国有企业的绩效评估与财务激励机制的关系分析

杨彩云 福建省金皇环保科技有限公司

引言

国有企业是新时代中国特色社会主义经济的支柱，涉及国家安全和民生保障，其经营目标既包括经济利润，也包括社会责任履行和政府政策的执行。党的二十大报告指明，推动国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。绩效评估与财务激励机制是促进国有资产保值增值的重要保障措施[1-2]。

一、国有企业绩效评估

（一）绩效评估的特点和作用

绩效评估的特点包括客观性、可衡量性、周期性和多维度。它应该建立在客观的数据和事实之上，以避免主观偏见。评估指标应该可衡量，以便进行定量分析和比较。评估通常是定期进行的，以确保国有企业的发展可以持续监测和改善。绩效评估通常涵盖多个维度，如财务、运营、社会和环境维度，以全面评价国有企业的绩效。

全面、合理、科学、公正的长效绩效评估体系将保障国有企业顺利实施可持续发展的企业战略规划，一方面，绩效评估体系将战略目标分解为短期目标、个人目标，不断监督员工按期完成目标，推动完成终极目标。另一方面，绩效评估能够帮助员工更好地明确工作目标和重点，激发工作热情和创造力，推动国企职工开展职业规划，为国有企业长久发展提供人才储备。

（二）国有企业中常见的绩效评估方法

国有企业绩效评估常见的方法包括目标管理法、360 度绩效反馈法和平衡计分卡法（BSC）等。每种方法都有其优点和局限性，国有企业应根据自身特点和需求选择适当的评估方法。

1.目标管理法

目标管理法主要有关键业绩指标法（KPI）和目标与关键成果法（OKR）两种，两者同为目标管理理论的产物[3]。KPI 是通过分析、计算、调整将企业的战略目标“自上而下”分解成可以落实到部门、个人的子目标，然后对每个子目标进行打分的绩效评估方法。该方法基于“二八定律”，即80%的目标是由20%的关键行动达成，将战略目标转化为关键业绩指标。OKR 的目标分解由下级和上级共同制定，属于“自下而上”的模式，员工参与度、考核透明度更高，但是约束力较弱。目标管理法的关键在于绩效评估指标应具有系统性、明确性、可衡量性、可实现性、时限性。

2.360 度绩效反馈法

该方法形象地展现被评估者的绩效由自己、上级部门、下级部门、服务对象、同级部门360 度环绕[4]。360 度绩效反馈法将相关方均纳入绩效评估主体，可使被评估对象得到多维度、充分的评估，该方法对参与评价各方的素质要求较高，如果存在不全面、不公正、不客观甚至恶意评价时，则会产生虚假的绩效评估信息。

3.平衡计分卡法

平衡计分卡法是一种多维度的评估方法，融合了财务方面、客户方面、内部管理方面、个人成长方面的指标，平衡了财务和非财务、内部与外部、长期和短期、公司发展和个人成长等多维度的关系[5]。该方法全面客观均衡，但由于其目标、指标较多，指标量化、权重分配较难，数据采集和评估工作量极大。

二、财务激励机制

（一）财务激励机制的定义和作用

财务激励机制是一种用于激励企业员工、管理层的激励手段，它包括各种奖励、薪酬和激励计划，旨在鼓励员工和管理层为实现国有企业的战略目标和绩效目标而努力工作。

（1）财务激励机制通过提供额外的薪酬、奖金、股票期权等方式奖励员工和管理层及相关利益者，能够更好地调动其工作积极性，提升企业的绩效。

（2）通过奖励先进，惩罚懈怠，让员工自我约束，积极主动地开展工作，提升个人素质；另外，财务激励机制可以提供具备竞争力的薪酬和福利待遇，以吸引和留住高素质的人才，实现员工整体素质提升，有力推动企业前行与发展。

（3）有效的财务激励机制，能够更好地统一企业的内在文化价值理念与员工的个人人生价值观，确保个人利益与集体利益的一致，增强企业的凝聚力，使得企业从上到下形成发展合力。

（二）国有企业中常见的财务激励机制

财务激励机制按不同的方式可划分为正面诱导激励机制和反面约束激励机制、长期激励和短期激励、集体激励和个人激励。主要有以下几种表现形式：

（1）奖金计划是国有企业中常见的财务激励机制之一，它基于员工的绩效水平，定期发放额外的奖金。奖金计划通常与个人、团队或公司的绩效目标相关联。高绩效员工有机会获得更多的奖金，低绩效的员工需要扣减奖金，鼓励员工为企业的成功作出更多贡献。

