组织机构运行评估管理实践

2024-01-12王凤聚董超刚申坤王月李元龙北京航天长征飞行器研究所

航天工业管理 2023年10期

王凤聚、董超、刚申坤、王月、李元龙 /北京航天长征飞行器研究所

对标中国航天科技集团有限公司和中国航天运载火箭技术研究院的发展目标，北京航天长征飞行器研究所通过自我评估发现还存在一定差距，具体表现为批生产组织管理及抓产品的能力不足，供应商（链）管理相对弱化，创新体系及预研项目管理有待统筹加强，科技委工作还需进一步做实做细，组织经营相对弱化，市场职能及价格管理能力不足等。

为解决上述问题，研究所对部分机关组织机构进行调整改革，撤销E 部门、F 部门，设立A 部门、B 部门、C 部门和D 部门（与A 部门合署办公），促进治理体系和治理能力现代化，着力提升产品供给保障、自主创新和现代化经营管理三大能力，实现高质量发展。

每个部门工作各有侧重。A 部门侧重于创新引领，加强技术体系建设、核心专业建设和预先研究管理。B 部门侧重于综合统筹，在研究所层面统筹好市场开拓、合同签订、经费使用、价格成本等核心经营要素，彻底改变原来由型号绝对主导、“一统到底”的局面。C 部门侧重于完成任务，抓短线、抓短板，切实采取组织层面的有效措施，做到科研生产任务的序时完成。D 部门侧重于做好项目的评审评估及以成本为导向的要素融入，把技术方向、专业方向、基础方向打好、打牢，加强人才培养，推动人才建设。

运行一段时间后，研究所拟对调整后的组织机构进行评估，总结相关部门在运行过程中的经验、存在的困难，提出改进建议，以更好地实现改革目标。同时，评估结论将作为后续改进组织机构与编制管理的重要参考依据。

一、工作与实践

1.评估基本情况

（1）评估对象

仅对A 部门（D 部门）、B 部门、C 部门在成立、运行中的组织机构调整论证和运行过程效果进行评估，不含对相关改革论证、领导干部履职能力的评价。

（2）评估原则

一是公正性。以充分的事实为依据，以公正、客观的态度收集有关数据与资料。

二是科学性。运用科学的方法，根据研究院的评估要求，结合研究所实际，形成评估模板，细化评估要素。

三是全面性。采用部门自评、相关方评价相结合的方式，通过报告、表格、座谈等形式开展，全面评估上述组织机构运行情况。

四是对标性。本次评估对照组织机构设立目标，对组织机构设计的适宜性、组织机构运行的有效性进行综合评价。

2.评估工作框架

根据相关组织机构管理要求，组织机构设立或调整后，归口管理部门应定期组织评估，内容包括但不限于职责履行、管理规范、工作绩效、人员效能等。评估结论将作为改进组织机构与编制管理的重要依据。

组织机构运行评估工作框架如图1 所示，主要包括自评、相关方评价、综合分析三个步骤。自评工作包括组织设计、管理效能、工作成绩和问题建议等内容。组织设计是对本部门的职责分工程度、编制符合性及履职充分性等方面进行自评；管理效能是对本部门的规章制度完备性、流程顺畅性等方面进行自评；工作成绩和问题建议是对部门运行期间的成绩进行总结、提出改进建议。

图1 组织机构运行评估工作框架

3.自我评估

（1）自评工作方法

自评工作主要从组织设计、管理效能等方面详细阐述组织机构运行情况，以及取得的主要成绩、存在的困难、问题与解决建议，工作内容如图2 所示。其中，组织设计要求根据研究所对本部门的定位，阐述本部门的职责分工是否合理，在运行过程中是否充分履职，与部门成立时相比是否有调整、调减的职责，部门内岗位分工是否合理。管理效能要求阐述本部门的制度是否完备、更新，流程是否清晰、优化，与关联方（重点是用户、上级机关、供应商）的对接是否顺畅、及时，管理水平是否提升。主要成绩分为年度工作完成情况和基础性、长远性工作开展情况。存在的困难、问题及解决建议要求简述部门运行过程中存在的需研究所层面协调解决的困难、问题，聚焦本部门与研究所内相关部门的分工界面是否清晰，本部门的人员配置是否合理（编制数、岗位任职资格要求）。

