以我为主，主动构建内部研发体系和外部科技成果转化体系

我国早在1996年就通过了促进科技成果转化法。2015年时任总理李克强指出，科技创新要在“顶天立地”上下功夫。2016年2月，他在国务院常务会议上说：“美国搞过一个《拜杜法案》，这对美国的创新发展起到了很大的撬动作用。像这样的国际经验还要好好研究。”2020年教育部、国家知识产权局、科技部联合发文《关于提升高等学校专利质量促进转化运用的若干意见》，这是国家层面推动科技成果转化的具体指导意见。

任正非也提及过《拜杜法案》。《拜杜法案》简单来说就是谁出钱投入科研谁拥有科研成果，但是学者和公司有权利商业化这些科研成果。过往美国政府投资并拥有科研成果，但不善于科研成果转化，美国的拜赫和杜尔两位议员提出的《拜杜法案》核心就是政府放权给企业做专利的经营。华为提出在和高校等科研院所合作中遵循这一原则，也就是说，论文等一切科研成果归属高校和研究者，不归属华为，如果华为要用这些科研成果，需要商业交易，受益的是大学和研究者。

从1996年的促进科技成果转化法，到20年后企业、科研院所、知识产权的运营机构等各方力量，仍然在提科技成果转化的问题。这说明科技成果要起到应有的作用，对企业来说任重道远。企业最了解自己，在整个成果转化过程中也是直接受益最大的一方，首要的不是“等、靠、要”，而是要时不我待，根据自身需求积极推动，采用“两手抓”的办法，主动构建内部研发体系和外部科技成果转化体系。

第一只手抓自身的产品应用研发体系建设。产品研发能力弱、效率低、不成体系、研发的产品没有真正的技术竞争力，是企业没有建成自身产品应用体系的标志。很多企业要么模仿，要么购买技术装饰门面，没有真正构建自身的技术研发体系。由于对技术开发环境、人员投入不足，内部没有形成类似华为IPD，从市场需求到产品技术开发、卷入各个部门的完整高效的端到端开发流程。

第二只手抓内部对接外部科技成果和能力资源的体系建设。企业建立了基于自身能力的自研体系之后，就要构建对接外部技术资源和能力的部门和机制。很多企业看起来合作的技术伙伴众多，资源丰富，实际上并没有真正构建和包括高校等科研院所、其他公司研究部门等在内的外部技术伙伴共同研发的体系。既没有“拿来主义”的底气和能力，也没有消化吸收整合技术的眼界和能力，结果陷入类似日本NEC的自我体内循环，整体向内看而非向外看，逐渐落后于整个时代。

企业家自身素质与能力构建是提升科技成果转化的关键

提升科技成果转化效果，首先需要提升企业家对科研投入和科研成果转化的认知高度。

国内科技成果转化做得很好的头部企业，企业家无不是对自主和合作研发有深刻的体会。比如比亚迪的万传福提出“只有时代的企业，没有企业的时代”，即企业要顺应时代需求，顺应消费者需求，主动进行技术创新。又比如提出IPD的华为曾经向员工发放“呆死料奖”——用研发人员以自我为中心研发导致的大量废料制成的奖品，就是强调企业研发和研究成果要面向实际应用。

企业家要抓住“揪头发”向上的三只抓手（华为经常强调要有“一杯咖啡吸收宇宙的能量”的精神，让技术“扎到根”“捅破天”）：保持开放心态、持续学习能力、自我批判精神。唯有如此，才能不断突破企业家自身和企业的科技素养与能力局限，进而构建相应的、有效的内外科技研发体系。

我们引用几段任正非对科学技术以及高校教育的论述，看看企业家本人的技术洞察力和科学素养（注：讲话内容来自华为心声社区华为总裁办电邮）。

国家要重视理论建设，就要防止急功近利。对于一些短期内不能创造价值的纯理论科学家，要理解他们，让他们有体面的生活，这样国家才有未来。

所以，大学不要管当前的“卡脖子”，大学的责任是“捅破天”。当然有一部分工科院校可以做这些工程、工业应用的突破事情。但是对于顶尖的综合性大学应该往“天上”走，不要被这两三年工程问题受累，要着眼未来二三十年国家与产业发展的需要。你们去搞你们的科学研究，我们搞我们的工程问题。

