高职院校高水平专业群建设项目管理机制优化探索

石丽娟　王强

［摘 要］文章以高水平专业群建设项目管理机制创新为研究出发点，构建多部门、多环节协同的一站式管理机制，科学设计出一套具有能动性的解决方案，提出以管理的形式解决专业群项目建设协同的复杂关系与问题，确保高水平专业群建设项目管理机制有效持续运转，产出多边协作的成效。

［关键词］高水平专业群建设；项目管理机制；一站式协同管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.20.072

［中图分类号］G712［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2023）20-0227-03

0     引 言

2006年，教育部为了贯彻落实《国务院关于大力发展职业教育的决定》的精神，在所制定的《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》中明确表示高职院校应依据市场需求及专业设置的情况来设置专业群。这是第一次较为确切的官方文件关于高职教育要形成专业群的内容表述。2014年，以教育部为代表的6个部门发布了《现代职业教育体系建设规划（2014—2020年）》。2019年，教育部和财政部一起制订了中国特色高水平高职学校和专业建设计划，而创建专业群则作为实行该计划的基础。由此，高水平专业群的创建和高职院校的建设紧密联系在一起，成为评估高职院校教学能力的重要参考指标，各类高职院校也开始相关建设，把专业群建设列入发展计划，是今后高职教育持续发展的主要动力。

与高职教育其他研究相比，高水平专业群建设在理论研究方面相对落后，依旧停留在探索和经验总结上。建立科学高效的项目管理机制，对于高水平专业群建设具有极大的推动作用。高水平专业群建设往往是通过项目设置、项目建设来实现的，项目建设目标或者说规划最终能否取得预期效果，关键还在于项目运行各环节畅通与否。通过打造一站式协同管理中心，协同立项支持、建设实施、管理、采购、资产等部门优化项目管理机制，一方面可以有效监控高水平专业群建设进度、节约费用、充分利用资源；另一方面能够发现实际建设中存在的各种问题，及时纠偏，确保项目顺利实现预期目标。

1     高水平专业群建设项目管理内涵梳理

对于专业群的概念，业界学者主要存在两种不同的观点。第一，相近论。简单来说，就是认为专业群包含了许多内容相似或是存在一定共同点的专业，把专业的相似性作为重点。第二，合力论。简单来说，专业群汇集了两个以上的跨二级类专业，借助专业之间的推动，形成合力，致力于培养复合型人才。创建专业群需要明确重点专业，整合多个技术和服务领域类似的专业，这些专业可以共享现有的教学资源，在技术理论、能力要求以及规模经济效益方面一样或是存在一定的相似处，提高了教育本身的投入产出比，减少了教育成本，凸显了高等职业院校的历史使命与作用［1］。不管是相近论，还是合力论，笔者认为专业群建设根本上还是由项目导向制的。专业群的可持续发展应从组织建设、师资队伍、教育教学、实验实训、教学资源库建设、管理等多维度开展长期的协同建设。专业群建设项目的内容是优化专业群的结构；重塑课程体系，构建核心课程群；使用实训资源，创建实训实习基地；完善教师结构，组建高质量教师队伍；形成教学资源完整系统，实现资源共享［2］。开展专业群建设需要制定具体的人才培养目标，推动人才培养模式改革的深入；开设专业群课程；组建“双师型”教师队伍；建造实训基地，为共享资源创造条件［3］。开展专业群建设工作需要把实训、实验以及实习基地作为重点关注的对象；加强教育教学管理机制建设；加强师资团队建设。从以上论述来看，专业群项目把创建实训基地、培养双师队伍、深化人才培养模式改革等作为建设和实施的突破口［4］。

项目管理是在有限资源的约束和固定的时间范围内，根据专业理论和策略，利用推行计划、管控进度的方法，保证建设项目完成的一种管理方法。项目管理是对该项目和项目资源进行管理，以实现项目目标。高水平专业群项目建设的顺利完成离不开具体项目的制定、实施和监管，也就是离不开项目管理机制的优化设计［5］。从实践角度来看，高水平专业群建设项目管理机制运行的过程，包含立项管理、采购管理、财务管理、资产管理、绩效管理等。上述过程管理的优劣，直接影响高水平专业群项目进度计划和项目进度控制。

2     高水平专业群建设项目管理的困境

调研发现，不同院校的高水平专业群建设管理部门有教务处，有归口科研部门，也有专门成立职能部门对口管理。不管是哪一个部门牵头管理，在高水平专业群项目建设实践中，普遍存在立项难、落地难、建设效果差等管理困境。

