向苹果学习平台生态的构建

程兆谦 马文博 王晔斌 柴泽方

苹果是人类商业史上第一家突破3万亿美元市值的公司，时间是2022年1月3日。乔布斯领导苹果时，推出了iPod、iPhone等史上最受欢迎的电子产品，市值最高也只有3，000多亿美元，但在库克领导下，苹果接连跨过1万亿（2018年）、2万亿（2020年）、3万亿美元的历史性门槛。一个很重要的原因，就是现在的苹果跟以往的苹果不同了，商业模式发生了很大变化，从产品型企业升级为平台生态型企业，可持续性与发展空间被打开，市值被重新评估。

了解苹果的人都知道，乔布斯是一个极度强调控制、追求软硬一体的人。苹果是如何走到平台生态这条路上的呢？本文从生态视角剖析苹果发展历程，即从大生态下的一家小公司，到敌视生态，再到拥抱生态的转变，从而帮助我们更加深刻地理解生态的价值以及企业如何构建生态战略。

苹果自1976年创业，至今近50载，是硅谷企业的代表、科技企业的传奇，颠覆了电脑、手机、唱片、摄影等多个行业，塑造了全球数十亿消费者的工作、生活与娱乐方式。关于苹果的研究可谓汗牛充栋，它的发展历史一般划分为四个阶段。

第一阶段：创业期（1976—1985）。苹果公司由乔布斯、沃兹尼亚克和韦恩联合创立，推出的AppleⅡ电脑大获成功，到1980年代累计卖出五六百万台。1980年12月，苹果公司在纳斯达克挂牌上市，首日收盘市值达17.78亿美元。之后，苹果先后推出AppleⅢ、Lisa、Macintosh等多款电脑新品。在这个过程中，乔布斯的非凡品味、对趋势的敏锐洞察，让苹果风格开始成型，产品的技术和设计也有诸多创新之处，但在商业上并不成功，公司一直高度依赖AppleⅡ。于是，乔布斯从百事公司引入约翰·斯卡利（John Sculley）担任CEO，一年后两人矛盾激化，乔布斯被逐出公司。

第二阶段：迷茫期（1985—1997）。苹果在这段时间经历了三任CEO——斯卡利（1983—1993）、斯平德勒（1993—1996）、阿梅里奥（1996—1997）。斯卡利一直尝试证明苹果没有乔布斯也可以发展得很好，但是并没有推出像样的新产品，更多是隨着行业扩张而发展。而与此同时，由英特尔和微软组成的Wintel联盟成为行业主流，苹果市占率下滑到可怜的5%，市场影响力大幅下降。斯卡利寄予厚望的PDA（个人数字助理）产品Newton也远未达到目标。后两任CEO尝试了各种方法，包括并购、授权其他厂商生产苹果电脑等，但效果不佳，苹果进入史上最萧条阶段，1996—1998年业绩连续大幅下滑，出现严重亏损。

第三阶段：乔布斯回归（1997—2011）。这是一段载入史册的商业传奇。乔布斯通过NeXT电脑公司被苹果收购而回归苹果，他清理了冗杂不堪的产品线，只保留四类产品（消费级/商业级的台式机和笔记本），与微软和解，推出iPod、iPhone等革命性产品，以及iOS、iTunes、App Store等软件，软硬结合，迭代升级，让苹果成为了全世界最酷、最受欢迎的科技品牌。

第四阶段：库克接班（2011至今）。在乔布斯生病期间，公司交由库克运营，乔布斯去世后更是全部交给了库克。上任初期，在公司内部备受尊重的库克并未被外界认可，但随后他为苹果带来很多改变，包括实施生产外包，改变管理风格，改善公司形象，推出Apple Watch、AirPods等新产品线。在这期间，苹果市值表现惊人，一直是世界上市值最高的公司，并不断创造新高，直至超过3万亿美元。

副栏“苹果发展的四个阶段”列出了上述四个阶段以及每个阶段推出的主要产品，包括硬件和软件。不过，我们想要指出这种阶段划分的局限性：它只关注企业本身，忽略了苹果与周边环境的互动关系，脱离环境（包括行业发展）来单独谈论苹果是偏颇的。于是，我们将苹果公司置于其创业、生存和发展的大环境中，并探讨它们之间的互动关系，发现从生态视角回顾苹果的发展历史会给我们带来不一样的认知。比如，谈到苹果生态时，人们总是聚焦于苹果的现在，但实际上在主动构建生态之前，苹果已经与生态发生关系了：先是在不知不觉中受益于它（硅谷大生态），然后与硅谷里的“邻居”——Wintel联盟（也是一个商业生态系统）——展开残酷的竞争，在输给这个生态之后，又开始模仿它，最后才是我们所熟悉的以苹果为核心的、具有高度辨识度和边界感的生态系统。整个过程，无论对于理解苹果，还是理解生态，都能带来颇多新的认识和启示。接下来，我们将针对四个阶段来深入剖析和探讨。

每当有优秀的企业家和企业在美国出现时，比如乔布斯和苹果，马斯克和他的特斯拉、SpaceX等，人们就会问，为什么出现在美国？毫无疑问，乔布斯和马斯克是天才，无法预知，也无法复制。我们更应该关注的是背后的生态系统——教育的、商业的、政治的、文化的生态系统，它们培育、滋养了一批又一批人才，其中就可能出现乔布斯、马斯克这样的超级天才，并成为这些人才充分发挥其才能的基础与前提。就像犹太人和中国人被认为是世界上最聪明的民族（虽然这并没有什么科学依据），两者的科学贡献差距甚大却是事实。至今，获得科学类诺贝尔奖的犹太人超过200位，占总量的1/5以上，中国人（华人）只有10位，且大多是在美国做出了诺奖研究成果。考虑到人口基数，这样的差距就更加悬殊了，而差异的背后就是生态在发挥作用。

