看乐高如何玩转客户共创

米凯拉·贝雷塔 利努斯·达兰德 拉尔斯·弗雷泽里克森 阿尔内·托马斯

能从顾客创意中获得持续商业回报的企业可谓凤毛麟角。事实上，源自顾客的创意往往是一时新鲜，后续多半难以为继。然而，此类创意一旦成功，就能创造新的收入来源，大大超越内部产生的创意，并在顾客群体当中建立更高的忠诚度——这便解释了众多企业领导者为何会孜孜以求地追寻这种创意路径。

乐高集团（Lego Group）携手顾客取得了令人瞩目的开放式创新成就，被业界广为研究和效法。该集团于2008年推出一个众包试点项目，后来发展成为乐高创意社区（Lego Ideas），现有280多万顾客参与其中，社区成员共同分享并讨论了135，000多个关于乐高套件的创意，为公司带来了可观的收入。还有少数幸运者的创意（如最畅销的“中世纪铁匠”套件）获得了商业化机会，从而拿到了产品销售收入的1%——这样一笔收入往往令他们的生活彻底改观。同时，未入选乐高产品的热门创意还可以通过BrickLink上的众筹项目获得第二次机会（BrickLink是乐高在 2019年收购的一个消费者主导的渠道）。

我們对乐高创意社区和BrickLink进行了为期四年的研究，得出了管理开放式创新平台的一些新鲜洞见。许多开放式创新项目一开始像乐高一样处于边缘，但后来仍一直保持在边缘。然而，随着时间的推移，这些项目要想创造价值，必须融入组织的核心。我们研究了乐高如何让顾客参与选择热门产品，如何为创意被拒的顾客提供出路，以及如何让顾客通过自己的创意获利。我们的研究结果可以帮助企业领导者加强客户社区建设，并将社区成员纳入产品开发和营销工作，通过这些方式，促使社区成员始终活跃地参与创造收入。

乐高创意社区的参与者生成的创意为数众多，远超乐高集团所能实现的数量。为了筛选出最佳创意，乐高采取了一种方式：由顾客在多轮竞赛中投票选出最佳创意，在规定时间内获得一万张以上支持票的创意即胜出，有资格晋级终选程序，届时将由乐高集团员工决定哪些设计可以加入乐高产品组合。

这里的问题在于，与依靠员工审核每个原始创意的方法相比，在线社区评选能否更好地遴选出最终的胜者？也就是说，乐高让顾客参与评选是否具有重要意义？既往研究表明，其他市场的情况也是如此。例如，对于书籍、电影和歌曲能否走红，同行的影响固然意义重大，但大众的选择同样重要，而且，关于哪些作品将会大卖，大众的选择往往与专家预测的结果不一致。

我们运用机器学习手段，识别出几个关键因素，用以预测哪些创意能够获得乐高创意大赛第一轮晋级所需的至少一百票。我们发现，在这一阶段，参与者根据创意提出者在社区中的地位、创意的构架和表述方式等信号来滤除他们认为低质量的创意，筛选出自己支持的创意。具体而言，有些人曾经有提案在社区中获得高度支持，他们这次提出的创意便更有可能成功晋级。同样，提案的描述部分充满活力、内容详尽，将有更高的晋级概率，而且这些创意平均附有七张图片。

然而，要预测哪些创意能在最后阶段获得一万票几乎是不可能的。我们发现，在迈过最初的门槛之后，哪些创意能够挺进最后一轮，存在很大程度的随机性。归根结底，社会影响在选择最终入围者方面发挥着重要作用。

这些研究结果表明，尽管公司可以运用人工智能从顾客那里挑选出前景最佳的创意，但这种方法对于寻找热门创意用处不大。客户社区的积极参与可以提供一些洞见，让我们了解哪些创意具备特定的、不易被复制的潜质（可以称之为市场匹配性或可行性）。客户社区在多个选择阶段的参与，有助于发现有巨大市场需求的高质量创意，这对乐高集团内部的专业能力形成了一种补充。

