浅谈PDCA循环法在四型统筹研保项目立项论证中的具体运用

陶婧姣、蒋孛、龚晓刚、赵月、范兰兰 ／北京航天长征飞行器研究所

经过国家“十一五”规划到“十三五”规划期间军工固定资产投资项目的建设，国防科技工业能力水平显著提高，有力支撑了科研任务，夯实了发展基础。“十四五”时期，军工固定资产投资必须提供更加坚实有力的支撑保障。随着军工固定资产投资的发展壮大，增强核心竞争力成为项目论证的重点考量，尤其是在财政资金短缺，国家投资重点转向关键核心能力建设后，对建设单位统筹定位建设需求并深入迭代提出了更加严格的要求。为了更好地应对趋势的转变，有必要在项目申报源头加强项目论证管理，构建基于项目论证的闭环管理模式。

一、工作与实践

1.军工固定资产投资项目论证管理的概念

军工固定资产投资项目是指为了保障科研任务形成特定的生产能力或使用效能而进行投资和建设并形成固定资产的各类项目，包括工艺设备、软件购置及土建工程实施。军工固定资产投资项目论证是指从启动项目立项到项目建议书立项获批阶段，根据国家的投资指导意见，结合单位自身发展需求、能力现状及能力差距，跨专业、多维度、多角度描述项目建设的必要性，最终达到建设目标和建设成效的过程。军工固定资产投资项目论证管理是指通过科学的管理模式，利用多元化论证方法，统筹多方核心能力需求，高质高效完成项目建议书编制，使项目最终成功实现立项获批的管理过程。

2.军工固定资产投资项目论证管理的目标

军工固定资产投资项目论证管理的最终目标是实现项目立项申报成功获批，为单位核心能力的长远发展取得国家资金支持。上述目标又可以分解成3 个阶段性目标：第一，准确定位建设需求（快速形成论证策划）；第二，提升项目建议书编制质量（高质量完成建议书编制）；第三，提升项目论证管理水平（动态调整，精确中靶）。3 个阶段性目标逐步递进，助力最终目标的实现。

3.军工固定资产投资项目论证管理的原则

一是把方向——围绕能力布局；二是抓重点——突出核心关键；三是转思维——统筹建设需求；四是促提升——提高投资效益。

4.军工固定资产投资项目论证管理流程

军工固定资产投资项目论证管理流程是一种有计划、有秩序的动态管理过程，包括明确要求、制定计划；启动论证、计划实施；例会监督、动态管理；评审评估、持续改进。这种动态管理流程代表了PDCA 工作的4 个阶段，即计划P（Plan）、实施D（Do）、检查C（Check）、处置A（Action)（见图1）。项目论证管理按这4 个阶段周而复始地工作，形成PDCA 循环，通过持续循环使论证过程的目标业绩持续改进。其中，检查阶段内部有一个小的PDCA子循环，需要反复迭代直至达到目标。PDCA 循环呈现阶梯式上升的趋势，是一个持续改进的过程，每循环一次，就可以解决一部分问题，取得一部分成果，提升一次水平。将PDCA 循环模式系统中的观点和动态控制原理应用于项目论证管理流程中，可以使论证各环节互相支撑、彼此促进，形成动态的闭环管理，提升项目论证效果。

图1 PDCA循环法流程图

（1）深入理解论证背景要求，制定科学合理的顶层计划（Plan）

成立专业化论证团队，明确岗位支撑职责。能力建设项目有着国家投资、保障科研任务的背景。随着国力的逐渐增强，能力建设项目也日趋大型化、复杂化，项目管理也越来越规范、严谨，对项目论证管理提出了更高的要求；同时论证工作是一项复杂的系统工程，需要各方人员密切配合，明确分工，互相补位，这是保证整个论证工作有条不紊、有序开展的核心和润滑剂。为了确保项目论证工作顺利开展，加强项目规划论证工作的科学性、合理性，进一步落实项目责任制，有必要组建专门的能力建设项目论证团队。项目论证团队需具有扎实的技术和行业背景知识，具有判断、分析和解决项目问题的能力，具备较好的沟通、协调能力。从论证管理层面，项目论证团队可分为领导小组和论证工作组两个部分，各成员具体职责见表1。