苹果是在硅谷的生态环境下“孕育”出来的。硅谷的开端之一是1938年成立的惠普公司，另外一个重要事件就是诺贝尔物理学奖得主、晶体管发明人之一威廉·肖克利（William Shockley）1956年在硅谷创办了一家生产晶体管的公司，后来因为对肖克利不满，“八叛徒”（The Traitorous Eight）*出走创立仙童半导体，后又从中分裂出英特尔、AMD等。硅谷由此形成以半导体和集成电路为核心的产业和技术氛围，大量工程师工作和生活于其中。乔布斯和沃兹尼亚克都在硅谷长大，因为父亲是工程师，父亲的朋友、邻居也是工程师，他们从小接触到大量科技类产品和信息，如同海绵一样去学习、吸收和成长。正如乔布斯所说：“成长于此，我受到了这里独特历史的启发……这让我很想成为其中的一分子。”

艾萨克森所著的《乔布斯传》对乔布斯和沃兹尼亚克的成长过程提供了很多精彩的片段。这里举三个例子。第一个例子是，乔布斯回忆说，“住在我周围的父亲们都研究的是很酷的东西，比如太阳能光伏、电池和雷达”，“中间隔了7户人家”的一个惠普工程师就是“超级无线电爱好者、铁杆电子迷”。有一天，乔布斯在这位工程师的家中看到一个不通过电子放大器的炭精话筒，而乔布斯的父亲不相信他说的，这让乔布斯第一次发现自己可以比父亲更聪明，给了他很大信心。第二个例子是，还是高中生的乔布斯加入惠普探索者俱乐部，该俱乐部经常请惠普的工程师介绍他们正在研究的东西，比如当时正在开发的小型计算机，这大大开阔了乔布斯的眼界。为了做一个设备，乔布斯给惠普公司创始人休利特打电话，后者不仅跟他聊了20分钟，提供了他想要的零部件，还给了一个在惠普工厂暑期工作的机会。第三个例子与沃兹尼亚克有关，他的父亲是加州理工的优秀毕业生，周末时会给很小的沃兹尼亚克上课，用一块黑板讲原子、电子和电阻是如何工作的。

上述例子虽然零星，却清晰地表明了硅谷对于成年之前的苹果公司创始人的深刻影响。我们可以断言：没有硅谷，就不可能有苹果，苹果的出现是很多条件“恰好”聚合在一起推动形成的。也可以这样说，硅谷提供了必要但不充分条件，它和乔布斯、沃兹尼亚克结合，让苹果应运而生，它和其他创业者结合，又催生了其他硅谷公司。生态相同，但每个人的兴趣点、能力和生态嵌入方式大有不同，就会形成不同的结合状态。这一点也恰好说明了生态环境之于创业的重要性，它就像“母体”一样，孕育出不同特点的“婴儿”。

硅谷对于苹果的帮助是多方面的，主要列举如下：

（1）形成创意。1975年，硅谷的一个计算机爱好者组织“家酿计算机俱乐部”成立，它融合了反主流文化与科技，推崇交换与分享，为计算机爱好者提供了思想交流的场所。一次交流活动上演示了阿尔泰（Altair）计算机，给了沃兹尼亚克很大启发，他开始设计AppleⅠ。至于更为成功的AppleⅡ，灵感来自1979年乔布斯对施乐公司帕洛阿托研究中心的一次参观。他第一次看到图形用户界面（GUI），就敏锐地认识到这将是下一代计算机的发展方向。所有这些要素最终都集成在AppleⅡ上，人們得以很方便地通过桌面操作来使用计算机，AppleⅡ成为了PC（个人电脑）历史上第一个畅销产品。

（2）客户与渠道。设计出AppleⅠ之后，乔布斯和沃兹尼亚克马上到家酿计算机俱乐部去推销，并幸运地从一个电子商店老板那里获得了50台电脑的订单。以这个订单为契机，苹果公司顺势成立，并赚到了第一桶金。在这一阶段，苹果的客户是计算机黑客和业余爱好者，而这样的人主要集中在美国特别是硅谷。随着1977年乔布斯带着AppleⅡ在美国西海岸电脑展上一鸣惊人，苹果电脑开始铺向整个美国市场。

（3）产业基础与配套设施。硅谷有大量电子公司、微芯片制造商、软件设计师和计算机公司。苹果充分利用了硅谷发达的半导体产业链，包括半导体制造、集成电路设计、芯片供应商等。比如，施乐发明的鼠标在乔布斯看来非常复杂，有3个按键，每只造价300美元。他就找到IDEO公司（后来成为世界闻名的设计创意公司），要求设计一款只有1个按键、造价只需15美元的鼠标，“而且，它要能在塑料面板和我的牛仔裤上正常使用”，IDEO真的做到了。可以说，苹果的成功有很多“幕后英雄”。

（4）风险资本及专业管理者。苹果成立不久，就遇到资金问题。红杉资本创始人瓦伦丁是第一批投资人，他又引荐了马库拉，后者不仅投资苹果，还成为第一任董事长。1979年，苹果进行第二轮融资，施乐跻身其中，乔布斯借机要求帕洛阿托研究中心展示其最新技术，于是就有了科技史上“最伟大的偷窃”。随着投资人的加入，苹果必须规范起来，越来越多的专业人士加入进来，比如曾在国家半导体公司工作的苹果首任总裁斯科特、公关专家麦肯纳等，他们在各个方面弥补了乔布斯的不足，为苹果发展做出了贡献。

