集团公司全面预算管理的困境和应对措施研究

2024-01-24王勤福建省高速公路集团有限公司

财会学习 2023年35期

王勤福建省高速公路集团有限公司

引言

在当前竞争日益激烈的市场环境中，集团公司的全面预算管理对于企业的发展有至关重要的作用。全面预算管理不仅维系着财务管理工作的稳定性，还直接影响到战略规划能否有效执行。但在实践过程中，集团公司在开展全面预算管理工作时面临着诸多的挑战和困境。由此，本文将深入探讨这些问题并提出应对措施，以帮助集团公司更好地实施全面预算管理，提高财务管理绩效，实现企业的可持续发展。

一、全面预算管理的概念和重要性

（一）全面预算管理的概念

全面预算管理是一种系统性的管理工具，其能够全面地规划、执行和监控企业在特定时期内的财务和非财务活动。全面预算管理的管控范围不仅包括资金的分配和开支计划，还包含了战略目标、绩效评估、资源分配、风险管理等多个方面。全面预算管理不同于传统的财务预算，其是一种综合性的管理方法，强调整体规划，能够将财务预算、战略规划及经营活动进行有机结合。

（二）全面预算管理的重要性

1.综合性规划与协同效应

全面预算管理要求企业进行全面的规划，确保各个部门和业务单元的计划与整体战略保持一致，以此来避免各部门之间的冲突和资源浪费，促使团队更好地协同工作，共同朝着企业的长期目标迈进。通过协同效应，企业可以更高效地利用资源、提高生产力、降低成本并在市场竞争中获得优势。

2.战略导向与目标实现

全面预算管理将财务预算与战略规划相结合，确保财务资源的分配与企业的长期战略保持一致，使得企业能够更好地实现战略目标，从而提高竞争力和市场份额。通过将财务决策与战略决策紧密联系在一起，企业可以更科学地分配资源，确保最大程度上实现战略规划及集团公司的可持续增长。

3.风险管理与应对

全面预算管理不仅关注资源的分配，还对风险管理进行了充分的考量，其有助于企业更好地识别潜在的风险，包括来自市场、供应链、法规变化等方面的风险。通过全面预算管理，企业能够建立有效的风险防范或规避措施，以应对实际经营过程中的不确定性因素，降低潜在的经济损失并提高抗风险能力。

4.绩效评估与激励机制

全面预算管理将预算与绩效评估和激励机制相结合，为员工提供明确的绩效目标，其有助于激发员工的积极性，促进个人和团队的发展。通过将员工的绩效与预算目标相连接，企业可以更好地衡量员工的贡献并提供奖励，鼓励员工更好地履行个人职责，提高整体工作效率。

二、集团公司全面预算管理面临的困境

（一）预算编制存在复杂性与不确定性

1.多元化业务单元的挑战

集团公司的业务往往涉及多个领域，涵盖不同行业、产品或服务类型。每个业务单元可能位于不同地域，受到各自市场的不同需求和竞争压力影响。例如，一家大型集团可能在多个领域的业务均有涉足，每个领域有其特定的市场规模、增长率和竞争格局。多元性的特征导致预算编制需要考虑各个业务单元的独特性，以确保每个单元的需求均得到满足，同时还需要在编制预算时考虑不同业务单元之间的协调，以避免资源过度分配或分配不足的问题。因此，这需要深入了解每个业务单元的市场和运营情况，以制定相应的预算计划。

2.不同业务单元的预算需求差异

不同的业务单元通常拥有不同的战略目标和发展计划，这也标志着其对于预算的需求也会存在差异。例如，一个业务单元可能计划扩大市场份额，需要大量的销售和市场推广支出，而另一个单元可能更关注成本控制和现金流管理。这种差异性增加了预算编制的复杂性，需要在满足各个业务单元需求的同时确保整体预算计划的可行性。如何在集团层面建立协调机制并平衡不同单元的需求，是目前集团公司全面预算管理可能面临的困境。

（二）预算执行与监控不力

1.目标责任模糊

集团公司通常拥有复杂的组织结构，包括多个业务单元、部门和团队。在此种状况下，确保每个员工和部门明确了解其具体职责和目标则变得极为复杂。由于部分子公司或部门目标责任模糊，员工可能不清楚其自身工作如何与整体预算目标相关联，以及如何为实现这些目标履行自身岗位职责。这种情况可能导致工作的不协调和预算执行效率的下降。