项目论证团队组建完成后，组织论证团队成员进行讨论，拟定项目密级，明确主笔部门及主笔人员，形成项目初步论证启动表，标志着项目论证工作正式启动。

评估结果纳入绩效考核，强化落实终身责任。项目论证中，需将项目立项评估结果纳入需求部门的绩效考核中。为保证项目总体申报效果，可设置一个审减率预期目标值，分别在目标值上下对应设置两个打分体系，根据立项评估结果，判定是否低于（含达到）目标值或高于目标值，然后再选择打分体系。在选定打分体系中，将各需求部门的申报金额审减率与整体项目申报金额审减率进行对比，审减率高的情况均不得分；审减率低的情况可按照审减率进行排序等比得分。对金额较大的重大设备采购，可根据项目论证管理要求，明确论证相关人员需要相应承担的终身责任，明确论证团队相关责任人并签订承诺书，统筹协调资源，确保论证材料的准确性和完整性。

制定全周期管理计划，详实周密分解策划报告。制定论证计划是全流程项目管理中绘制蓝图的第一步，根据国家投资指导意见及论证要求，紧密围绕论证目标，瞄准研制技术难题，统筹考虑建设周期、多项交叉工作、多个能力需求群体、多种论证资源需求等因素，制定详实周密的论证计划，形成论证项目策划报告。

（2）精准把握启动论证，统筹规范计划实施（Do）

依据论证项目策划报告，项目论证团队可启动项目建议书编制工作。首先，进行建设需求的收集与整理。项目实施部门分析国家投资政策、项目具体需求后，召开布置会，根据各需求部门提出的建设需求，结合能力建设规划布局，本着资源配置合理化、最优化的原则，发挥主观能动性，对建设内容进行统筹与筛选。其次，项目实施部门组织需求部门根据建设需求，撰写论证材料，重点描述建设必要性，并精准把握论证内容的方向和颗粒度。再次，项目论证团队将建设必要性及建设方案提交设计院，进行项目建议书编制及合稿工作。最后，项目论证团队提交完成的项目建议书初稿，开始单位内部审查流程，做出决策。由于能力建设项目受国家政策导向性影响较大，在论证过程中需要能力建设项目实施部门熟悉国家政策文件，对申报材料的合规性进行严格把关，及时统筹安排，落实上级单位提出的要求，协调各参与方的需求，解决项目论证过程中的棘手问题，确保立项材料编制质量。

（3）依托例会强化监督管理，动态分析确保论证效果（Check/PDCA 小循环）

在本阶段继续引入PDCA 循环的概念，细化监督环节管理要求，在PDCA 四个阶段内部开展小循环，强化项目论证迭代效果。

设置里程碑节点，保证计划执行不偏离（Plan）。项目论证全过程涉及多个阶段，如建设需求统计阶段、建设必要性及建设方案编制阶段、土建工程方案编制阶段、项目建议书编制阶段、单项论证报告编制阶段等。具体论证中，可按顺序排列各阶段，每个阶段有互相交叉与重合的部分，也存在着一个甚至多个标志性的可交付成果。因此，建立和制定周调度会机制，在这些里程碑式的关键节点（见表2），组织论证团队进行审查，及时分析问题，提出对策，保证每一个阶段都能确认是否偏离建设目标。

高效协调沟通，推动待办闭环管理（Do）。依托周例会机制，根据项目论证过程中的里程碑节点，提前安排好会议议程，项目实施主管部门汇报项目论证进展情况，组织统筹协调解决各类问题，会后及时形成会议纪要，监督待办事项闭环管理；保持与上级单位的高频汇报与沟通，第一时间获取最新论证要求，及时解读上级单位指示并传递给需求部门，确保有效落实工作要求；通过上述机制加快推进项目立项申报工作。

明确关键审查要素，及时跟进监测结果(Check）。为了确保项目论证管理不偏离总体目标，保证论证方案的必要性、先进性、有效性，避免后期出现重大调整，需要对计划的实施进行监督和控制。通过周调度会、科技委、内部专家组等渠道，组织论证团队对项目建议书深化编制情况进行审查。建立审查要点的监测记录，明确审查要点内容和监测结果，保证监测记录的客观性、科学性、可追溯性，保证论证团队及时了解偏离计划的情况，并对产生偏差的原因进行分析，采取有效措施并及时总结，将正偏差作为经验，负偏差作为教训（见表3）。