综上所述，如果说硅谷如同一位母亲孕育了苹果公司，应该没人会有异议。（参见副栏“硅谷对苹果公司的影响”）苹果从这个生态系统中获得技术、资本、信息，产生创意的灵感，让自己相较于潜在竞争对手——美国国内（如128公路）、日本、韩国、中国（台湾和大陆）的企业——拥有了先发优势，并在创立仅4年就实现了标志性的上市。

另一方面，苹果在这个过程中逐渐发育成熟，并形成带有乔布斯鲜明个性的独特风格。考虑到乔布斯年轻时反叛主流的强烈个性，以及对嬉皮士文化、禅宗的沉迷，苹果的特立独行完全可以理解。例如，在产品设计上，当时大多数电脑的外壳是木质或铁质，乔布斯为AppleⅡ设计了一个优雅漂亮的米黄色塑料机箱。

当然，最能体现苹果特立独行气质的莫过于著名的“1984”广告：一位女运动员奔跑着将铁锤扔向正在屏幕上滔滔不绝的“老大哥”，把屏幕砸烂了。这个广告是苹果为推出Macintosh电脑而摄制的，创意源自乔治·奥威尔的反乌托邦主义著作《1984》。“老大哥”喻指计算机行业的IBM公司，它当时依靠小型机和PC领导着计算机行业。

我们要清醒地认识到，苹果的创业成功是在PC行业初兴时取得的。随着PC向大众市场渗透，一些严重的问题开始困扰苹果，使其逐渐走向衰落。首先是内斗。乔布斯优势突出，缺点也很突出，他个性直接粗暴，自我为中心。董事会认为他不成熟，便选择支持斯卡利，将乔布斯逐出苹果。乔布斯的离开，虽然让苹果更有秩序，却也让它失去了“灵魂”。

第二个问题是行业竞争格局发生了结构性变化，新的力量崛起，一种新的模式成为行业主导。肇始者是IBM公司，它在1981年推出个人电脑IBM 5150，使用英特尔8088微处理器和微软MS-DOS操作系统。这是一个兼容机架构，却在无意间撮合了后来的Wintel联盟。1990年5月，Windows 3.0的推出决定性地确立了Wintel的核心地位。按照摩尔定律——在价格不变的情况下，每隔18～24个月集成电路的集成度增加一倍，性能提高一倍——英特尔一边不断提高CPU（中央处理器）的技术性能，一边展开降价。微软与之密切配合，开发出一代又一代的操作系统，最大程度地发挥CPU的运算能力。其他硬件厂商，如MITS、ARM等主板厂商，Proc Tech、Cromemco等计算机接口和芯片板生产商，惠普、恩智浦、日立等整机厂商，以及SAP、甲骨文、Adobe等软件厂商，则纷纷合着Wintel的节拍，紧跟其后。

与Wintel不同，苹果采用的是另一种模式——软硬一体化。一方面，当产业处于早期阶段，产业分工体系尚未成型时，所需零部件（硬件/软件）往往需要企业自主开发和制造。20世纪初的福特公司就开创了从采矿厂、炼钢厂、玻璃厂、橡胶厂到汽车组装的纵向一体化生产体系。另一方面，乔布斯有完美主义和控制狂倾向，他高度重视客户体验，并认为唯有软硬一体，特别是苹果自己来做，才能为客户带来完美体验。在乔布斯的影响下，软硬一体、自主自强，构成了苹果强大的基因，40余年来一直如此。

上述两种模式的竞争贯穿于整个1980和1990年代，最终Wintel联盟取得压倒性胜利。（参见副栏“兼容机和苹果电脑的市场份额变化”）其中的关键就在于Wintel联盟充分发挥了生态优势：专业分工、相互协作、动态竞争、协同演化。它的演化速度远快于苹果依靠自身的演化速度。1980—1990年间，至少出现了600个兼容机品牌，反映了生态强大的活力。副栏“Wintel聯盟和苹果两大阵营的进化速度”描述了1982年到1997年间Wintel联盟和苹果在两个重要指标上的比较。在CPU主频方面，苹果只在1994年和1997年超过了Wintel联盟，在内存方面，1994年之后苹果就被Wintel联盟彻底压制。

时代背景（行业发展阶段）是理解这一现象的另一个关键。杰弗里·摩尔观察了大量科技公司的发展历程，提炼出“鸿沟理论”。根据这一理论，1980年代和1990年代正是跨越横亘在PC行业“早期市场”（初期的小范围专业市场）与“大众市场”（中期的非专业大众市场）之间的“鸿沟”的关键时期，需求特征、竞争规则都发生了重大改变，更有利于扩大规模、降低成本、提高性价比的模式，而Wintel联盟利用生态的力量，比苹果更早地跨越了鸿沟。有数据为证，1984年全球个人电脑市场不过630万台规模，到2004年则达到1.76亿台，增加了27倍，其中90%以上是兼容机。

