全面预算管理体系在高速公路企业中的运用研究

纪虹菲 河北高速公路集团有限公司承德分公司

引言

高速公路作为国家基础设施之一，为社会经济发展作出重大贡献，国家和政府给予高度重视，不但投入大量资金，还出台许多帮扶政策，大力推动高速公路运营企业发展。但在经济全球化背景下，市场竞争日益激烈，给高速公路企业带来较大挑战。为实现长远发展，该企业开始注重经营管理，结合自身运营特点，构建全面预算管理体系，从预算编制、预算执行、预算考核等方面着手，采取优化改进措施，使自身运营发展中面临的问题得以解决，达到节约经营成本、提高工作效率的目标。

一、高速公路企业中全面预算管理的应用意义

（一）有助于提高经济效益

全面预算管理是以企业经济效益为目标，根据生产经营情况对未来一段时间产量变化、成本投入、现金收益等进行预测，以预测结果为依据，编制预计现金流量表、负债表等，对企业特定时段内的财务情况进行展示。对于高速公路企业来说，其预算管理要与经营目标相一致，针对各项业务活动进行全面管理，深入分析财务水平、能力等，对内部生产经营活动统筹管理，提升企业工作效率，达到谋取更多经济利益的目标。

（二）有助于各部门协调配合

全面预算具有全过程、全方位、全员参与的特点，渗透到各项经济活动中，将企业内部各部门纳入预算之中，对企业现代化转型与成熟壮大起到大力推动作用。在全面预算过程中，通过综合分析高速公路企业内外环境，利用预算对内部各部门、财务与非财务资源进行优化配置，并制定切实可行的预算管理编制、执行方案等，完善考核评价机制，使各部门的参与热情得到充分调动，能够在生产经营活动中密切配合，促进资源高效配置和利用，以高效率作业使企业未来一段时间的具体规划得以落实[1]。

二、高速公路企业中全面预算管理的现状

（一）预算管理理念缺失

企业领导决策对公司发展具有决定作用，部分领导对全面预算管理的认知不清晰，将重心放在企业盈利方面，致使全面预算管理疏忽，个别领导认为全面预算管理只是财务部门的工作，内容单纯是数据分析与整合，未能做到深入开展，许多预算编制流于形式，没有将全面发展与整体战略目标相结合，单纯考虑到财务部门的预算控制，忽视其他部门在高速公路运营、维修、养护等方面的预算参与度，致使工作中缺乏自觉性、主动性，影响整体预算工作质量的提升。此外，高速公路企业还普遍存在预算管理目标不明确的问题，主要表现为目标短期化、缺乏战略眼光等，未能结合自身实际发展情况编制全面预算，单纯注重短期经济效益，忽视长远发展，导致预算指标与企业未来发展规划不相符，各期编制的预算目标衔接不当，全面预算管理常常舍本逐末，很难取得预期效果。

（二）预算管理机制不完善

对于大部分高速公路企业来说，受多种因素影响，在全面预算管理机制创建方面不够完善，主要表现在以下方面。一是预算编制内容不完善。大部分企业的预算管理内容片面，单纯注重损益性财务与相关内容预算，忽视其他资本支出，缺乏各部门资金收支的整合与关联性分析，导致经济活动中资金走向、投资结构预算不合理，影响其长远发展；二是预算执行效果不理想。国内超过70%的高速公路企业每年仅开展一次全面预算分析，导致预算机构的监督控制影响力有限，只在预算编制、结果分析阶段发挥作用，执行阶段微乎其微。此种分析只是完全的事后评价，并未对执行期间的发生状况进行控制和修正，预算执行整体效果不佳；三是预算管理缺乏考核与奖惩机制。因现行预算管理较为独立，由财务部门负责，未能与其他部门间形成有效沟通，也没有专门的负责人，给预算考核指标制定带来较大难题，很难落实相应责任，也难以通过合理有效的奖惩机制，鼓励员工达成预算目标。在预算考核期间，因缺乏相应标准参照，难免会存在有失公允的情况，使员工热情受到一定打击[2]。