理论科学就是我们国家未来的“水塔”。黄河、长江是母亲河，母亲的乳汁在哪？在青藏高原，母亲的乳汁就是喜马拉雅山的雪水，黄河、长江全靠西藏的雪水流下来，西藏下雪多，就意味着国家明年要丰收。“爬喜马拉雅山”的贡献是很大的，下游的“农场”“牧场”要分一些粮食给“爬雪山”的科学家们，不能让他们在“喜马拉雅山”上饿死。

我们要向美国、俄罗斯……学习尊重专家，否则就无法正确地发挥出科学家、专家、人才的价值。

我们公司要创造人才成长的土壤和宽容的环境，让大家畅所欲言，“炸开”思想，让优秀人才涌现，英雄辈出。

企业家要具有开放心态。

企业家首先要认识到企业一定会走向灭亡（熵增）。企业自然走向是：组织懈怠、流程僵化、技术创新乏力、业务固定守成；个人自然走向是：贪婪懒惰、安逸享乐，缺乏使命感、没有责任感。

华为价值观有重要一条：开放、妥协、灰度；开放就要能经得住批评，开放才能换位思考批评者的角度和关注点，才能让管理政策制定者考虑得更全面。“三人行必有我师”，群众的智慧是无穷的。开放是为了能“吸收宇宙的力量”，开展批评与自我批评，有良好的学习心态，向一切先进学习；开放是合作的基础。任正非说，我们的唯一武器是团结，唯一的战术是开放。

开放是要有组织保障的，自我保护机制、认知天花板、利益机制设计等都会影响企业家和员工的开放心态。要养成开放的“熵减”心态，需要组织建设“熵减”的系统。

华为“心声社区”是我所见过企业中最开放的内部论坛，往往所谓的“华为内部一手资料”都是在华为“心声社区”第一时间公布的。华为的《管理优化报》以及“心声社区”“黄大年茶思屋”等渠道让华为普通员工的投诉、建议能够公开发表在拥有20万员工的论坛上、报纸上，并且这些内容是向社会公开的，任何一个华为外部人员都能看到。任正非也经常阅读“心声社区”上的建议甚至回帖，引用心声社区上的发言。看到“心声社区”上的发文、跟帖的相关部门负责人、HR部门，会及时了解、跟进解决问题，甚至推动了公司的重大策略调整，比如激励政策的调整、干部选拔策略的调整等。

很多企业员工不足上千，就已经“目失明耳失聪”，企业家不在乎高层和员工的看法和意见，不愿倾听高管、干部、员工的声音，往往以自我为中心，颁布各种经营管理策略，人为地堵塞了上下沟通的渠道，当然达不到“团结一切可以团结的力量”、让员工以公司事业为自己事业的目的。试想，如果连最基本的尊重和倾听都没有，谈何企业的共同愿景和使命？

企业家要具有持续学习能力。

保持开放的最重要方式就是持续学习，学而后知不足，知耻而后勇，个人和组织一旦停止了学习，就封闭了来自“宇宙的力量”，必然走向惰怠与僵化。

提升开放思维和学习能力的方法有不少，比如通过组织价值观和文化引导、思考业务模式设计、建设学习型组织等。

据说，任正非的时间分为三块：三分之一的时间到各地各部门和员工座谈；三分之一的时间和全球各地的企业家、科学家“喝咖啡”，交流思想，“一杯咖啡汇聚宇宙的力量”；还有三分之一的時间就是自己学习。套用一句话“不怕对手比你强，就怕你有猪队友，不怕有猪队友，就怕他比你强，学习还比你多”，任正非正是这样一个持续自我学习的企业家。

企业家要具有自我批判精神。

华为蓝军部负责人潘少钦曾说，为什么我们特别提出决策团队要充满活力？因为不确定的未来对战略制定的挑战越来越大，做到大致正确相当不容易。决策执行需要充满活力，决策制定、决策落实、决策调整更需要充满活力，用决策层的开放、努力、敢于自我批判、亲力亲为来弥补可能的战略能力缺失。

任正非说，自我批判是拯救公司最重要的行为。华为从20世纪90年代提出“烧不死的鸟是凤凰”“从泥坑里爬出的是圣人”，就开始了自我批判。正是这种自我纠正的行动，使公司这些年得以健康成长。任正非说，这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就注定会从历史上被抹掉。华为正因为长期坚持自我批判不动摇，才发展到了今天。

作者系中天钧策咨询公司创始合伙人、博士、专家咨询师