作为对比，同期苹果开发的重要产品都有几个共同点：有创新，有亮点，但价格昂贵。就拿Lisa电脑来说，它是第一批支持GUI的个人电脑之一——其内置的Lisa OS拥有先进的图形界面设计，支持现在操作系统的很多基本功能，如内存保护、虚拟内存等——但是售价高昂，要9，995美元，而同期的IBM个人电脑只需1，600美元左右。价格如此高昂，CPU、驱动器等硬件性能却不尽如人意，导致使用起来卡顿，体验不佳。1983—1985年，这款苹果寄予厚望的电脑只卖了不到2万台。Macintosh电脑的情况也类似。它带来了令人振奋的功能，如文件管理应用Finder（访达）、菜单栏等，外形精美诱人，但同样价格很高（2，495美元），而硬件性能不足也使其运行缓慢，让它初期火爆的销售趋势戛然而止。

在巨大的竞争压力和业绩压力之下，苹果开始“模仿”Wintel联盟。斯卡利将苹果的操作系统授权给摩托罗拉、Power Computing和Radius，让它们生产Mac兼容机。苹果还联合IBM、摩托罗拉，形成了与Wintel对抗的联盟体系——AIM联盟。这个联盟在1991年推出备受瞩目的PowerPC架构，这是一个基于IBM Power的精简版RISC芯片架构，继承了IBM高端服务器工作站的强大计算性能和摩托罗拉的顶尖芯片技术储备。但是，它也存在先天缺陷，不符合个人电脑轻薄、便携化的发展方向，功耗超高，而且开发工具缺失，价格昂贵，很快就退出了市场。

1997年乔布斯回归苹果，开启了一段商业传奇。不过，很多人都忽略了，这段传奇并不是一个完整的整体，它实际上包含两大阶段。第一阶段是稳住阵脚，让苹果活下来。也许是后来的苹果太辉煌了，人们常常忘记乔布斯回归时的窘境：连续两年亏损，仅1996年就亏损10.4亿美元，市场份额已经从1980年代末的16%降至5%，股价从1991年的70美元暴跌到14美元，市值仅存23亿美元，而与此同时其他科技股大多正被推向历史最高峰。毫无疑问，乔布斯接手了一个彻头彻尾的烂摊子。

乔布斯的做法非常经典——做减法。他砍掉打印机和服务器等业务，解散Newton部门，削减70%的产品，要求工程师聚焦于消费级、专业级的台式机和笔记本等四种产品，由此开发出经典的Power Macintosh G3、PowerBook G3、iMac、iBook等产品。重组后的苹果终于扭亏为盈，2008财年实现3.09亿美元的赢利。还有一点特别有意思——乔布斯重建了与微软的合作关系。微软与苹果一直关系复杂，在操作系统层面两家公司展开竞争，相互提起法律诉讼，但同时苹果又需要微软提供Word、Excel等办公软件，这对于苹果电脑的销售至关重要。

乔布斯虽然很自负，但也清醒地知道，“苹果生存在一个生态系统中，它需要其他伙伴的帮助”。当时，Mac操作系统只占整个市场的5%，Windows系统才是绝对的霸主。为此，乔布斯主动给盖茨打电话，后者不仅同意为苹果继续开发办公软件，还向苹果投资1.5亿美元。双方合作协议正式公布后，苹果股票当天上涨33%。这一时刻，苹果真正活过来了。

乔布斯还纠正了前几任CEO将苹果操作系统授权给别人使用的行为。在他看来，这会侵害苹果电脑的高端形象，降低苹果产品采取高价策略的合理性。为了避免协议改变而带来诉讼，苹果出大价钱收购了Power电脑公司这样的大型克隆厂商。此番行动再次表明了乔布斯对完美主义和控制权的追求。

这些做法让苹果恢复生机，但并没有使其发生本质性改变。我们只需看一个事实：直至今天，Mac电脑的市场份额仍然屈居于联想、惠普和戴尔之后，常年在10%以下，而且在公司营收中的占比也越来越小，也在10%以下。因此，可以很清晰地判断，乔布斯接下来迈出的两大步才真正改变了苹果，成就了一家跨越多个商业生态系统并具有主宰地位的平台型企业。

第一步是iPod和iTunes，分别于2001年和2003年推出。第一代iPod拥有4G内存，是第一款可存储1，000首歌曲、能连续播放10小时的MP3播放器。经过乔布斯努力，苹果与索尼、环球、华纳等五大音乐公司达成协议，在iTunes音乐商店上架超过20万首歌曲，用户可单曲购买，每首0.99美元，其正版品质远优于当时流行的盗版音乐。2003年10月，iTunes扩展到Windows平台。

由此，苹果出人意料地构建了围绕音乐的“硬件+软件+内容（服务）”生态模式，并取得极大成功。在最高峰的2007、2008年，iPod每年卖出5，000多万部，占到公司营收的40%，2014年iPod停产前累计销售4亿部，贡献收入700多亿美元。iTunes则成为全球最大的音乐库和音乐下载平台，拥有约3，000万首歌曲，累计下载250亿首（截至2013年）。另外，除了音乐，iTunes还提供电影和其他数字产品的下载，这也成为苹果后来加大泛娱乐投入的开端。

在这个方向上，苹果不断创新与扩展。iPod推出了mini、nano、shuffle等五个系列，2007年创立iTunes音乐节，邀请用户免费参加，进一步推动iTunes品牌的传播。2019年，iTunes服务终止，由Apple Music、Apple TV和Apple Podcasts取代，内容区分更明确，也有利于围绕每个数字内容分支充分展开。比如，2014年苹果以30亿美元收购潮流耳机品牌Beats，包括Beats Music和Beats Electronics，同样是一软一硬，主要目的是弥补苹果在流媒体上的能力不足。后来大获成功的AirPods与音乐的关系也非常紧密，只不过它主要连接的是iPhone，而不是iPod，前者革了后者的命——关于这一点，乔布斯早有预期，也可以说是一手促成。