2.预算与绩效评估脱节

预算编制和绩效评估通常应该是相互关联的，以确保资源的有效分配并实现对员工的激励。但在实际工作中，预算与绩效评估之间往往存在脱节的现象。造成此方面问题产生的原因可能是绩效评估的指标与预算目标不一致，或因员工的绩效评估侧重于短期成果而不是长期战略目标的实现。这种脱节可能导致员工不愿意积极参与预算执行，因其片面地认为预算与个人的绩效评估之间没有直接联系而产生了较为严重的懈怠心理。

（三）组织架构不完善，信息交流不畅

1.预算数据的收集和整合困难

集团公司通常由多个业务单元组成，或是存在多个子公司，而每个单位可能使用不同的数据系统、报告格式和业务流程。这使得收集和整合相关的预算数据变得复杂而烦琐。例如，财务数据、销售数据、生产数据等可能存储在不同的数据库中，不同的业务单元可能使用不同的软件工具来编制预算。这种分散的数据来源和多样化的数据格式导致了数据整合的困难，影响了预算的准确性和全面性。

2.集团公司内部信息流通不畅导致预算不准确

预算编制过程需要各个部门之间的有效协作和信息共享，但在一些情况下，集团公司内部的信息流通可能受到阻碍，导致信息无法及时传递或者信息传递不准确。造成此方面问题的原因可能是由于沟通渠道不畅、“信息孤岛”现象的存在或者是组织文化不健全等因素引起的。部门之间缺乏必要的数据和信息交流，导致难以准确地了解整体预算情况，也难以根据实际情况进行调整和决策。

（四）信息化建设滞后，业财融合不够深入

1.预算分析受限，实时性差导致预算管理滞后

集团公司的信息化建设滞后可能导致预算分析的受限和实时性管理效果不佳。在当前的市场环境中，及时的数据分析对于预算管理至关重要。但是，如果信息系统不够先进，数据的收集、整合和分析将会受到限制。这可能导致预算管理滞后，使得管理层无法迅速获取和分析关键数据以支持决策。实时性差也意味着公司难以快速响应市场变化和调整预算，从而影响了企业的竞争力。

2.业财分离降低预算执行效率

在部分集团公司中，财务部门通常被视为支持性部门，其职责主要是负责会计、财务报告和成本控制等核心财务职能。而业务部门通常负责销售、生产、市场营销和客户服务等运营活动。这种分离导致了财务和业务部门之间的“信息孤岛”。正是由于“信息孤岛”和数据隔离，财务部门往往难以理解业务部门的需求，业务部门也很难理解财务目标。这可能会导致业务部门的实际支出和预算不一致，从而降低了预算的执行效率。

三、集团公司全面预算管理困境的应对措施

（一）完善预算编制工作的开展

1.设立专业预算编制团队

集团公司应建立专门的预算编制团队，以此来应对全面预算管理所面临的困境。团队应该由经验丰富的专业人员组成，相关人员应在财务、战略规划和业务领域等方面拥有丰富的知识和经验。同时，多样化的人员组成将有助于综合考虑不同业务单元的需求，为集团公司的预算编制过程提供更全面的视角。与此同时，专业团队的主要任务之一是需要统筹协调各个业务单元的预算计划，其不仅需要确保每个部门的预算目标与整体战略一致，还需要协调不同部门之间的预算需求。此外，专业团队还应当为集团各子公司提供指导和培训，以帮助其更好地理解和遵循预算编制的开展路径。团队还需监督和评估预算计划的合理性，并提供战略性建议，以确保预算计划与集团公司的长期目标一致，进而提高预算的准确性和可执行性。

2.制定详细的预算编制流程

集团公司应制定详细的预算编制流程，以确保预算数据的准确性和有效性。该流程需要包含以下关键环节：一是数据收集和整合。集团公司要确保数据的及时收集，并建立一个集中的数据库，以便不同部门可以访问和共享数据。整合数据应采用标准化的方法，从而减少错误数据。二是预算目标设定。集团公司应与各个业务单元一起制定明确的预算目标，确保其与公司的长期战略一致。三是预算编制和核对。集团公司需要制定一个标准的预算编制模板，以确保每个业务单元使用相同的方法编制预算，编制过程应涵盖详细的财务数据，包括收入、成本、支出等。四是审查和批准。集团公司要设立审查机制，确保每个业务单元的预算得到审查和批准，审查应关注数据的准确性、合理性和可行性。五是持续监控和调整。预算编制流程应包括持续监控和调整机制，以便在需要时进行预算修订，其能够帮助集团公司适应市场变化和公司内部需求的变化。