图2 自评工作内容

（2）自评结果

一是部门职责。与部门成立文件相比，涉及分工调整1 项，即型号科研生产二级计划（院级计划）业务由B 部门划转至C 部门；涉及进一步明确业务主管部门3 项，分别为某领域和某业务由A 部门负责，物资采购由B 部门负责（采购的归口管理部门不变，仍为B 部门），供应链强壮型工程由C 部门负责（供应商的归口管理部门不变，仍为B 部门）。

二是班组设置。与部门成立文件相比，涉及班组调整1 项，即C 部门下设的综合管理、型号管理、综合保障3 个班组调整为某型号管理组、某管理组和综合管理及保障组。

三是人员配备。与部门成立时相比，部门目前实际在岗人数均有所增加，其中，C 部门超编3 人，B 部门、A 部门（D 部门）实际在岗人数与编制数一致。

四是制度流程体系建设。与部门成立文件要求相比，D 部门按时完成了任务，A 部门、B 部门、C 部门重要规章制度的制定、修订进度均有所滞后。根据自评报告结果，D 部门已制定科技委专业组工作信息备案流程、科技委主持评审工作流程、科技委学术交流活动管理流程，其余各部门开展的流程梳理多是调整原有流程的适应性，且局限于本部门，对跨部门流程梳理与优化，尤其是新业务流程梳理开展较少，尚未取得有效进展。

五是关联方分析。A 部门（D 部门）、B 部门、C 部门均具有直面用户、上级主管机关众多的特点，能够及时了解用户需求，与上级主管机关沟通顺畅，对供应商采取了相关管控措施。如B 部门开展了用户信息分类采集工作，C 部门建立了重点配套单位领导责任制。

六是存在的困难、问题及解决建议。在部门分工和业务开展方面，存在的问题包括市场开发管理未成体系，机制尚未固化，价格管理能力亟待提升，一体化经营有待加强，供方管控力度不足，合同计划匹配性不足等。针对上述问题，相关部门均提出了具体解决措施建议。

针对现有人员配置，A 部门（D 部门）、B 部门均提出人力资源紧张问题，并列举了具体理由。C 部门提出人员能力有待提升问题，并提出后续改进计划。

4.相关方评价

（1）相关方评价方法

一是问卷调查。问卷调查面向研究所属单位内部相关方，针对不同的问卷调查对象设置不同的问题，如图3 所示。其中，面向研究所领导、科技委主任、总研究师、“两总”等相关方，问题主要围绕有关组织机构的基础运行、参谋作用发挥、执行力水平、综合能力评价等方面设置。基础运行方面包括该部门的定位职责、制度流程建设等情况；参谋作用发挥方面包括该部门的政策研究、发现问题、提出对策解决问题等情况；执行力水平方面包括该部门对上级要求的理解转化、工作策划、责任担当、工作完成质量和及时性等情况；综合评价方面包括该部门的工作难点、整体满意度评价、后续发展建议等情况。

图3 相关方问卷调查问题设置情况

面向部门中层干部、研究所属公司管理层等相关方，问题主要围绕有关组织机构的基础运行、业务工作水平、综合能力评价等方面设置。基础运行方面包括该部门的定位职责、制度流程建设等情况，业务工作水平方面包括该部门的理解转化、工作策划、责任担当、工作完成质量和及时性、服务保障水平等情况，综合评价方面包括该部门的工作难点、整体满意度评价、后续发展建议等情况。

二是访谈。面向部分所领导、型号“两总”和中层干部进行访谈，针对有关组织机构运行整体情况、具体工作等进行调查，将反馈意见进行分类汇总、整理和分析，形成访谈结果。

（2）相关方评价结果

一是问卷调查结果。本次问卷调查共收到有效答卷近百份，其中所领导、科技委主任、总研究师、“两总”答卷占28%，机关和研究室中层干部、所属公司管理层答卷占72%。大部分答题者对A 部门（D 部门）、B 部门和C 部门运行情况表示满意，同时也反映出部分业务工作水平需要进一步提升，见表1。