这就要说到苹果迈出的第二大步，即 iPhone和App Store的组合，两者分别于2007年和2008年发布。iPhone的火爆是从2010年发布的iPhone 4开始的，它卖出了3，900万台，取代iPod成为苹果最受欢迎、营收贡献最大的产品。自此之后，iPhone带来的收入常年占据苹果收入的50%以上。从行业角度看，苹果以20%的市场份额，收获50%的收入和85%的利润，行业地位超卓。

相比iPhone及其受到的关注度，App Store没有那么耀眼，但其价值更持久，空间也更大。与iTunes一样，这是一个内容分发平台，只是前者分发音乐、电影等内容产品，后者分发游戏、工具等各种App，但它对于iPhone销量起到了很大的推动作用——人们想要的手机实际上是一个运行他们喜欢的各种App的平台。早期，App Store只有500款游戏，现在有近200万款App，3，600萬注册开发者，每周超过6.5亿用户访问量。根据苹果公布的数据，2022年App Store创造了1.1万亿美元的总体收益，其中中国开发者获得的收益将近50%。当然，苹果也获益甚丰。对于符合条件的App所产生的销售收入，苹果可以分得15%或30%，这被称为“苹果税”。

2022财年，苹果的服务业务收入为781亿美元，它由订阅服务（Apple One）、广告收入（搜索引擎与App Store）与手续费收入（App Store）构成。最让人瞩目的是苹果服务收入的毛利率高达71%，远高于硬件业务的35%，而且近几年增长速度也高于硬件，成为苹果成长和赢利的重要驱动力量。（参见副栏“苹果硬件和服务的营收占比”）这一点非常重要，后文将进一步讨论。

人们很可能会问，这两大步是乔布斯时代走出来的，在生态构建方面，库克又做了哪些贡献？是否有重大的变化？

如果说最直接的贡献，莫过于在智能穿戴方面。库克推出的新产品丰富和拓展了已有的生态系统，比如2016年发布AirPods，开辟了无线耳机赛道，与苹果原来的音乐生态紧密融合。2022年，看起来不起眼的AirPods营收达到惊人的145亿美元。还有一些新产品有潜力形成新的生态系统，典型案例就是2015年库克亲自发布的Apple Watch。这是第一款没有乔布斯参与的重要产品，以“健康”为特色，虽然最初有些曲折，但最终证明了自己是一条成功的新产品线。2022年，在全球智能手表市场，Apple Watch出货量占比34%，营收占比超60%，Apple Watch超过iPad和Mac电脑成为公司第三大营收来源。另一个值得期待的是头显Vision Pro，考虑到元宇宙以及VR、XR的趋势，Vision Pro的未来潜力非常大。

库克做的其他工作让苹果平台生态系统的基础更为强健。首先，众所周知，库克拥有极为出色的供应链管理能力，弥补了乔布斯在运营上的不足。库克的法宝之一是“减减减”——减少仓库和库存，缩短库存周转时间，减少供应商数量。二是加强外包和全球供应链优化。通过多年的努力，库克构建了一个跨越美国、中国、日本、韩国等10多个国家和地区、涵盖约200家公司的强大供应链，在品质保障、生产成本、库存周期、交付周期等方面表现极为出色。自2010年起，苹果供应链就被Gartner评为全球最顶尖的供应链，连续10年占据榜首，后和亚马逊、沃尔玛等被单独归类为大师级供应链。根据我们查阅的资料，2020年到2023年间，苹果的平均库存周期为9天，而小米为65天左右。

其次是芯片的重大进展。苹果决定下场“造芯”是在2007年，研发中心主要放在以色列。它最早推出的手机芯片是2010年的A4，用于适配iPhone 4，2013年推出第一款64位系统级芯片A7，2017年CPU开始集成NPU（神经处理单元，有利于提升AI能力），苹果称之为仿生芯片，2018年自研GPU（图形处理单元），2019年自研基带芯片，以取代高通产品。这十多年每年100亿～200亿美元的持续投资，让苹果的芯片设计能力远超同行，成为在智能手机、电脑、智能手表等产品领域与竞争对手的最大差异点。

苹果在电脑芯片上的突破也可圈可点。2001年以来，苹果都是采用英特尔的X86芯片，后来发现它越来越无法支撑Mac电脑的性能，便决定自研电脑芯片。2020年，苹果发布首款自研芯片M1，2023年全系Mac产品采用M2芯片，全面转向自研。2023年10月31日，M3系列芯片亮相，采用全新GPU架构，性能比之前版本显著提升。从M1、M2到M3，自研芯片与系统设计相辅相成，为用户提供更佳体验，对苹果电脑重获用户青睐起到很大作用。2019年，苹果电脑市场占有率只有6.6%，2023年达到11%，是近几年来的最好表现。

最后一点是，库克非常重视与中国的关系。乔布斯生前从未来过中国，库克成为苹果CEO后，首个出访的国家就是中国。他积极推动苹果在中国的投资和布局，使中国成为苹果最大的海外市场，在苹果海外市场中占比80%以上，在苹果营收中占比约20%，而在库克刚接任CEO时，这个数字只有2%。根据市场研究机构TechInsights的数据，在2023年第二季度，中国超过美国（21%），成为全球最大的iPhone市场（24%）。此外，中国公司也是苹果App Store最活跃的参与者，是其生态的重要构成。可以说，苹果一直是中国公司“出海”的重要平台，从最早的“工具出海”，到“游戏出海”，再到后来SHEIN、Temu的“电商出海”。