让顾客参与选择产品创意相当于一项外交挑战。从2008年到2019年，共有148个创意获得了一万张选票，但其中只有23个被乐高集团选中进行开发和生产。如果不小心处理，拒绝这么多受欢迎的提案可能会激起强烈抵制。

我们分析了被拒提案的支持者在得知公司决定前后的活动，以了解这些社区成员的反应。我们发现，他们不仅继续留在乐高创意平台上，而且还更多地参与评论他人的创意。不过，在他们所珍视的创意遭拒后的大约两星期内，他们会在评论中提供更多负面反馈来表达失望的心情。

以上结果表明，拒绝一个参与者的创意会影响到更广泛的社区。从对参与者的访谈中可以看出，这种影响是短暂的，这是因为参与者对乐高集团和乐高创意社区有着高度认同。较高的客户忠诚度让公司可以坦然说“不”，而不会对社区造成巨大破坏。

接受访谈的社区成员描述了乐高打造这种忠诚度的多种途径。其中一种策略就是设计这个平台，鼓励参与者之间建立个人联系。一位来自希腊的社区成员说，她之所以继续参与，是因为她珍视与来自法国、意大利和西班牙等不同国家的粉丝之间的关系。

此外，乐高还组织了各种展会、现场竞赛和测试实验室等活动，邀请乐高创意社区成员出一份力。一位经常参加乐高展会的社区成员描述了自己和儿子受邀参加“乐高1-90拼砌师”活动的幸运经历，该活动于2022年在新扩建的乐高伦敦店举行，旨在庆祝公司成立90周年。来宾们分享了各自的故事，讲述乐高对他们的意义，他们还有机会与乐高设计师并肩出现在著名时尚及肖像摄影师兰金（Rankin）拍摄的90张照片中。

尽管乐高的主要顾客是儿童，但这家公司也抓住机会，通过与成人合作来扩大影响力。我们采访了乐高创意社区和BrickLink的多位经理人，并且观察了“BrickLink设计师计划”（BDP）的运作情况——在这个计划中，社区成员竞相为自己的创意进行众筹——结果发现，该公司不仅鼓励创造力，还鼓励创业精神。

许多创作者能够在乐高创意大赛之外通过自己的提案赚到钱。有很多粉丝把乐高拼砌师当成一份副业，经常在YouTube 及其他社交媒体平台上展示自己的创意。这样一批人推动了售后市场销售需求。

2000年，乐高发烧友丹·杰泽克（Dan Jezek）在eBay上发现了售后市场对乐高积木块的需求，于是创办了BrickLink交易网站。一开始，该网站上只有15家转售店。时至今日，这里已经集聚了来自70个国家的一万多个卖家。消费者可以相互交流买卖乐高积木、套件和原创设计。乐高集团收购了BrickLink，作为乐高创意社区的补充，以便拓展与成人粉丝，特别是与一小部分设计高手的关系。拥有BrickLink网站之后，乐高还得以在质量上更好地把控平台上提交和交流的创意。

乐高正在利用BrickLink与社区成员共同创造新的收入流。2021年，乐高为其10K俱乐部成员（就是在乐高创意社区的大赛中获得一万张选票，但未被乐高集团选中的參赛者）举办一场竞赛，趁势推出了“BrickLink设计师计划”。粉丝们可以通过认捐来帮助自己喜爱的项目赢得第二次梦想成真的机会。

如果一项设计在BrickLink上获得了至少3，000份预订单，乐高集团就会为这些顾客组装独家套件，包括积木块和拼装手册。如果一个创意没能获得足够的预订量，则由创作者保留所有权利，他可以随心所欲地处理该创意，包括在平台上出售数字拼装说明书。

乐高集团对该计划进行了投资，包括在项目提交到众筹环节之前指派设计师帮助创作者测试、构建和完善项目。公司还对即将投产的套件进行质检，确保其符合安全和法律标准，并提供一流的搭建体验。