（二）强化预算执行与监控

1.设立明确的目标责任体系

为了确保预算执行的有效性，集团公司应建立清晰的目标责任体系，要明确制定每个部门的预算执行责任和权利。责任的分配应该具体到个人和岗位，确保每个员工都了解自己在预算执行中的职责。同时，权利的授权也是关键，员工需要获得执行决策的适当权利，以便能够有效地实现预算目标。

2.将预算与绩效考核紧密结合

预算执行和绩效考核应该相互关联，以激发员工更加重视预算执行。集团公司应制定与预算目标直接相关的绩效指标，这些指标需要涵盖财务绩效、运营绩效以及战略目标的达成情况等，进而确保指标能够客观地反映员工在预算执行中的表现。同时还需要建立合理的激励机制，奖励那些在预算执行方面表现出色的员工和团队。奖励可以通过财务奖金、晋升机会等方式来实现，以提高员工的积极性和动力。另外，持续跟踪和反馈是极为关键的，集团公司应定期评估预算执行情况并向员工提供及时的反馈。这有助于识别问题并采取纠正措施，同时鼓励员工不断改进自己的预算执行方式。

（三）优化组织结构，加强信息交流与共享

1.优化组织结构以提升信息流通效率

集团公司首要任务是合理地调整组织结构，以减少信息传递的中间环节。当前，部分集团公司的组织结构可能会导致信息在多个层级之间反复传递，拖延了决策的速度。因此，简化层级结构是一项极为重要的措施。通过减少中间管理层级，决策权可以更迅速地下放到更接近业务单元的层级，促进了信息的直接流通，减少了信息传递的复杂性和时间延迟。同时，集团公司应设立专门的机构负责特定的预算项目或任务，该机构可以跨越不同部门和业务单元，能够快速响应问题，减少信息在不同部门之间的滞留，使其可以集中精力解决与其任务相关的问题，而不受传统组织结构的限制。

2.建立跨部门的沟通渠道，促进信息共享

一方面，制定明确的信息共享制度是至关重要的。集团公司应明确强调信息共享的重要性，并规定各部门的信息共享任务。制度的设计应包括信息共享的原则、流程和责任分配，确保信息共享制度能够贯彻执行。同时，集团公司还应当建立一个集中的信息共享平台，促进各部门之间的信息交流。员工可以通过平台快速获取信息、分享文件并交流想法，打破“信息孤岛”，以此来全面提高信息的共享程度。另一方面，集团公司应培养信息共享的企业文化，鼓励员工积极参与信息共享，建立一个相互信任、积极交流的工作环境。在此过程中，公司领导层应以身作则，积极参与信息共享并树立榜样。

（四）加强信息化建设，深化业财融合

1.加大对信息化建设的投入，提升数据分析和预测能力

集团公司应该增加对信息化建设的投资，以升级和维护先进的信息技术基础设施。当前，云计算、大数据分析平台和人工智能技术等先进工具可以极大地提升数据分析和预测能力。通过信息技术的支持，集团公司可以更好地收集、处理和分析数据，为全面预算管理的决策制定和具体的执行监督提供有力的支持。此外，实现实时的数据更新是至关重要的。集团公司可以建立高效的数据采集和处理系统，确保数据获取的及时性和准确性。这将使管理层能够基于最新数据做出全面预算管理相关的决策，从而能够更为灵活地应对因市场变化和业务需求而开展预算调整工作。

2.推动业财融合，加强业务部门与财务部门之间的合作

集团公司应积极推动业财融合，确保业务部门与财务部门之间有着密切的合作。在实际工作中，要确保双方共享信息和理解对方的需求，要以全面预算管理为纽带，将业财数据进行全面的汇总与处理。集团公司要以全面预算管理为依托，建立一个能够兼顾业务与财务的绩效评估体系，将财务和业务指标紧密联系在一起，以确保预算计划与战略目标一致。同时，集团公司在开展预算编制工作时，应由业务和财务部门的代表共同参与，以确保预算计划的一致性和可执行性。业财部门在共同制定预算目标之后，需要在实际工作中积极交流，从而实现财务部门对前端业务的有效指导，以及业务部门对相关数据的积极反馈，以此来实现两者的齐头并进。