从副栏“库克担任CEO前后的苹果市值变化”可知，苹果2022年突破的3万亿美元市值中，90%来自库克2011年上任之后。那么，是否可以简单地将这些功劳都归于库克呢？

显然不是。这就像秋天是收获的季节，但秋天收获的果实不会只归功于秋天，它是一连串前序工作——从冬藏、春种到夏耕——积累得到的结果。我们可以很明显地看出来，3万亿美元市值最重要的基础还是乔布斯奠定的，只是人们光看到了他的一个个“产品”，却没有深刻认识到背后“生态”的价值。生态不像产品那样容易被看见，人们需要看见、确认它的价值，才会愿意出价。

典型代表就是世界上最稳健的投资人沃伦·巴菲特。巴菲特是价值投资人，而不是风险投资人，他的投资理念是：价值投资，长期持有。所谓价值投资，就是投资竞争优势突出、赢利能力强（净资产收益率ROE在20%以上）、护城河宽、有安全边际的企业。所以，他一直非常青睐可口可乐、美国运通、美国银行这样的传统明星企业，很少投资高科技公司（他曾购买IBM的股票，但铩羽而归）。不过，从2016年起，巴菲特领导的伯克希尔哈撒韦公司连续大手笔购买苹果的股票，至今所持股票价值1，500亿美元左右，是苹果的大股东之一。

為什么巴菲特突然对苹果感兴趣了？2018年初，巴菲特曾评价说：“苹果拥有非同寻常的消费者关系。我看到了其生态系统是多么强大，以至于到了一种非凡的程度。至少从心理上来说，你们都被牢牢地‘锁’在了你们所使用的产品上，iPhone是一种非常有黏性的产品。”我们的理解是，经由苹果的战略升级，它在赢利的稳定性上已经具备了伟大的消费品公司的特质，也就符合了巴菲特的投资标准。

接下来，我们做一个简单的分析，从财务视角来理解为何苹果可以成为3万亿美元市值的公司。副栏“苹果的增长率和净利率”描述了苹果2000—2022年营收和净利的增长率以及净利率的变化，结合副栏“库克担任CEO前后的苹果市值变化”，我们可以得出这样几个结论。

首先，乔布斯非常伟大，他让苹果发生了根本性变化，将它带到了一个极高的高度。数据显示，从营收和增长速度来看，乔布斯时期远高于库克时期。2002年到2011年十年间，有6年的营收同比增长30%以上，有8年的净利增长超过50%，个别年份高达300%以上（2004年和2005年）。这是传奇性的成长案例，当然背后的推动力也很清晰，就是iPod、iPad、iPhone等电子产品。相比之下，库克时期要逊色得多。营收增长超过30%的只有2次（2012年和2021年），净利增长超过30%的只有3次（2012年、2015年和2021年），甚至出现了3次负增长（2013年、2016年和2019年）。

其次，不管是乔布斯时期还是库克时期，苹果都表现出较为明显的周期性，基本以3～4年为周期出现明显的增速波动，不过在库克时期，波动幅度明显变小。这个周期实际上就是经济学中的基钦周期（Kitchin Cycles），亦即40个月的库存周期。这是硬件产品不可避免的周期性波动，当然波动幅度会受到行业大周期及公司本身竞争优势的影响，但有一点很清楚，即使强如苹果，也难以摆脱这样的周期性。有意思的是，比较之下，乔布斯时期的波动幅度更大，而库克时期虽然出现负增长，但波动幅度更小一些。这对于理解库克的贡献很重要。

最后，库克领导的苹果虽然在增长速度上明显下降，但他将苹果的净利率稳定在一个非常高的水平。当然，客观地说，这个台阶在乔布斯时期就站上去了。今天的人们很难想象，2002年和2003年苹果的净利率不到1%，但2004年之后快速攀升，到2010年首次超过20%，此后一直保持在这个水平。其他指标，如毛利率、ROE等，都经历了类似过程。2000年到2006年，苹果的毛利率一直低于30%，但库克时期的毛利率大多在40%左右。如何提高10个点的毛利率，并让净利率稳定在高水平？显然与库克在供应链、自研芯片上的努力有关，但更离不开苹果战略形态向平台生态转变，正如前文指出，苹果服务收入占比在快速提高，且其利润率远高于硬件产品。

除了高水平的稳定收益，还有一个因素对于机构投资者来说特别重要，那就是苹果慷慨回购股票。自2013年起，苹果每年都会推出股票回购计划，并且从2018年起，回购额度大幅提升，从原来的300多亿美元一下子提升到700多亿美元。统计数据显示，从2013年到2022年12月底，苹果在股票回购计划上的支出达到了5，720亿美元。另外一个让人吃惊的统计结果显示，如果将分红和股票回购相加，再除以当年利润，比例基本在90%以上，最高达到150%（其中分红只占每年利润的20%左右）。如此慷慨的回报，对于喜欢现金回报的机构投资者来说，无疑是喜闻乐见的。

但我们要问的是，苹果凭什么敢于这么做，而且市场不仅没有惩罚它，反而奖赏它，将其市值从2012年的6，000亿美元推高到后来的3万亿美元？原因很简单，那就是它创造现金流的能力太强了，而且相当稳定。这可以从它的现金储备看出来。2015年苹果的现金储备首次超过2，000亿美元，只不过因为高税率其中90%存在国外，随着2017年美国税改法案将海外汇回现金的税率从35%降为15.5%，苹果将超过2，000亿美元转回国内，其中很大一部分回报给股东。不过，即使是如此慷慨的发放，到2023年度第四季度（自然年度的第三季度），苹果的现金储备又达到了1，621亿美元，不得不让人惊叹！