（2）股票期权计划是一种长期激励机制，它授予员工购买公司股票的权利，员工可以以优惠价格购买公司股票，任职一定时间后才能兑现这些股票。这种机制鼓励员工对公司的长远发展感兴趣，并有机会分享公司价值的增长。

（3）利润分享计划是一种将公司的利润分享给员工的机制，公司根据员工的工作表现和企业绩效来确定分配的利润份额。鼓励员工关注公司的整体绩效，共享公司利益，有助于提高员工的忠诚度和参与度。

（4）股权激励计划将公司股权分配给员工，同时设置考核和退股机制，以鼓励他们更积极地参与公司的管理和发展，让持股员工享受公司发展带来红利的同时，认识到企业的生存和发展也关系到经营者和员工的切身利益。

（5）一些国有企业提供离职福利计划，鼓励员工在退休或离职时继续与公司合作，这种激励包括养老金计划、医疗保险和其他离职福利。这种机制有助于留住有经验的员工，确保公司能够保持知识和技能的连续性。

（6）项目奖励是基于员工对特定项目或任务的贡献而设定的激励机制，员工可以根据其在项目中的表现获得额外的奖励，同时项目如果存在被相关部门通报等负面影响，则扣罚一定比例的奖励，旨在激发员工和管理层的积极性和提升自己的工作能力、留住人才，并推动企业的长期稳定发展。

三、绩效评估与财务激励的关系

（一）绩效评估与财务激励的联系和互动

绩效评估和财务激励都旨在推动国有企业的战略目标实现，尤其是在经济方面。绩效评估通过定量和定性的方法来衡量企业在经济、社会和环境维度上的表现。而财务激励则采用奖励和激励机制，以激励员工和管理层在经济层面做出出色的工作。这两者的共同目标是确保国有企业在经济方面取得成功。绩效评估的透明度和公平性也对财务激励机制的接受度和效果产生影响，反过来，财务激励机制可以影响绩效评估的结果。当员工和管理层获得财务奖励时，他们更有动力在各个方面表现出色，包括经济绩效。这也使得绩效评估的经济指标更能达到或超过设定的目标。

绩效评估和财务激励是一体之两翼、驱动之双轮。绩效评估是财务激励制定的依据，财务激励的反馈影响绩效评估的实施。两者大致在这样的流程中循环往复：绩效评估计划制定→执行→结果评估→财务激励→正反面反馈→修正绩效评估和激励政策→下一轮绩效评估计划。

绩效评估和财务激励的互动关系对国有企业的治理和文化产生深远影响，如果这两者能够协同工作，激励员工和管理层积极追求国有企业的经济目标，将有助于提高绩效和企业发展的可持续性。

（二）绩效评估如何影响财务激励机制的设计

1.绩效评估是财务激励机制设计的基础

不同的绩效评估的方法选择的评价指标不尽相同，可以包括经济指标（如利润、营收增长、资产总额增长）、社会指标（如客户满意度、社会责任履行）和安全环境指标（如安全生产、环保措施的实施）等。指标的选择会直接影响到财务激励机制的设计。绩效评估需要明确定义可衡量、有时限的目标和阈值，以便评估国有企业的表现。财务激励机制应针对绩效评估指标的结构，设计对应的激励措施。

例如，采用目标管理法时，设置了月度营业额考核目标，则应设计达到月度考核各阈值下的奖励或惩罚措施与之对应。当采用360 度绩效反馈法时，应设计上级、下级、客户、同事评价分数的权重，并将对应的分值进行奖励额度赋值。采用平衡计分卡（BSC）时，激励机制除了设置营收、利润等财务性指标，还应设置产品创新、售后服务、客户满意、员工成长等方面指标，客户回访满意程度作为奖励绩效的系数、员工考取职业资格时可获得一次性奖励或提高薪级工资。例如，某国有企业的绩效评估体系中，除经营绩效评估指标外，还设置了安全、党建、维稳等管理绩效指标和科技创新等专项指标。财务激励方面给出了经营绩效、管理绩效、专项奖励绩效等指标对应的薪酬比例和奖惩额度计算方法。

2.财务激励机制的设计应如实反映绩效评估的结果

财务激励机制的核心是奖励与绩效挂钩，绩效评估的结果直接影响到奖励的大小和分配。企业认可和奖励绩效评估表现优异的员工，激励他们在工作中更加积极主动，为企业作出更多的贡献。奖惩结果也帮助企业及时发现绩效评估表现不佳的员工，并采取相应的措施，以提高员工的工作能力和积极性。