（三）预算管理缺乏基础保障

在全面预算管理期间，人员培训、基础设施保障等方面存在不足。一方面，预算管理信息化水平不高。部分企业受思想意识、资金等因素影响，尚未创建统一的预算管理系统，整体信息化水平偏低，预算编制和执行阶段数据不同步，软件之间存在差异，很难实现数据传输与共享，且安全保障不完善，数据传输面临着丢失、失真等威胁，加大了预算执行与考核难度。在编制阶段，由人工将各部门财务数据汇总后，手动录入，不但费时费力，而且错误率较高，使得全面预算管理效率始终难以提升；另一方面，缺乏专业化全面预算培训，职工素质偏低。高速公路运营企业的预算工作是以财务收支为基础，部分财务人员本身学历偏低，未经过专业的岗前培训，预算专业知识薄弱，全面预算和财务预算相混淆，导致工作内容不全面、深度程度不足，工作中片面考虑财务部门的预算控制，忽视其他部门的养护预算、机电预算等，影响了高速公路企业的预算体系建设。

三、高速公路企业中全面预算管理的优化措施

（一）树立正确的预算理念，明确战略目标

高速公路企业领导应以身作则，主动了解全面预算管理相关知识，深刻意识到其对内部财务管理、自身长远发展的重要意义，并定期召开研讨会，面向全体职工讲解和强调全面预算的重要性，结合高速公路运营特点，讲解此种预算模型在各部门、各方面的作用，提高职工的认知程度，从而积极配合全面预算的开展，为预算管理铺平道路，为企业谋取更大利益。为提高全面预算管理效率，在思想层面正式接受之后，还要明确战略目标，使全面预算管理能够围绕该目标开展，展现长远发展意图，并且目标设定要考虑到高速公路企业特点，促进投资和运营管理效率提升。对此，企业可将战略目标设定为“降低成本，做好预算管理，提升核心竞争力”，在该目标指导下，确定整体预算目标，如“运营成本控制在下达预算的95%以内”等量化指标，再将预算总目标细分到各部门、职工头上，如“养护部门的养护成本与上一年力争降低5%-10%”等。预算目标的达成需要反复探究，并与预算编制政策要求一同下达给职能部门，使目标能够更加顺利、高效地达成[3]。

（二）构建全面预算管理机制，提高管理效率

1.全面预算的编制

此类企业预算编制以车辆通行费征收、职工薪酬、路面维保等项目为主，在编制时应保证内容全面、数据真实合理，还要尽量细化，从基层开始编制，确保预算与实际相符，使收支关系一目了然，促进资金在具体收支项目中得到高效利用，将企业收支活动客观完整地体现出来，还要制定明确的标准体系，结合物价水平合理调整企业标准定额，严控预算调整次数，禁止随意执行。与常规企业相比，高速公路企业的项目数量较多，成本预算编制基础的变动较大，针对专项支出项目推荐“零基预算法”，此法不受费用项目制约，可减少工作量，促进资源高效配置，为企业节约更多成本，提高经济效益。

2.全面预算的执行

根据组织结构，高速公路母公司为一级利润中心，总部各部门为一级费用中心；分公司各管理部门为二级利润中心，管理小组为三级费用中心，通过上述划分使预算责任主体得以明确，形成各级责任中心，建成预算责任网络，确保预算执行与编制的责任主体相同。为规范预算执行行为，签订预算目标责任书，以契约形式将总预算目标落实到各级执行部门，使其明确决策层、执行层间的联系，了解自身的责任与义务，努力完成责任目标，获得相应奖励，否则便要接受相应惩罚。通过预算总目标分解的方式，将预算责任落实到每位员工头上，营造“众人拾柴火焰高”的氛围，使大家在互帮互助中共同进步，轻松高效地完成预算执行责任[4]。

3.全面预算的考评

（1）预算考核标准。针对各部门工作内容设置考核指标，例如，收费部以通行费收入、收入完成率为主要指标，展现执行部门核心业务的盈利能力；再如，道路养护部门以养护成本、机电维护成本、养护成本/机电成本完成率为主要指标，对公路管理期间产生的主营业务成本进行展示，通过严控成本降低支出；又如，路产部门以服务区成本、排障成本、业务成本完成率为主要考核指标，展现公路管理中其他成本产生情况。在预算考核体系创建中，包括KPI、CPI 和当期重点工作，KPI 代表的是企业长期发展产生较大影响的指标，CPI 代表的是影响企业基础管理的相关指标，对KPI 完成具有保证作用；当期重点工作完成指标是对本期重点工作达成情况的考核，年度考核分数的公式如下：