如此看来，库克的确算是一个“卓越的运营者”。正是这样的特点，让乔布斯留下的硬件、软件和生态“遗产”的经济价值最大程度地发挥出来：库克并不擅长创造新的产品，但在运营精细化、产品系列化、用户体验优化、成本控制上做得非常好。在乔布斯背景的映衬下，库克的形象看起来并不高大，但如果更全面地看，全面操盘苹果的库克面临的挑战其实非常巨大——乔布斯将一个雪球从小到大滚到了一个高坡上，但这个雪球难道不会从坡的另一面滚下来吗？

我们曾经提出一个“新斜坡球模型”，用以描述企业位于斜坡之上，始终受到内外部力量向下拉扯的内在趋势。（参阅本刊2019年1月号《新斜坡球理论》）这里仅举几例。其一，任何一款新产品都面临S型成长曲线，热销之后难免销量下滑。作为苹果营收“半壁江山”的iPhone自然难逃这样的规律。智能手机行业的竞争应该是所有行业中最激烈的，强手如云，像三星、华为、vivo、小米、OPPO等，并且这个行业的出货量在2016年达到顶峰，然后缓慢下行。那么，能否延长iPhone的生命曲线，对库克来说，是不是一个难度极大的任务？

其二，大家都知道苹果需要引入新的非凡产品，但鉴于苹果这样的体量规模，推出具有很大潜力、高水平的新产品绝不容易。 Apple Watch在初期并不顺利，公司内外寄予厚望的电动汽车项目更加曲折，2014年就成立专门的项目组，但至今难产，还有在如火如荼的AI竞争中，苹果似乎也落后了。

其三，一些关键人物难免会离开。比如，苹果腾飞最重要的推手之一、乔布斯最亲密的合作伙伴、长期主持新产品开发的乔纳森·伊夫于2019年离职，是否有人能够顶替他的空缺？考虑到这些高难度的挑战，库克做得其实已经相当出色了。

从世界范围看，没有一家公司在构建生态战略上比苹果更加成功，包括谷歌。尽管除了苹果外，其他所有智能手机几乎都采用谷歌的安卓系统，但后者的赢利能力远不如苹果。

苹果的平台生态系统是一个不断膨胀的系统，包含多个子系统：iPhone子系统包含了iPhone和iPad产品，以及iOS和App Store，这是目前苹果最大的生态子系统；Mac子系统由一系列Mac产品、Mac OS组成，并共享使用App Store；从iPod、iTunes起步的音乐生态扩展为更丰富的音视频生态；以Apple Watch和Vision Pro为代表的智能穿戴子系统正在快速发展，并且可能分化出更多的子系统，比如围绕Apple Watch的智能健康子系统、以Vision Pro为代表的头显子系统。除了这些，智能家居子系统、游戏子系统等正处于起步阶段。（参见副栏“苹果的平台生态系统及其子系统”）

另一方面，这些生态系统之间有着畅通的连接方式。比如，AirPods可以轻松地在iPhone和Mac电脑之间切换，Apple Watch也可以。对于用户来说，这是极佳的使用体验，从任何一个硬件和软件切入，都可以连接整个生态，从而享受生态中的各种服务。特别要指出的是，这些生态系统之下有一些具有很强共享性的基础设施，如芯片设计能力、iOS操作系统、云服务（iCloud）、Siri、App Store等，它们为生态的蓬勃发展提供了强大的软硬件基础。这就是我们所说的苹果平台生态系统中的“平台”，是它的核心竞争力，对于各个生态子系统能否发展壮大至关重要。以AirPods为例，它并不是凭空取得成功的，而是立足于苹果多年积累的各项技术，比如应用于iPhone的蓝牙传输技术、环境降噪技术、麦克风技术、基于芯片技术积累而开发的H系列芯片、在SoC（系统级芯片）基础上研发的系统级封装技术SiP（系统完整性保護）等。

这里我们简单介绍一下苹果的研发能力，这方面一直比较神秘。苹果目前在全球共有20多个研发中心，分布在美国、德国、意大利、瑞士、以色列、中国、印度、日本、印尼、新加坡、澳大利亚、新西兰等。这些研究中心各有侧重，比如德国是苹果在欧洲最大的研究中心，拥有4，000多名工程师，聚焦于无线通信、芯片设计、电源管理等；以色列是苹果最重要的芯片研发基地，苹果芯片设计的灵魂人物约翰尼·斯鲁吉（Johny Srouji）就生活在以色列海法；瑞士是秘密的视觉研发中心，服务于头显等新产品。苹果近年研发投入在200亿美元左右，比如2022年投入260亿美元，营收占比6.7%，位居全球顶尖水平。

按照BCG（波士顿咨询公司）矩阵划分，iPhone生态子系统接近于“现金牛”，成长性一般（2023年度四个季度同比均为负），但赢利能力非常强，现金流出色。音乐生态子系统仍然在成长，而智能穿戴生态子系统的发展速度比较快，苹果努力增强其“健康”功能，属于“明星”业务，同时，头显的发布引起了广泛兴趣，有可能成为下一个“明星”。