2.1   立项难

按照项目管理的逻辑，一般是要求拟立项建设项目在前一年的年底完成立项的论证和技术方案的设计工作，形成可编制、可执行的计划文本。但一方面，很多院校尚未形成“待建设项目的储备库”，每年都要临时性、突击性思考下一年建设项目内容，很难在较短时间內形成工作计划相对成熟、内容建设相对翔实、预算方案相对精准的项目申报书；另一方面很多院校高水平专业群项目建设中，项目立项决策大多采用院校领导“院长办公会”“党委会”等集体决策的方法。这一方法虽然从表面上看相对合理，但是在具体实践中遇到了许多问题。比如，项目决策需要应用多个学科的知识点，需要考虑到经济、财务、市场等多个方面，但校领导在进行决策或商讨时并没有掌握这些方面的专业知识，导致最后的决策容易受到领导主观因素的影响，无法保障决策的专业性和合理性。所以，最终所商讨之后的项目方案可行性比较低，一些内容脱离实际，造成项目“难产”、立项难。

2.2   落地难

立项完成后，项目建设转入落地实施阶段，这个阶段是项目的效能产出阶段，也是计划的具体推进过程，但从多所院校高水平专业群建设实际来看，这个阶段往往费时费力，进程长，普遍存在采购难、资产验收滞后、项目推动缓慢等问题。原因如下。

首先，项目负责人“独木难成林”，项目推进困难。项目建设经常需要由负责人一人管理，在项目实施期间只有负责人和很少的团队成员熟悉项目内容，负责人不仅需要完成项目目标，还需要在开展项目建设时应用资源、作出人员安排等，负责人在处理相关工作时容易遇到问题，项目的进度比较慢，决策方案执行难度比较大，需要负责人耗费时间和他人进行沟通，从中做好协调工作，时间一长便会影响参与成员的积极性。假如在管理期间没有实行科学的分工和协调制度，必然会直接影响项目的进展。

其次，项目管理体系不完善，遇到问题参与者会推脱责任。项目建设比较特殊，不是仅凭借个人或某个部门的力量便能完成项目目标，想要完成项目目标，需要全体成员共同努力。在实施项目管理期间需要同时运用计划、资金、决策等多个职能，因此管理阶段参与主体非常多，每个主体的定位都不一样。如果没有配套的项目建设管理体系、清晰的建设项目管理组织结构、明确的激励机制，时间一长，便会产生权责不明确、交叉管理以及工作积极性低的问题，就会产生相互推诿和不作为现象，而这些问题都会影响项目建设的顺利推进，有可能导致项目失败。

2.3   建设效果差

资金执行不到位、绩效完成不达标是高水平专业群建设的两个“痛点”。项目建设属于多目标决策，需要对经济因素和非经济因素进行综合权衡，在决策期间不仅要关注经济因素，还要关注社会、政治等多方非经济因素。但是，这些非经济因素无法以量化的形式为决策提供依据，而這也让决策变得更加复杂，决策者无法在短时间内作出合理的决定，从而影响项目资金执行率、绩效目标达成度。同时，高水平专业群项目往往建设周期长、参与部门众多，在项目实际执行中，常常因为多层级决策和多头管理，分散项目建设和执行的“动力”，很难形成建设“合力”，从而造成项目建设效果较差。

3     优化高水平专业群建设中项目管理机制的思考

高水平专业群建设中项目众多，管理理念和机制有待创新，在深化高水平专业群建设项目管理机制体制改革过程中，为了更好地解决立项难、落地难、建设效果差等问题，必须从立项准备工作入手，重视立项调研工作，结合院校实际，厘清不同部门的管理和建设责任，构建一站式协同管理中心，注重建设结果反馈工作，形成“建设+成果”的循环机制。

3.1   重调研——推动立项工作高效有序开展

重视调查研究是需要坚持的一项优良传统，尤其是对高水平专业群建设工作来说，注重调研、务实求真有着特别的意义。不管是对建设部门还是管理部门的调研，高水平专业群拟建设项目一定要严格按照既定的目标，申报书填写要相对完整，建设内容要成体系，资金测算明细要准确，根据各自实际情况，在总结项目建设经验的基础上，认真做好2～3年项目库编制工作，高质量地完成申报工作。调研过程中，要指导立项工作坚持三项基本原则。一是必要性。计划的项目必须与专业群发展规划对接，不管是硬件设施的添加，还是软件的配备，一定要按照基本办学条件—特色办学条件—一流办学条件的路径来实现，重点突出高水平专业群建设的“高”字。二是可行性。项目实施中教师是否到位、地点是否合适、资金配备是否合理，这些都是立项工作开展应该考虑的要素。三是效益性。职业院校肩负着为社会提供培训和服务的职责，而通过这些培训和服务，提升教师综合素质能力、提高学校的影响力和知名度，塑造良好的社会形象，实际上是一种“双赢”的过程。