W=KPI×权重+当期重点工作完成率×权重+CPI×权重

其中，KPI 权重占比80%，CPI 权重占比10%，剩余为当期重点工作完成度。采用利益挂钩原则，考评结果将会影响职工薪酬、职位晋升等，不同岗位的挂钩比例不同，展现领导责任制与分工责任制。总经理的绩效与企业总任务完成情况挂钩；高管人员绩效的50%与总任务完成度相连、50%与自身分管任务完成度相关；岗位职工的绩效30%与所处部门任务完成度相关、70%与自身岗位责任内容完成度相关，由此激励职工努力完成本职工作，并为集体目标达成贡献力量。

（2）预算奖惩方案。企业以收支净额为基数，针对超收和节支情况给予奖励，为避免个别责任主体故意编报较低的收入预算草案，使预算能够轻松完成，获得较高奖励的情况，采取真实诱导预算法，提高预算编报的准确性，激励责任主体主动达成预算目标。例如，某高速公路管理的下属公司正常利润预算基数为100 万元，实际完成110 万元，如若按照“少报受罚、多报不罚、超正常预算全额奖励”的方案，假设受罚比例为20%，则少报越多，受罚越重，预算上报数值超过实际完成数，则不受罚，净奖励额度最高。因多报不罚，为避免责任主体乱报，对上报数与正常数超过15%的情况进行通报批评。通过上述奖惩机制，诱导基层预算单位上报与管理层预期相符的目标基数，促进预算管理实效提升。

（三）完善预算管理基础条件，提高信息化水平

在高速公路企业运营中，全面预算管理渗透到经济业务开展的各个方面，与各部门工作存在紧密关联，为使预算管理效果提升，应完善相应的基础条件，包括信息系统构建、人员培训等方面，具体如下。

一方面，建立信息数据库。针对全面预算管理信息化水平低下的问题，高速公路企业应增加资金投入，创建完善的信息数据库，从预算编制、执行、控制与考核等方面采集信息，提取高价值信息录入系统。为使财务信息系统更加完善，首先，创建统一的会计核算系统，便于信息准确传递，为总公司监管下属单位提供助力；其次，创建债务管理信息系统，可实时掌握企业债务信息，为预算执行提供指导作用；再次，创建预算管理系统，将会计核算、债务管理等相关资料、数据整合起来，减少以往对Excel 表格的依赖，将手工录入改为数据批量导入，保证数据真实可靠；最后，完善ERP 管理系统，使数据口径统一，支持传递与共享，强化内部沟通，并对预算管理控制情况实时监控，提高预算执行效率[5]。

另一方面，加强职工技能培训。职工专业水平对全面预算管理效率具有直接影响，甚至关系到企业运营的成败。与常规财务预算相比，全面预算涉及内容更多，并且渗透到经济业务的全过程，与各部门紧密相关，对职工预算管理理论和方法掌握程度提出较高要求。对此，高速公路企业应注重职工技能培训，多渠道、多形式地开展培训工作，例如，委派相关领导和优秀职工走出去，参加政府或社会机构组织的预算交流大会，到其他省份的高速公路运营企业中学习经验，借鉴先进的预算管理模式等，提高自身预算管理效率；还可邀请预算领域专家到企业开展讲座、现场答疑解惑、针对热点问题进行探讨等，使领导与职工接受专业化培训；企业内部还可定期开展财会人员集中培训活动，包括会计准则、预算管理理论、企业管理等知识，相互交流心得，共同解决工作中的难题。

结语

综上所述，高速公路建设对国内交通网完善、经济发展具有重要作用，交通运营企业在发展中应明确战略目标，并给予全面预算管理应有的重视，结合高速公路运营特点，创建完善的预算管理体系，并从思想意识、人员培训、系统布设等方面着手，通过树立正确的预算理念、构建全面预算管理机制、完善预算管理基础条件等方式，使领导层与全体职工能够目标明确地朝着预算管理目标迈进，实现长远高效发展。