国有企业往往还存在另一种令人诟病的情形：财务激励机制的设定值未能根据绩效评估的结果进行合理的分布，不能突出关键岗位的重要性，辛勤付出的劳动与实际奖励不成正比，导致绩效表现优秀的员工与未做出努力的员工获得的奖励差别不大。评估优秀的未提拔，评估结果不称职的未处罚，导致多数人都产生“躺平”心理。企业应不断完善财务激励政策，使得激励措施能日益准确地反映劳动付出。

财务激励机制需要包括长期激励措施，对员工的奖励不能仅停留在过去业绩上，而忽视了对员工自身素质的提高和发展规划，员工得不到进步，企业发展后劲也将不足。例如采用分红、股权等包含企业未来的激励措施，以提升员工的职业规划意识。例如某国有企业每年留存经营者30%的任期激励，待其任期期满综合绩效评估后予以发放。

财务激励措施的设定应与绩效评估一样，能够反映企业的经营现状，推进战略目标的实现。绩效评估的结果应该用于不断调整和改进财务激励机制，如果绩效评估表明某些指标或目标不再适用或需要调整，财务激励机制应该及时作出反应，建立反馈机制，确保财务激励机制与国有企业的实际绩效保持一致。以确保国有企业在未来取得更多效益。

（三）财务激励机制对绩效评估的影响

财务激励机制通常与绩效评估相结合，以确保激励措施与实际表现相关联。财务激励机制落实后，下一步是员工对收到激励的反馈。激励的反馈存在助长作用和致弱作用。助长作用是实施财务激励机制想要看到的正面结果，例如调动员工积极性，实现企业目标与员工成长双赢等。但是事物的发展总是存在矛盾对立统一，有助长作用就有致弱作用。部分员工因为绩效评估结果不理想而受到反面约束，就会产生士气低落、自我否定、工作积极性受到削弱的情况。如果员工对激励机制的反馈较为负面、致弱作用大范围存在，则说明绩效评估设置的参数不当，应在下一轮绩效评估计划中予以修正。

例如，采用360 度绩效反馈法时，如果出现员工采取私下串联等非工作绩效的手段获得评价积分，导致认真工作取得实效的员工奖励不如推诿扯皮、毫无实绩的员工奖励额度高时，则应重新审视方法选择的参数是否能够准确为员工实绩做出画像，审查该方法是否适用于当前的形势和人员结构，是否需要采取参数调整、人员培训等措施来矫正绩效评估方法，甚至要采用其他的绩效评估方法予以改良。

采用关键业绩指标法（KPI）时，如果大部分人经过努力都得不到正面激励的时候，员工就会发现许诺的奖励犹如挂在驴子前面的胡萝卜，看着很诱人，实际上得不到，造成激励诱导机制失效。此时应该再次进入绩效评估设定环节，重新分析目标、分解任务，调整KPI 的设定阈值。例如，某咨询公司强调产值指标和应收账款回笼考核，设置较高的产值增长目标和货款回笼率100%目标；忽视了咨询类项目个人产值规模受限于人力脑力的上限，货款回笼受国家政策变更、行业经济不确定性及内部制度不完善等内外部因素影响。多数员工长年累月的积极工作仍然无法达到评估目标值时，则会丧失对奖励的追求，部分优秀员工甚至产生跳槽的想法。这种情况下，应重新规划KPI 指标，兼顾长远目标和短期目标、公司发展和个人成长，适当调低增长规模和评估要求，配套长期激励措施，同时优化员工结构，让优秀的员工能够带领年轻的队员，重新燃起工作积极性，实现企业和个人双赢的局面。

总之，财务激励将反作用于绩效评估，应重视财务激励反馈与绩效改进。绩效评估并不是要给员工“挑刺”，而是要通过评估让其发现工作中存在的不足，并进行针对性的改正。绩效评估的方法不应朝令夕改，也不能因循守旧、一成不变，国有企业应根据激励反馈结果和企业目标达成情况，博采各家所长，综合运用，制定出一套符合自身实际科学、合理的绩效评估体系，才能使国有企业资产保值增值，做强做优做大。

结语

为提高国有企业的绩效，引入了绩效评估和财务激励机制。绩效评估是财务激励机制的基础，财务激励则为绩效评估提供反馈，财务激励产生的助长作用能有效促进绩效评估的执行，其产生的致弱作用同样可使绩效评估瘫痪，绩效评估和财务激励是一体两面、车之双轮、鸟之双翼，两者互相作用、互相影响。在实践中应根据实际情况处理好两者的关系，才能为国有企业培养更多的优秀人才，为国有企业的可持续发展作出贡献。