总之，“没有调查，就没有发言权”。立项前期工作要“注重调研”，切忌“做样子”。

3.2   重推进——构建一站式协同管理中心

所有正确的思路、决策和目标都需要以实干为基础，如果脱离实践，将无法完成。在高水平专业群建设项目管理实施过程中，必须精准实行。应健全高水平专业群建设具体项目的计划、预算、决策、实施、结项与监督机制，提升效率和规范性，明确项目管理、经费管理、采购管理、资产管理、人事管理、决策管理、监督管理与基建后勤支持、信息化支持等职责，建立业务流程机制。基层项目是具体的业务建设和经济责任主体，业务和经费审核流程由三个层面组成。①项目层管理与审核。项目层由项目参与人、基层项目负责人、二级项目负责人、一级项目负责人组成，负责各级项目的计划、实施、经费与结项。②职能层管理与审核。职能层由建设部门负责人、管理部门负责人与学院办公室（请示、用印等流程）、财务处（负责预算、报销等流程）、采购中心（采购等流程）、资产管理处（资产等流程）等部门的负责人组成，负责职能领域的规范管理和服务保障。③决策层审核与批准。决策层由管理部门分管领导、建设部门分管领导（院校组一级任务和专业群的分管领导）、院长组成，负责批准具体业务和经费流程。

通过对业务流程的分析与解读，巧妙运用服务型政府相关理论——简政放权，切实转变职能，构建高水平专业群建设“一站式协同”管理中心。一站式协同管理中心在完工之后需要长期展现价值，主要是做好管护工作，有关职能部门需要根据“五有”要求规范工作，创建管理部门，保障管理经费充足，配备专业人才，备有设备仓库，落实管理制度。

3.3   重反馈——形成“建设+成果”的循环机制

高水平专业群建设项目的建设周期非常长，内容相对复杂，制定目标多，能够应用的资源有限，建设期间需要临时组建团队。基于上述项目特征，项目在实施期间更要讲求效能，不能为了建设而建设，而是要重视建设结果的反馈，可以在项目建设初期、中期，边建设、边总结，边反馈、边调整。所得到的反馈信息能够为之后的价值判断和决策提供重要参考，从而使得项目建设后期的成效能够朝着既定目标前进。要根据《深化新时代教育评价改革总体方案》，应用改进结果评价、强化过程评价、探索增值评价、健全综合评价这4种评价方式，落实教育评价改革任务，推动高水平专业群建设形成项目“建设+成果”的循环

机制。

4     结束语

高水平专业群建设是一个整体、宏观的全校性建设工程，该类项目的管理一定是一个系统性、全局性、全过程性的综合性管理。职业院校需要把制定政策、整体规划等顶层设计工作作为重点，把一部分权力下放，让专业部门拥有更大的管理和运行权，充分展现管理职能的专业优势，进而提高项目管理的质量和效果。高水平专业群建设项目管理要坚持把项目建设作为高水平专业群建设的第一抓手，精心谋划，“注重调研、精准实行、讲求效能”，在项目建设中不断完善项目储备、项目生成、项目监管、项目跟踪督查、项目绩效考评等机制，促使项目建设取得明显成效。

主要参考文献

［1］蒋海宁.加强内部管理、注重团队建设、确保工作成效：关于项目监理部内部管理的一些见解［J］.建设监理，2010（5）：23-25.

［2］张吉国，王昱.健全防御机制、注重长效管理、确保项目实施成效［J］.中国水利，2014（18）：32-33，44.

［3］王战军，常琅，蔺跟荣.“双一流”建设成效评价与动态监测［J］.学位与研究生教育，2022（11）：47-54.

［4］张红耘，陈树民.探索“注重调研·精准实行·讲求效能”之路［J］.求知导刊，2020（24）：8-10.

［5］曾金华.更加注重政策效能和资金效益［N］.经济日报，2022-12-19（5）.

［收稿日期］2023-04-04

［作者简介］石丽娟（1984— ），女，安徽池州人，硕士，助理研究员，主要研究方向：区域经济发展、教育管理；王强（1985— ），男，山东济宁人，硕士，助理研究员，主要研究方向：教育经济与管理。