表3 要点对标审查表

加强必要性分析，深化迭代完善报告（Action）。项目建议书编制完成并通过单位内部审查决策后，在进行立项评估之前，还需要对项目建议书的必要性论述进行反复迭代。具体可从以下几方面对项目建议书及单项论证报告进行完善：一是加强与关键技术的关联性，紧密围绕关键技术攻关，明确建设目标，突出重点，切实解决研制工作中的痛点及难点；二是实现核心专业的统筹发展，深入贯彻创新发展理念，突出单位核心优势专业，以提升核心竞争力为导向，开展条件建设；三是明确项目定位，统筹建设方案，做好与上级单位及其他建设单位的调研及交流工作，明确各单位任务分工及论证范畴，满足顶层能力布局要求；四是做好与已有条件和在建项目的衔接，充分消化和利用已建成项目的建设成果，统筹开展升级和补充建设，避免重复建设；五是做好土建面积分摊支撑，对于有土建分摊需求的项目，需做好与土建项目的沟通协调，明确可分摊的面积及具体位置，再根据楼层布局及使用情况，统筹安排进行分摊。

（4）外部审查助力评估，吸纳建议持续改进（Action）

为了保证项目论证方案更加合理，在正式立项评估之前需尽早发现问题并解决，在开展单位内部多轮次迭代修改后，可以邀请外部单位优势专业的专家进行评审。通过专家评审，可打开论证思路，借鉴优势经验，补充完善项目自身的论证材料。此举可以帮助论证团队解放思想，吸纳好的意见和建议，促进论证申报材料质量进一步提升，助力项目立项评估。

二、实践效果

三、后续思路

军工固定资产投资项目的前期论证管理从战略把控项目投资方向，从顶层牵引项目建设实施，从源头纠正项目计划偏差。在四型统筹研保项目立项论证管理过程中，引入PDCA 循环管理模式能够达到审减率预期目标，并在以下几方面为今后项目立项论证管理起到良好示范作用。

提升项目论证管理质量。PDCA 循环将整个论证过程划分为紧密衔接的四个阶段，通过对论证计划的制定、实施、监督统计、分析处理，形成计划实施与制定的情况对比，痛点一目了然，每一次循环都能及时准确解决一些问题，显著提高了项目建议书等申报材料的编制质量。

提升项目论证管理效率。在项目论证管理中利用PDCA 循环法，从根本上改变了论证工作分散、串行、冗长的状态。通过协同手段集中攻关、科学决策，项目论证周期缩短30%以上，项目论证管理效率大幅提升。

提升项目论证管理水平。通过边计划、边执行、边检查、边改进的循环，确保了论证中各个环节活动的顺利推进。每经过一次循环，论证管理水平都得到一次跃升，最终保障项目有计划、有监督、有控制地一步步实现建设目标，从根本上确保项目建设成效。

针对后续军工固定资产投资项目论证工作计划，我们将继续开展项目可行性研究论证以及其他项目的立项论证工作，后续我们将聚焦核心需求，加强计划管控，持续总结提升，打造专业团队，明确定位建设需求切入点，精准把握建设过程着力点，坚定瞄准建设成效落脚点。

聚焦核心需求。在立项论证过程中，精准解析申报要求，聚焦核心关键，本着从统筹建设需求出发、从系统长远角度考量、建设效能最大化实施的原则，开展技术攻关。

加强计划管控。通过定期召开周调度确认会、专题协调讨论会、关键节点审查会，统筹单位资源，协调解决瓶颈问题，强化执行效果，系统推进项目论证管理。

持续总结提升。及时固化成果，将立项论证过程中的流程、经验进行梳理总结和迭代完善，形成一套可借鉴的组织管理模式，为后续立项申报积累经验，以应对军工能力建设立项论新局面。

打造专业团队。培养团队默契与凝聚力，强化团队意识和执行力，打造专业化的论证团队，实现论证团队成员各尽其责，及时补位，目标一致，高质高效地推进项目论证工作。▲