表1 有关部门运行相关方问卷调查结果分析表

二是访谈结果。访谈阶段共访谈几十人，其中所领导、科技委主任、总研究师、“两总”占54%，机关和研究室中层干部、研究所属公司管理层占46%。

访谈内容未做具体限定，包括但不限于有关组织机构的定位职责、业务工作水平、运行问题和后续发展建议等。对访谈结果进行汇总、整合和分析后结果显示，受访者对A 部门（D 部门）、B 部门、C 部门的运行评价整体较为满意，同时也提出了许多具体意见和建议。其中，共性意见3 条，即人员能力有待提升、项目经费管理与计划管理配合不够紧密、新项目管理的分工界面不够清晰。

1.4.1 输精用具预温。在输精前把采精用的集精杯、输精用胶头滴管或微量移液器吸头放到干燥箱中，38℃预热20分钟。

5.创新点

构建组织机构运行评估的运行程序、评估方法和评估改进工作框架，有效促进组织机构管理的良性变革，巩固研究所改革成果。

以自评和相关方评价相结合的方式，确保有关机构运行评估的全面性、客观性和科学性，为后续优化组织机构评估工作提供思路。

通过本次评估工作，总结组织机构与编制管理中存在的问题，为后续管理优化提供重要参考依据。

二、实践效果

通过上述评估工作不难看出，各相关部门定位明确、职责清晰、运行有效，出色地完成了年度各项任务，并开展了大量基础性、长远性工作，有力促进了研究所产品供给保障能力、自主创新能力和现代化经营管理能力的提升，推动了研究所高质量发展。A 部门强化创新引领作用，预研管理工作更加规范、有效，创新活力得到进一步释放；D 部门通过建章立制，实现科技委工作做实、做深，科技委的评审把关、技术牵引、人才培养等作用逐步显现；B 部门完成多项开创性工作，市场开拓逐步向好，合同签订愈加规范，经费使用加强统筹，价格成本工作平稳起步，在综合统筹方面发挥一定的作用；C 部门加强科研生产计划管理，科研生产流程更加规范，狠抓短线瓶颈，助力研究所圆满完成年度科研生产任务。

同时，通过本次评估发现，组织机构与编制管理过程中存在一定的问题，包括组织机构管理与专项调整论证问题和新部门运行中存在的共性问题。

1.组织机构管理与专项调整论证问题

（1）机构调整的前期论证与运行管理不够规范

针对组织机构成立与调整，归口管理部门在研究所改革方案的细化和承接上，未能就相关部门的分工界面、接口关系、人员编制等进行详细论证，也未对相应制度、流程进行梳理，对相关部门成立后的分工调整、制度流程了解不足。

这一问题在调查问卷中也得到了印证：答题者对A 部门（D 部门）、B 部门、C 部门与其他部门分工界面的清晰程度的打分，普遍低于对其定位和职责的清晰程度的打分；对制度与流程建设水平满意度普遍较低，尤其是所领导和“两总”认为上述部门的制度建设水平一般及以下的，占比均超过了60%。

（2）组织机构管理距离“三定”的要求差距较大

新成立的A 部门（D 部门）、B 部门和C 部门的编制数是基于原E 部门、F 部门的实际人数而定，而非针对调整后的部门职责和业务量开展编制论证。此次评估，A 部门（D 部门）、B 部门均提出了人力资源不足的问题，间接影响了研究所经营能力和市场开拓水平的进一步提高。这反映出所办公室作为组织机构与编制工作的归口管理部门，在日常的组织机构管理和专项的组织机构调整论证过程中，并没有将定职责、定机构、定编制的管理要求落到实处。

2.新部门在运行中的共性问题

（1）适应新机构的制度与流程体系建设滞后

A 部门（D 部门）、B 部门、C 部门实际的制度、流程梳理进度普遍滞后。在各相关部门提交的自评材料中，未对本部门的流程进行全面梳理，对跨部门流程梳理与优化，尤其是新业务流程梳理开展较少，如对于项目的经费管理、合同管理、计划管理、产品进度管理等协同推进事项，未形成双方参与、信息共享、分工合理、权责清晰、流程明确的工作机制，工作中存在具体事项协商不定、被动办理、影响科研生产的情况。

（2）适应新形势的专业化人才队伍尚未建立

在问卷调查中，相当一部分答题者认为A 部门（D 部门）、B 部门、C 部门业务较新、工作难度大，部门人员主动工作意识、责任心、专业化水平需要提升，成为影响这些部门能力提升的部分原因。这一问题在访谈中也得到了印证。多位访谈对象均提到，面对新形势，A 部门（D 部门）、B 部门、C 部门的人员能力有待进一步提升。