我们采访的一位BrickLink经理人声称，该计划深受成人粉丝的欢迎。许多设计在几天甚至几分钟内就达到了3，000份预订单的众筹门槛。乐高集团随后扩大了BDP的范围，允许凡居住在公司运营所在国的任何人提交设计。为鼓励乐高粉丝的数字创意，公司特地为他们提供了一款名为BrickLink Studio的软件，用于设计和提交创意方案。

尽管公司会通过常规零售渠道销售乐高创意大赛的获奖作品，但是通过BrickLink众筹渠道问世的创意作品则由创作者自行销售。经由该渠道生产的套件不属于乐高官方套件，但除了商品包装盒正面的BDP标志之外，在侧面还印着一个小的乐高标志，以提示消费者与该公司的联系。

去年年底，乐高集团宣布：BDP竞赛今后不再是一次性或偶然性的活动，而将成为BDP计划的一个永久特色。该公司于2023年初举办了两次竞赛，预计获奖设计作品将于2024年中下旬推出。在BrickLink平台参与者投票选出他们最喜爱的作品后，公司将根据自身选择标准（包括创作者的设计技能和数字能力等指标）以及与现有产品组合的兼容性来权衡大众支持度，最终遴选出五款设计方案。

最后，BrickLink平台成员将受邀预订这五款设计中的任何一款。预订数量超过3，000套的设计将投入限量生产，最多不超过20，000套。创作者也可以推广自己设计的产品，他们将获得全部净销售收入的5%。

上述每个洞见都凸显出乐高集团在重新思考如何才能从顾客创意中收获更多。对于公司来说，做到这一点通常很难。心存怀疑的员工可能会抵制来自外部的想法——这是典型的“非本处发明综合征”——但在了解外部贡献者的观点后，他们的态度可能有所改变。此外，与消费者合作，可能会挑战内部产品开发人员的职业身份。他们可能需要重新定义对自身角色的认知。

乐高找到了克服这些挑战的有效方法，就是将其开放式创新管理与内部设计组织相结合，充分利用设计师和营销人员的独特知识及专长。来自消费者的创意质量参差不齐，有些创意对主流市场不具吸引力。乐高的内部专家可以发挥关键作用，通过坚持公司在设计复杂性、质量、安全性和可构建性等方面的标准，确保顾客生成的设计能与乐高品牌相匹配。

由于乐高创意社区和BrickLink是公司经营战略的支柱，乐高集团需要培育社区，使其与组织内部的优先事项保持一致。为此，乐高创意社区需要双管齐下，安排一个团队主持社区互动工作，另一个团队负责确保顾客的创意与更广的产品组合相匹配。这两个团队通力协作，确定平台的最佳发展方向。

BrickLink的社区互动、整合和协调由另一个团队负责，它还与乐高创意团队配合，确保公司充分利用两个平台之间的互补性。

乐高集团的大部分产品仍然是内部设计师的成果。但是，借助乐高创意社区和BrickLink平台，公司可以确保为消费者提供比内部开发更为广泛的创意，并从这些创意中获取大部分价值。

我们就乐高如何管理顾客创新平台这一主题，进行了长达四年的研究，发现了三条重要经验，供寻求开放式创新的管理者参考。

首先，顾客可以通过两种途径为开放式创新做贡献：一是生成创意，二是识别市场需求最大、最有开发前景的创意。其次，公司若将打造和维持客户忠诚度作为优先事项，便可减少客户社区内因顾客创意遭拒而生的负面情绪。最后，公司可以通过让顾客从自身创意工作中赚钱来加强与顾客的关系。

当公司开展内部改革，更好地整合、管理与顾客的合作时，开放式创新的收益就更有可能持久。乐高集团专注于保持客户社区的参与度，努力让这一群体的贡献与公司产品战略协调一致，从而在创新、收入和客户忠诚度等方面获益良多。

翻译：石小竹