苹果为什么可以在构建生态上如此成功？

在本文看来，苹果生态的成功是小部分设计、大部分演化的结果。如果说苹果的生态战略有雏形，则应追溯至2001年乔布斯提出的“数字中枢”（Digital Hub）概念。与当时唱衰PC不同，乔布斯认为PC可以发挥中枢作用，与音乐播放器、数码相机等新兴硬件相连接，利用PC上的软件对这些硬件中的文件进行编辑、保存和传播，从而给用户带来方便。这是一种整合性的方案，特别适用于苹果这样同时拥有硬件、软件和操作系统的公司，为用户提供端到端的方案和体验，从而与Wintel联盟区别开来。从后来的发展来看，苹果远远超越了乔布斯的设想，从PC单中心的初始模型演变为多中心、多生态的系统，不仅有Mac，更有iPhone，后者的中心位置更加突出。而且，随着Apple Watch、头显的日益强大，多中心、多生态的特性会更为明显。

自然界亿万年的经验也告诉我们，对于生态来说，演化的作用比设计更为重要。把苹果的生态看作是在苹果这片特定的“土地”中“生长”出来的，应是一个非常贴切的描述。为什么苹果可以？本文认为苹果自创设以来就形成的一些特质和能力，让它的确有着内在的动力走向生态系统。

其一，苹果有着极强的用户体验导向，这是走向生态战略的重要驱动力。我们曾经比较多元化战略和生态战略，并指出两者的突出区别是前者强调规模收益，后者更关注用户的体验如何。（参阅本刊2023年10月号《从多元化到生态：战略思维的跨越》）乔布斯对于产品（硬件和软件）给用户带来的体验极度重视，这是他身上非常突出的特点。最初，他通过对硬件、软件的控制来实现用户体验的提升，当他发现无法完全通过自己的努力来实现时，就引入高品质的合作伙伴来达成这一目的。（参见副栏“苹果生态系统的驱动因素”）典型案例就是前文提到的iTunes的推出，以及成功说服五大唱片公司授权给iTunes——他无法忍受在iPod上播放低品质的音乐。

其二，苹果在硬件和软件上超强的自主能力，特别是在操作系统、芯片等底层能力的积累，保障了各产品之间无缝连接的能力和兼容性，为其构建的生态系统提供了强大的支撑。如果没有Mac、iPod、iPhone等科技史上非凡的科技产品，用户会蜂拥而至吗？如果没有Mac OS、iOS、watchOS、tvOS，人们会有这么好的用户体验吗？显然，如果没有这些前提条件的成立，苹果生态不可能如此繁荣。生态需要跨过关键规模（Critical Mass）门槛，苹果依靠“硬件+软件”跨过了这个门槛，然后再走向“硬件+软件+内容/服务”。

人们用“硬件+软件+内容/服务”来描述苹果的生态，这从苹果角度看是对的，不过从用户体验角度看，它应该是“硬件×软件×内容”，这样才能更好地表达某一方面不足会“放大”对用户整体感受的影响的含义。正是因为这一点上的差距，让苹果生态与安卓生态、华为生态、小米生态拉开了明显距离。当然，也可以提出一个思考问题：假如苹果的产品竞争力下降，这个生态系统还能走多远？与之相对，安卓自身并没有提供任何硬件，却也生机盎然。这样的对比分析非常值得深入思考。

其三，协同演化、创新涌现的机制在苹果生态成长过程中发挥着核心作用，而且是未来更大潜力之所在。我们曾经在《从多元化到生态：战略思维的跨越》一文中讨论生态效应的三个维度，包括资源互补和连接、创新涌现、协同演化。前文提到的“硬件×软件×内容”是生态系统中最常见的资源互补和连接的体现形式，后两个都与创新有关，只不过前者强调大幅度的创新，后者则是渐进式创新。

正如前文提到的，相比苹果，当时Wintel联盟的优势就来自协同演化上的突出表现，“一个生态参与者的进步成为了其他参与者进步的基础”。当然中间也有一些创新的涌现，比如Windows图形化操作系统的出现。虽然苹果更早推出了图形化操作系统，但在协同演化这一维度上明显不如对手，成为其市场失败的重要原因。

不过，进入21世纪后，伴随着iPod、iPhone的推出，苹果积累的各种硬件技术、软件技术、对用户的理解，开始出现多方向、多形式的创新组合。从生物演化角度看，这意味着变异类型在增加。典型案例就是iPhone，它在很大程度上是iPod硬件和OS系统基础上开发的iOS操作系统的结合。虽然前文指出高赢利水平叠加慷慨的股票回购是3万亿美元市值的支撑，但苹果的未来依然是在创新上，而且是依托于生态系统的创新。如何推动更高效地创新，才是库克面临的真正挑战。

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从车库创业到一家打破商业天花板的3万亿美元市值的上市公司，苹果无疑是商业历史上最成功的企业，它的发展过程自然是一个难得的标杆。本文从生态视角看待苹果的发展史，无论是硅谷大生态、與Wintel联盟的竞争，还是苹果自身构建的生态系统，都展现了生态的巨大威力，从中我们认识到构建苹果这样的平台生态系统所需具备的一些重要条件，比如对用户体验的深刻理解和追求、强大的平台能力、基于生态开展创新的能力等。另一方面，从Wintel联盟和苹果在21世纪的命运反转中，我们也得到一个宝贵教训：生态必须不断创新才能保持活力，无论它曾经多么强大。这句话同样可以送给苹果！

参考文献

【1】沃尔特·艾萨克森.乔布斯传.中信出版社，2011.

【2】利恩德·卡尼.库克传.中信出版社，2019.

【3】苹果公司年报（2006—2022），Wind经济数据库.